第五篇    培训开发
第一章 培训开发概论
一、人力资源的培训与开发体系
　　培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。培训与开发是人力资源管理的基本核心。任何组织的管理，只要是涉及人员的聘用、选拔、晋升。培养和工作安排等项工作，都离不开培训与开发。特别是对于那些适应现代化发展需求的企业和组织来说，更是如此。
　　一般意义上的培训指各组织为适应业务及培育人才的需要，采用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重要职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。
　　培训开发的必要性体现在以下方面：首先，培训是员工迎接新技术革命挑战的需要。从本质上说，新技术革命在改变着社会劳动力的成分，不断增加着对专业技术人员新的需求。对员工进行培训，是避免由于工作能力较低而不适应新兴产业需要引起的“结构性失业”的有效途径。其次，培训是员工个人发展的需要，是使员工的潜在能力外在化的手段。通过培训，一方面使员工具有担任现职工作所需的学识技能；另一方面希望员工事先储备将来担任更重要职务所需的学识技能，以便一旦高级职务出现空缺即可预见以升补，避免延误时间与业务。此外，培训亦可解决知识与年龄同步老化。再次，培训是解决学能差距的需要。学能差距是指工作中所需要的学识技能与员工所具有的学识技能二者之间的差距，亦即岗位现任规范与实际工作能力间的差距。这种差距就应进行培训开发来补足。
　　培养与开发是指：组织通过学习、训练手段来提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地促进员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。
　　培训与开发是在组织或个人的职业需求基础上产生的。其内涵可用公式表示为：
　　培训与开发的需求＝需到达到的工作绩效＋当时实际的工作绩效。
培训开发
(一)培训开发体系
　　培训体系通常以各阶层培训和各职能培训（专业培训）作为基础而建立起来。
　　这里的各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层（上层、中层、基层）而进行的培训。一般可分为：经营干部培训，管理、监督人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。
　　另外一种重要的培训是各职能培训，它是对于经营管理的各职能（例如：业务、生产、人事、财务、研究开发等）而进行的培训。这一点我们可以采取各部门培训或者各阶层培训等方式来进行。换个说法，是否可以认为：各阶层培训是组织中的纵向培训，各职能培训是组织中的横向培训。
　　各阶层培训要对组织中的各阶层的作用和机能加以要求，为了圆满并且充分发挥培训的作用，必须依照必要的知识和技术来进行。要求各阶层的作用和机能，当然会因各职能层的情况而将有所不同。经营干部层是战略机能，管理、监督层是战术机能，一般员工是实施机能。这里有一点需要说明，阶层越往上，对他们要求的抽象度越高，更关心将来的事。相反，阶层较低的话，对他们的要求将主要集中在具体的并且是实际的事项上。
　　因此，在制定培训计划，决定采取何种方式进行培训时，一定要对各阶层的要求充分考虑，避免培训的盲目性。
　　各职能培训是指，依各项任务将组织分为纵向层次，为适应组织的职能，而有必要展开培训的做法。换个说法，也就是各专业的实务培训。
　　各阶层培训是对应于各阶层、基于共同的需求在横的方面建立项目；与此相对应、各职能培训是在履行各自职务的基础上以提高必要的专门知识和技能为目的的培训项目。当然，在各职能培训中也有必要区分一下阶层。例如虽说从事同一业务，但这里既有新员工，又有中层骨干和专门经营人员。不过因为要求他们各自的知识和技能不同，培训需求也不同。因此，严格地讲，一般称呼各职能培训也叫“各职能阶层培训”。
(二)培训开发种类
　　员工培训的种类很多，大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。第一种培训又可依其性质与目的不同再分为若干类。
1.职前培训
　　职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又可分为：
(1）一般性的职前培训。主要目的是使新员工了解本组织的一般情况。如组织内部各部门的职权，组织的简史，主要政策，今后发展方向及员工的权利义务与责任等，以增强员工对本组织的了解与信心。
(2）专业性的职前培训。主要目的是使新进员工切实掌握处理业务的原则、技术、程序与方法，以便在培训结束后即能胜任新的业务工作。
2.在职培训
　在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多为带职带薪。在职培训按照培训对象的不同又可分为共同性培训与专业性培训。
在职培训按其性质和目的的不同，又可分为以下几类：
(1）补充学能培训，指通过培训，对员工执行现任工作所需学识技能中的欠缺部分予以补充，目的在于使其胜任现职，增进效率。参加此种培训者均为现职员工。依其培训课程不同，又可分技能培训、学识技能培训及行政管理培训等。培训过程可采取由有经验的员工或技术主管担任指导，亦可为特定的需要举办实习培训。
(2）人际关系培训。指各组织为新进员工对人际关系的了解，增强员工相互间的合作、团结及和谐所进行的培训。依其主要课程不同，又可分为人群关系培训、意见沟通及领导统御培训等。
(3）运用智慧思考培训。指各组织为解决有关问题指定部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考。群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题。这种培训又可分为解决问题培训、创造力培训、激荡脑力培训、模拟培训、激发意愿与发挥潜能培训等。
在职培训的优点很多，如培训者所需花费的时间和精力较少，不需额外的教学设备，学习期间亦能从事生产工作，短期内无需更动日常工作等。
3.非在职培训
　　非在职培训是指组织的员工暂时离开现职，脱产到有关学术机构或以别的组织参加为期较长的培训。
二、培训开发的过程与方法
(一)培训开发的过程
人力资源的培训开发过程如图1-1所示：
　　组织关于人力资源的培训开发计划，是以对需要的分析为依据的。对任现职人员来说，它考虑的是目前职务对现职人员的要求。他的实际工作成绩与要求达到的成绩之间的差距，就是个人的培训需要。对新选拔出来的人员来说，下一个职务的要求与他们现有的才能之间的差距，就是其个人的培训需要，这两方面的个人培训需要，构成了组织培训计划的主体。此外，组织还要根据对未来组织内外环境变化的预测，来确定对未来主管人员的要求，这些要求作为未来组织发展的需要，在现在也应纳入培训计划，因此，这部分内容也是组织培训计划的重要组成部分。接下来，就是对主管人员的正式培训，培训的方式有两种，一种是在职培训；另一种是脱产培训，可以在企业内部或外部进行。最后考核评审培训的结果。
图1-1 （此处图略）
(二)培训的方法
1.理论培训
　　这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但总还需要在深度和广度上接受进一步培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等等。理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，德国的一些培训中心的做法，可供我们借鉴。他们在对主管人员进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些组织中经常遇到并需要及时处理的问题，编为若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
2.职务轮换
　　职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
3.提升
（1）有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的、将来拟提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划的提升，不仅上级主管人员知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级领导对下级进行有目的的培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。
（2）临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，例如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务，这样，临时提升就既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间能得到的锻炼就是很有限的。
4.设立副职
　　副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，副职对于培训主管人员都是很有益的。这种方法可以使配有副职的主管人员很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，由此培养他们的工作能力。而对受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，并观摩和学习现职主管人员分析问题、解决问题的能力和技巧。
5.研讨会
　　研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会、组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。同时，也可以通过参加讨论，通过参与组织一些大政方针的讨论，了解和学习利用集体智慧来解决各种问题的方法。
6.辅导
　　辅导对于负责培训的上级主管人员来说，是一种常规的培训方法。这也就是我们通常说的“传、帮、教”。辅导要着重注意培养受训者的自信心和独立工作的能力，培养他们在处理人、财、物、时间、信息等方面的管理技巧。需要注意的是，上级主管人员对辅导对象，既不能老是不放心，总是扶着、挽着，也不能撒手不管，听其自然，而应时时处处关心他们，提醒他们，帮助他们认识和克服自己的不足之处，发挥他们的特长，使之形成自己的一套管理和领导风格。
　　除了以上介绍的六种方法之外，还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等等。总之，各类各级组织在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己组织的特点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。
三、培训开发中应注意的问题
　　要做好培训工作，还须先注意到一些问题，以便使培训工作免受影响或少受影响，从而更好地达到培训的目的。
（一）培训工作必须与组织目标相结合
　　每一个组织都应清楚地认识到，培训主管人员的目的是为了提高主管人员的素质和能力，以更好地适应现职务或新职务的要求，保证组织目标的实现。因此，组织目标是组织一切活动紧紧围绕的中心，培训工作也不例外。如果培训工作与组织目标之间没有多大关系，或根本相脱节，那么，这样的培训工作不仅与培训本身的目的相悖，而且还有碍于组织目标的实现。
（二）上级主管人员必须积极支持和参与培训
　　组织的各级主管人员都应充分认识到培训的重要性，身体力行，积极支持和参与主管人员的培训工作，尤其是上层主管人员，这方面更要起表率的作用。作为上层主管人员，他应当为下级主管人员制订详细的培训计划，并保证这一计划在组织各层次、各部门中的贯彻执行；应当为下级主管人员的培训创造各种有利条件，为他们参加培训提供物质上、经济上和时间上的保证；应当积极鼓励下级主管人员参加培训，并为他们设置有利的环境，使受训者在培训中能运用新学到的知识，增长才干，获得经验。现在国内外许多组织都认为，领导者有培养下级的责任，如果培养不出好的下级，就不能认为是好的领导，并且将这点作为考核领导的一项重要内容。同时，无论是从组织还是从个人出发，上层主管人员都应对培训工作给予足够的重视。
（三)对培训者的要求
　　培训工作既有受训者，就得有培训者，培训者的来源无非是组织内部或外部两种。一般地，在对下级主管人员进行培训时，主要是依靠组织内各级主管人员作为培训者。由于上级主管人员和下级主管人员同处于一个组织中，因而他们能结合组织的具体问题进行培训，便于下级主管人员理解和接受。同时，他们的经验对下级也有直接的指导作用，便于下级主管人员的借鉴和运用。因此，从某种意义上说，组织内的各级主管人员是最好的培训者。但是，在涉及理论方面的培训时，一般多向组织外部聘请一些专家学者作为培训者。
（四)对受训者的要求
　　培训计划订得再好，培训准备做得再好，培训者选得再好，如果受训者是被迫而不是自愿的，那么其效果是可想而知的。“你能把一个人带进教室，但是你不能强迫一个人的思考”。这就是其中的道理所在。因此，作为上级主管人员，应该启发、诱导下级自愿学习，激发他们的学习愿望，使他们积极参与培训。培训工作只有受训者的管理愿望和学习愿望结合起来，才能达到预期的目的。但对那些不愿或不适合从事主管工作的人，组织也不必强人所难。
（五）培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合
　　培训的具体内容除了要考虑受训者所在的不同层次的要求外，更重要的是要考虑受训者各人的不同情况，根据他们的不同需求来决定具体的培训内容。对较低层次的受训者来说，虽然应该培养他们处理业务活动的能力，但由于他们长期工作在组织业务活动的第一线，因而所欠缺的可能是管理的基本知识和综合管理能力。即使是在同一层次的主管人员，由于他们各自的背景、经历和专业的不同，各自的性格、爱好和能力不同，他们对培训的需求也不会相同。例如从科技人员提拔为主管人员的人，需要学习的是管理的基本理论和方法；原来性格内向、不大喜好交往的人，那么就需要很好地补上人际交往这门课。总之，培训工作要从受训者的需求出发，根据组织特点，缺什么补什么，因人制宜。
（六）培训的方法必须有效
　　要使培训收到满意的效果，还必须根据具体情况，对各级主管人员因时、因地、因人而异地采用各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。没有哪一种方法能适应所有的要求。所以，培训方法的选择应以如何才能有效地满足个人的需要，以及实现组织主管人员的培养目标为基础。
（七）理论与实践必须相结合
　　一个主管人员如果只知道主管人员应该做些什么工作，而不知道如何去做，那么就永远成为不了一名主管人员。这好比一个学医的人，医学理论头头是道，但就是不知道如何运用这些知识为病人治病，当然他也成不了一名医生。同样，一个主管人员如果只是知道每天忙于应付各种日常事务，而不注重从理论上加以总结，那他也不绝不会成为优秀的主管人员，充其量是一个平庸的主管人员，而且还会因跟不上形势而最终被淘汰。因此，管理学理论与实践相结合是十分重要的。在培训时，必须注重学以致用，必须把理论上的培训与实践中的锻炼有机地结合起来，只有这样，才能有效地达到培训目的，培养出既有一定的理论水平，又有一定的实践经验，其素质和能力都比较高的合格的主管人员。
案例一：培训带来的好处
　　德国人贝叶、默西德斯和西蒙斯，都坚信培训会大有益处，在他们的公司里，有一半的劳动力定期参加自我培训大纲的学习训练。
　　在美国，一些技术尖端公司如 IBM，Xerox公司，波音公司及麦克多耐尔•达格拉斯公司，他们把销售收入的2.5％到3.5％用于培训，英国卓有成就的金融服务行业也是花差不多的钱进行投资。
　　培训应该对公司和个人双方都有好处，你怎么才能知道别人给你提供的良好培训建议呢？
　　培训部门有必要给你提供一些经验之谈，在个人决定和班组决定上引导你。你应感到你是在同一些商业行家打交道，这些人懂得公司的发展方向，在高级董事们那里有门路，且有他们做后台。
　　培训人在这项工作中必须是积极的，要鼓励经理们在培训过程中起一定作用，他们本人必须有一定的新经验来起这一作用。实际上，从长期的观点来说，他们可能回到垂直管理的行列。
　　培训部门应当检查思想观念，鼓励变革、寻求明日的问题，当培训不能解决你的问题时，应诚实地告诉你这一点。职业训练、公司企业的问题或招收人员都需引起注意。
　　目前出现了一个兴旺的培训行业，哪个公司企业如果没有培训部门或哪个公司期望提高现有的培训部，这一行业可以为你提供专门的或一般独立性的帮助。
案例二：日本重工业有限公司——从油船到航空空间
　　20世纪70年代中期，日本重工业有限公司是世界上最大的超级油船生产厂家，这家公司意识到它的产品在低价的竞争中是无力取胜的。
　　随着世界石油价格暴涨，对油船的需求也下降了，这家公司开始寻找新的市场。认真的研究结果表明，尽管日本在造船业居于领先地位，但在国际航空工业方面却落伍了，进一步的调查研究表明，在远东中型飞机的市场上有一个很大的空缺。这家公司马上开始一项前所未有的改组工作，这涉及到要综合地、深入地培训现有的企业管理人员和劳动力，教授他们新的技术，以便把这些造船工人转变成飞机技师。这家公司从其他一些有名望的公司引进了一些飞机发动机生产的专门技术，但是所有IHI公司的工作人员根据日本的“终生雇用”原则重新接受培训。这家公司到了20世纪80年代中期，已成为日本主要的飞机制造公司，并且迅速在国际市场上成为竞争对手。
第二章 全员培训
一、 全员培训概述
(一)全员培训势在必行
　　20世纪后半叶以来，世界经济和技术发展经历了深刻的变革，知识革命的浪潮汹涌澎湃。随着知识成为现代社会的主要推动力量，知识的载体——人被推到了前所未有的高度，在人事管理发展史上，世界迎来了一个人力资源管理的崭新时代。特别是80年代中期以来，人事管理领域发生了一系列新变化，也相应出现了许多新思想和新概念，诸如“人是最宝贵的资源”、“以人为中心的管理”、“人本主义管理”等提法到处可见；许多国家的企业掀起了“翻牌”运动，纷纷将“人事部”改成“人力资源部”；各国尤其是发达国家的教育经费和企业培训费用激增；人力资源管理理论蓬勃发展；人力资源管理被大学列为 “工商管理硕士”（MBA）教育的必修课、“人力资源管理”、“人力资源开发”的热潮空前高涨。
1.市场竞争要求全员培训
　　当今世界随着跨入21世纪也跨入了知识经济的时代，知识经济的内涵： 一是强调知识和信息作为知识经济的基础；二是强调人力资本和学习的重要性。当今时代，是要求人们必须终生学习的时代。不实现知识的不断更新，就必定要落后。
　　当代世界新技术革命所开创的信息时代向传统人事管理提出了一系列人力资源开发的新课题。
(1)随着世界范围内的经济竞争日益激烈，各国越来越关注本国的人力资源开发，各国的人力资源开发战略要求传统人事管理进行一番改造，从而成为实现这一战略的重要环节。战后，科技进步日新月异，信息革命来势迅猛，产品换代和产业结构调整不断加快，国际市场竞争激烈。在这场激烈的国际较量中，人才已成为各国综合实力提高的决定因素。为此，世界各国展开了激烈的人力争夺战。同时，各国纷纷把本国人力资源开发放在首要的战略地位，把科技进步和提高劳动者素质作为经济腾飞的支撑。因此，改造传统人事管理，使之肩负起人力资源开发的使命，就成为各国实现人力资源开发战略的必然要求。
(2)从20世纪40年代到50年代，由于电子计算机和空间技术的出现而开始了第三次技术革命。
　　它使西方国家的产业结构发生了巨大变化，使社会生产向着高度知识密集型和智能型方向发展。世界范围内高新技术的蓬勃发展与广泛应用，给人类带来了巨大的物质利益，工业自动化程度的提高不仅创造了更高的劳动生产率，而且大大减轻了人们在生产中的体力负担。但与此同时，由于自动化，即使人们的工作方式发生了变化，又带来了一定负面影响。
　　随着以微电子技术为标志的信息时代的到来，人们的工作方式变化了，但工作积极性呈下降趋势。
　　国外研究表明，工作所需技能种类越少、越单调，工作越乏味，工作中就更得不到学习和提高，因而员工越不想干。面对这种情况，如何激发员工的活力，如何开发员工的才能，这是新形势向传统人事管理提出的新课题。
2.发展中国家企业的培训
(1)在多年的培训工作中，我们发现，参加培训的员工知识结构层次不同、业务水平参差不齐，因而学员对培训的期望值也就不同。而在教学过程中，如果迁就较低水平的学员，会使一部分学员失去学习的兴趣，如果迁就较高水平的学员，也会挫伤另一部分学员学习的热情，因此既增加了培训难度，又难实现培训要求。
(2)一些管理人员或由于自身知识层次偏低，或对知识经济的到来认识不到或重视不够，在经营中思想观念、服务水平滞后，工作靠经验、靠上级指令，不仅忽视加强自身的学习和提高，而且还认为培训工作是可有可无的装饰。虽然我们陆续开发了岗位资格培训项目，并举办了多期相应的培训班，但部分参加岗位资格培训的管理人员，在承认培训班的所学内容不错的同时，认为与实际情况不符，仍坚持原来的思想，缺乏积极接受、主动思考、将所学的知识应用到工作中的态度。
(3)培训与使用脱节，难以调动学员学习的积极性，也给培训部门增加了组织管理的难度。由于某些客观因素，安排的教学内容与参训人员的本职岗位相差较远，或通过学习、培训，学员虽然学到不少知识、技能，却没有机会施展才能。这样，造成学员学习积极性不高，逐渐视培训为“休养”、“游乐”的一种方式。
　　近几十年来，随着世界经济的飞跃发展以及知识更新速度的加快，它在企业生产经营活动中的地位与作用与日俱增，是影响企业发展的一项重要因素。 “今天的教育就是十年后的工业”。这句话已经成为很多企业家的座右铭。
　　企业职工培训，是指企业根据自身发展的需要，为提高劳动者从事各种职业所需的政治理论、科学技术知识及操作技能而进行的各种形式的教育与训练
　　由于现代科学技术日新月异地飞速发展，一个企业组织要使自己的员工不断地适应新形势的发展要求，要不断地提高企业经营管理的效益，以及要使自己的企业能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势，使自己永远立于不败之地，就必须十分重视对本企业组织员工的培训和人力资源的开发。这是关系到本企业组织的生存和发展的一项根本性的战略任务。
　　根据有关学者的论述和我们在培训中的实践经验，我们把企业组织员工的培训定义为：企业组织员工的培训是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观。
　　工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。在这个定义中，包含着三层意思：第一，它说明了企业员工培训的主要目的和要求；第二，说明了培训的主要内容和范围；第三，说明了培训是一个企业组织有计划、有组织的一切努力。
（1）企业职工培训是现代化大工业生产的客观要求
　　在工业化初期的工场手工业条件下，劳动过程单一，劳动组织简单，分工与协作并不明显。劳动技能的传授与学习，通过简单的模仿与师傅带徒弟的方式即可实现，不需要组织单独的培训活动。随着生产的不断发展，分工越来越细密，劳动组织越来越复杂，专业化与协作的要求越来越高，大量新工艺、新工种、新岗位、新职务不断出现。
　　现代人力资本理论认为，劳动的智力和技能是人力资源质量的一个重要组成部分。提高劳动者的专业技能，已经成为企业生存与发展的关键所在。正如日本松下电器公司创始人松下幸之助所说的：“事业在人，企业不管创造了多么完善的劳动组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果。”在现代生产经营过程中，大力发展企业职工培训不仅是现实的需要，而且具有战略意义。
　　现代社会一方面创造了许多新的职业，如各国目前需要的大量的计算机程序人员和操作人员，另一方面又淘汰了不少老的工作或使原来老的工作岗位增添了新的工作内容。另外，随着我国经济改革的深入和市场经济的日益健全，使我国一方面大量需要金融、房地产等第三产业的人才，另一方面又拥有许多企业改革中精简下来的“闲余人员”。
（2）培训精简下来的“闲余人员”去从事企业或社会兴办的第三产业的工作
这是发展中国家企业所面临的一项紧迫的培训任务。
（3）培训员工去担当新的工作，或虽然是原来的工作，但工作内容已有了改变
　　我们现在正站在一个新时代的起点，身处人类文明史上最重要的时刻。这是一个科技发展日新月异、经济机遇空前增多的时代，世界正由工业社会进入信息社会，并向更加激动人心的方向迈进。科学技术是第一生产力。现代科技的发展，必然给企业生产经营带来巨大的推动力量。高速发展的科学技术既描绘了诱人的前景，也提出了巨大的挑战。
　　在科学技术高度发达的时代，知识更新、技术更新、产品更新、设备更新的速度大大加快，更新的周期大大缩短。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须努力提高职工素质。
　　职工文化与技术素质较低是影响发展中国家经济发展的桎梏。据权威部门统计，1987年发展中国家12岁以上人口的文盲半文盲占该年龄组人口的26.77％，各类专业技术人员仅占在业人口的4.49％。职工队伍素质低严重地影响了我国四化建设的实现。要想解决这个矛盾，除了从儿童时期入手大力发展普通教育，提高全民族的文化水平之外，大力开展企业职工培训也是一项可以立竿见影的途径。通过在企业有计划、有组织地开展培训活动，可以大规模地提高在职人员的文化、技术与思想水平，增强企业的凝聚力。
（4）从员工本人的期望来看，广大员工，特别是广大年轻的员工，都希望从事具有挑战性的工作，都希望在自己的工作中有成长的机会这就给企业的管理者提出了一个极其严峻的问题：如何才能不断地给员工分配具有挑战性的工作？如何才能给他们提供发展的机会？回答是，培训与开发是一条重要的途径。培训与开发的目的就是使员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能，还要使他们了解和掌握本专业或本行业的最新科学技术动态，以增强他们在实践中进行发明创造的能力。事实证明，对现代的员工，“高工资”不是吸引或留住他们的惟一或最重要的标准，而有吸引力的培训与开发则变得越来越重要了。
　　经济学家们早就观察到人的知识与技能的提高对于经济发展的重大价值。亚当•斯密200多年前就在其名著《国富论》中指出：一个工人技能的提高，如同一部机器或是一种工具的改进一样，可以节约劳动，提高效率。从20世纪 60年代起，美国经济学家舒尔茨创立的人力资本理论，使这方面的研究产生了一个飞跃。舒尔茨及贝克尔、丹尼斯等人，都先后对美国、印度等国家的经济发展因素进行了深入分析。他们发现，利用传统经济分析方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时，总会有一部分国民收入增量无法得到合理的、令人信服的解释。他们认为，这部分收入增量，只能用由于人力资本的投入---即用于教育、培训、卫生保健等方面的投入----而产生的劳动者教育、知识、技能、健康水平的提高所致的更高效益来解释。人们知识与技能的提高对经济发展的影响与土地、资本等占有量的增加具有同等的功能。贝克尔认为，工人在生产过程中学习新技术，能增加工人身上人力资本的存量。如果再加上培训，就会使人力资本存量继续增加，从而提高劳动效率。现代人力资本理论的上述观点，已经在生产实践中得到验证。
　　一项调查显示，经过培训的职工同未经培训的职工相比，完成产量高出 10.8％，优秀产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高9％。
　　只有保持一支科学技能水准合格，价值观与行为标准都与企业要求一致的素质良好的员工队伍，才能提高其在自己工作岗位上的工作效率；只有不断地开发企业的人力资源，才能保证企业拥有一批掌握本领域内最新科学技术并在实践中不断有所创造、有所发明的科学技术队伍和管理人员队伍。许多成功的国内外企业的实践充分证明：他们取得成功的最重要秘诀之一就是极为重视对本企业员工的不断培训和人力资源的开发。反之，失败的企业也往往是他们忽视了对员工的培训和对人力资源的开发所致。
(二)企业员工培训的投资分析
1.员工培训——人力资本投资
　　1968年T．W．舒尔茨认为：在人力资本投资与人的经济价值不断提高之间，存在很强的关联性。人力资本不是一般的商品，而是一种投资商品，人力资本的投资作为一种对人的投资，包括教育、培训、健康、迁移等方面，是未来满足和未来收益的源泉。
　　相对于物质资本或非人力资本，现代经济学中的人力资本是指体现在人身上的各种知识和能力，可以被用来提供未来的收入。知识范围包括天生具有的才能和后天获得的能力。运用和继续传授这些知识的能力、运用知识的时间和健康，所有这些方面构成人力资本。因为人力资本天然属于本人，其开发和利用完全取决于人力资本所有者的意愿。20世纪60年代初，舒尔茨提出人力资本投资概念，并给予人类经济增长一个非常乐观的回顾与展望，他认为一个国家及国民对人力资本有足够的投资，经济的长期增长可以超越所有的物质的限制，包括要素的限制。另一位以分析人类经济行为著称并获1993年诺贝尔奖的经济学家加里•贝克尔指出：人力资本的投资包括正规教育、在职培训、医疗保健、迁移以及收集价格与收入等信息的各方面，是一种影响未来货币和消费的投资，当预期效用大于当前支出所带来的效用时，人们便会进行这项投资。
　　在一个经济社会中，人力资本的投资包括宏观层面的政府投资，如义务教育、职业教育、高等教育；微观层面的企业投资，如各种形式的职业培训，以及国民对人力资本的私人投资，如家庭中父母对子女的投资及自我投资。一般来说，国家投资于人力资本的基础教育、职业教育及学科性教育，期望国民整体素质提高，利于经济增长；企业投资于人力资本的资产专用性培训，期望获得更高的公司利润；而国民私人投资于教育、培训、保健、信息和迁移等方面，迁移（流动性）与经济人的收入改善联系在一起，成为人力资本投资的激励。
2.企业人力投资的收益率
　　是否进行人力资本投资，由成本---收益分析决定，“惟一决定人力资本投资量的最重要的因素可能是这种投资的有利性或收益率”。
　　任何一项投资的目的，都是为了获得收益。人力资本的投资与人的经济价值升值密切相关。人的经济价值，广义上讲，是指人力资本可被社会经济增长利用的，对经济社会有贡献的价值；狭义上讲，是指经济人的能力。舒尔茨在 1975年发表在《经济文献杂志》上的一篇论文中列举了5类具有经济价值的人类能力，包括学习能力、完成有意义工作的能力。进行各种文娱体育的能力、创造能力和应付非均衡的能力。
　　政府、企业、家庭和个人在人力资本的投资中，分别扮演不同的角色，但无论由谁投资，都至少需要人力资本的承载者本人付出体力、时间，或者放弃某些收入和机会。人力资本的载体作为人力资本的天然所有者，与其他人力资本投资者之间，呈现产权关系的复杂性，这与人力资本的主观能动性一起，直接决定和影响人力资本投资效能的实现程度。政府及企业对人力资本的投资是对人力资本载体而言，属于公共投资，有搭便车的关系，虽然投资结果对社会、企业、个人都有利，但投资主体不同，追求的目的不同，得到的效率也不相同。由于人力资本以人自身的再生产为生产方式，具有时效性，人力资本不被适时适当使用，就会随时间的流逝而丧失或降低其价值（这也是中国一些知识分子、技术人员遭遇下岗的原因）。同时，人力资本通过投资形式形成的价值最终在劳动者自己身上凝固，具有不可分性和主观能动性。人力资本的“可激励不可压榨性”，使得人力资本的自我投资在付出自己的成本后，最有动力追求人力资本的投入产出最大化，以求得经济价值最大化。Balbir Jain（1991年）研究表明，在不同经济发展水平国家，教育的个人收益率都要高于社会的收益率。
3.劳动力市场的信号传递
　　人们怎样知道该不该减少自己的财富对自己的人力资本进行投资呢？劳动力市场可以传递这样的信号。劳动力市场信号传递是双向的，劳动需求方根据人力资本的大小决定启用职位及工资水平，劳动供给方根据市场的工资福利水平决定是否进行人力资本投资。
　　在新古典的工资竞争劳动力市场理论中，由边际生产力决定的工资可变性调节劳动力的配置：企业根据劳动力供求关系来调节工资；个人到工资高的部门去谋职。但劳动力市场会出现“柠檬问题”：当产品的卖方对产品质量拥有更多的信息时，市场可能会出现失效，使低质品驱逐高质品。在劳动力追逐企业提供的高工资职位时，企业与雇员的博弈建立在信息不完全的基础上，企业会根据某些信号来判断雇员是否有能力和潜力完成某一职位上的工作，劳动力的人力资本投资中的教育与培训、经历、健康水平就是强有力的信号。 1972年瑟罗•卢卡斯据此提出劳动力市场职位竞争理论，认为那些受过高等教育的人工作能力与潜力较大，可以占据劳动力阶梯（职位）的上端。显然，工资竞争理论中，劳动力市场是为了平衡不同工作技能的供求，而在职位竞争理论中，劳动力市场是为了平衡劳动力阶梯关系。事实上，劳动力市场可以同时具有以上两种功能：调节供求和平衡劳动力职位等级，而人力资本对教育培训的投资，既可以提高低收入者的技能和生产率；从而提高由边际生产力决定的工资，增加收益，也可以传递一种可培训潜力，从而获得有前途的职位。
(三)人才资源培训投资
1.培训的直接和间接费用
　　所有培训都是有费用的，无论是有计划的培训还是无计划的培训。培训材料、有形的协助手段和外部师资费用是培训的直接投资。间接费用包括主管和受训者的时间、纠正错误和培训期间的生产损失。但是其他可选择的方案---不是培训----成本可能更高。关键在于对系统培训作出计划，以免以后再进行重复培训。削减培训成本有许多种方法，比如一个新的员工可以跟着一个有经验的员工学。
2.管理人员从培训中获得的收益
　　除了改进产品和服务质量以显示你在部门中的优势以外，培训将把你突出在一个醒目的位置。好处如下：
(1)协调部门之间的关系；
(2)给你留出更多的时间以配合其他主管的工作，例如安排工作；
(3)给你的部门预备一支受过培训的后备生力军，以防不时之需；
(4)赢得自信心及下属人员的密切合作。
　　其中最重要的也许是培训员工对你的提升有好处。为此，你应该努力去评定培训的回报。评估员工培训前的生产和培训结束后的生产，比较培训过的工作与没受过培训工作之间的区别。这种分析将使你有信心继续进行培训，并且证明这种培训所花的时间和成本是划得来的。
3.提高培训的有效性
　　许多基层主管都是卓有成效的培训者。许多员工都想去学习新的技能。然而有迹象表明，许多培训（尤其是教室类）在改进工作中并没有多少成效。如果培训不能促进工作改进，培训就是失败的。原因有种种---缺乏管理人员的强制力，培训不切实际，甚至是越学越糟。
4.使培训有利于改进工作
　　预先和员工讨论培训的目的，使他们知道你的期望是什么，并且给他们树立榜样，这样让受训者知道你所想的。定期对他们成功的行为进行表扬，使员工感觉到他们的进步。总之，充分考虑一个重要基层主管应该做的事情，并给予应有的重视。
(四)各国员工培训大观
　　欧美各国经过二百多年的发展，已形成了一套行之有效的培训体系。既有培训计划、培训目标、培训经费、培训内容。培训形式和方法，又抓师资力量的建设、教材和教学设备的建设、教学质量的检查、学业成绩的考核以及人才的选拔等。
1.美国员工培训
(ｌ）组织机构与经费来源
　　从各总公司到各基层都有员工培训的专门负责机构，并在总公司设立了一个很大的“管理人员培训中心”，除了直接培训部门人员外，主要是负责全公司的培训计划的制订与监督执行。
　　同时，还有管理协会，有六万多名会员，包括个人、公司和培训管理的学校及大学等单位。每年举行各种活动约2000次，主要内容是有关管理问题的讲座。
　　成人教育的开支，2/5靠地方税收，1/5是联邦和州的职业教育经费。
　　有些大学由基金会（如凯洛格基金会）资助。
　　1985年美国国会通过《国防教育法案》，由联邦政府拨付巨款开展各级学校的科学技术教育。
2.培训内容
　　对管理人员：近年来在管理方面得到发展和实际应用的学科，如行为科学、线性规划、系统分析、数理经济学等新兴门类。
　　对一般工人：科学文化知识学习、基本技能培养。
3.培训途径
(1)在职培训
①师傅带徒弟：即各级管理人员在实际工作中对下级人员进行培训，提高下级人员的管理水平，教会他们如何工作。
②放到领导岗位上去锻炼：许多大公司每年去大学或研究院聘请获得管理学硕士学位的研究生，经过一段时间培养和观察后，再派往一些分公司去担任经理职务，使他们在各种不同的岗位上经风雨、见世面，逐渐熟悉和掌握全公司的经营管理活动，以备将来担任更重要的管理工作。
提职前的职前训练：专门针对将提升的职位进行有目的性的能力训练。
(2)离职培训
①公司内设培训管理人员的训练中心，专门负责轮训在职的各级管理人员，且特别重视案例教育。
②公立学校成人培训计划：包括普通教育和职业教育，内容有英语、外国语、自然科学、数学等。
③高等学校的管理课程。
　　美国约有100所大学和学院设有普通教育院或推广部，为各企业员工开设有学分或者无学分的课程，增加员工对文化遗产的理解，提高胜任专业或职业的资格，扩大学员的知识面。如俄克拉荷马大学成立了新的教学单位即“继续教育学院”，为企业员工开设可获得文科学士学位的课程安排。
(五)日本员工培训
1.组织机构与经费来源
　　50%的企业设立了培训员工的专门机构，或单独、或联合对员工进行职业培训。
　　垄断资本财团通过委托方式、人事上的交流、资金上的筹集等活动，向学校提供培训员工所需经费，由各学校根据企业的需要招收学生和培训员工，按照企业提出的题目开展研究工作。
　　1961年，日立制作所提供３亿日元作为设立东洋大学工学院的资金。
2.培训内容
(1)对经营人员
①人格的形成：企业经营的基本态度，现代社会经营的特性，现代企业应有的态度，确定经营中的集体工作秩序，新的经营人员的产生和任务，使企业的生产符合日本的情况。
②补充教育：补充增加被教育者的知识、技术和态度等。例如，在日本劳动生产部的最高经营训练班中，为了解企业活动的各专门领域，曾开设了研制新产品、市场销售、人事和劳动、财务等科目。
③代替经验：用公司内外的讲习会和讲座会以及训练班，代替亲身的体验，对有关部门内的各类工作做个大概的体验，培养和造就最适合的企业接班人。
对管理、监督人员：着重于人事劳务方面的训练，学习如何做好领导工作，如何管理、考核部下，如何团结、教育部下，发挥集体智慧，完成课题任务。
(2)对基层员工
①普通教育：“全员”的初级培训，规定工作10个月以上的职工，都要进行业务基础培训，如学习会计、财务、税收制度和主管商品的业务知识等。
②技术教育：在“全员”工作五年以后，第六年就要接受训练，复习农协宗旨，学习经济理论与业务技术知识，并到基层再实习一个月，以加深对其宗旨的认识，提高业务技术水平，发挥献身精神。
③实习。
3.培训途径
(1)在职培训：在企业内成立研究所或教育中心，专门培养管理人员乃至高级经营管理人员，进行长期的持续的多方面的训练，从进厂那天开始，一直到退休为止，都在接受训练，且有的训练内容不一定与本职工作有直接联系。
(2)离职培训：
①业余学院 ：一些大企业自办相当于大学专科和高中程度的业余学校培训员工。
②产学结合：1961年起开始实行企业内员工培训与企业外的高中教育相结合，共同培训技术工人。经过教育部批准的企业，工人在企业内部各种培训结构所完成的技术课程，可以视同修毕正规高中的有关课程。可以是员工到高中学习，也可以是高中派教师到企业内直接授课。修业期限为四年。学员毕业后发给证书。
③职业学校：这是具有高中性质的一种职业学校，主要是培养在职青年必备的实际工作能力，提高他们的文化基础知识水平。专修学校的学科种类很多，有4000～5000种，其中属于家政系统的占一半以上。
4.德国员工培训
(1）组织机构、经费
　　组织机构：从国家科教部、各州政府一直到企业都设有专门机构和人员，加州职工培训中心、超企业的培训中心、大企业培训中心、企业专门学习班等， 1970年就建立了联邦职业教育研究所。
　　经费来源：一部分由州政府拨给，另一部分则由企业支付。
(2）培训内容
　　对技术人员、车间工段长：全日制两年学习。第一年的培训课程主要包括数学、物理、电工、化学、统计学、经济学、人类科学、表达能力、外文、文化教育。另外还有企业调查，其内容主要是企业及其环境的关系和观察性实习
(3）培训途径
①在职培训：德国普遍重视技术人员、工段长的培养，因为工长、技术人员是企业最基层的领导，上下联系的纽带，直接组织工人进行生产活动。在领导层中，他们人数众多，地位重要，作用很大。
②离职培训
a.在企业内部培训：中小企业的经理，大厂的车间主任、科室负责人，为了适应工作需要，大多数是离开企业到州的培训中心去学习。
b.专业学院和业余学院：大小企业的员工，凡是具备一定的学历和实践经验，又立志深造的，都可以得到政府和企业的支持，分别不同情况，到州、市的中等、高等专科学校或业余大学进修。毕业后可以到其他企业工作，也可以回到本企业，为个人晋升创造条件。杜塞尔多夫市政府办的行政与经济业余学院400名学员都是来自企业的中层管理人员和政府的职员，学习时间3～4年，完全利用业余时间。
c.双轨制培训：将在企业里学习实际操作和在职业学校里学习理论知识同时进行，把教育体制和就业体制衔接起来。普通中学毕业生均可在国家规定的专业中选择一项，向招收学徒的企业报考，录取后学习三年，每周三天半到四天在企业学习实际操作知识，一天到一天半去职业学校学习理论知识。学徒工可由企业发放工资，但并不算企业正式人员，毕业后既可留在本企业，也可到其他企业工作。
二、有效进行全员培训
　　当今世界各国，都十分重视人才培养。原西德各州政府每年用于培训教育的经费达40亿马克，私人企业用于学徒工培训和员工再教育的经费也达200亿马克。日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。
　　据研究，目前人类智能的利用程度仅为10％左右，绝大部分没有动用起来。可见，通过有效的人才培养，可以不断地挖掘人类潜力巨大的智能宝藏。建立人才银行，光是从企业内外部识才、求才还远远不够，还必须对人才“存款”拿出来投资，使他们得到培训，使他们的能力和素质在各种教育、训练、学习和培训中得到提高，实现人才价值的增值。
　　人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以以更具效率的方式来培育人才，才是管理者培养人才的重点。
(一)员工培训的原则
　　当前，职工培训已经成为企业生产经营活动中的重要内容，对企业的生存和发展有着至关重要的意义。为了高效率地开展这项活动，必须使培训工作同企业的发展目标、管理方法、生产特点密切结合，并且妥善处理好以下几个方面的关系。
1.处理好近期目标和长远战略的关系
　　企业员工培训既要满足当前生产经营的迫切需要，又要具有战略眼光，做到未雨绸缪，为企业的未来发展做好人力资源方面的战略储备。“近期”和“长远”这两个目标有时会在所需的人、财、物等方面发生冲突，为长远打算的培训项目可能费时费力，又看不到立竿见影的效果，但我们必须把眼光放得远一些，只要人才预测方向准确，经过培训的新型人才必将在未来一轮的竞争中产生出他人不可替代的巨大效益。为了达到上述要求，就必须在两个方面下功夫。
　　第一，要制定出符合本企业特点的培训计划。这种计划既要立足眼前，又要照顾长远，既要有针对性，又要保持连续性。为了制定科学和切实可行的培训计划，应该对企业人才需求进行预测，并且充分考虑到企业的生产经营特点、近期目标、长远规划，以及社会劳动力供求变化趋势等因素。要对培训的目标、方法、效益进行周密、细致的研究。通过制定和执行培训计划，保持培训的制度化和连续性。企业还应建立培训效果的追踪检查方案，并根据生产经营的变化，随时对培训计划做出相应的修订。
　　第二，要做到学以致用。企业员工培训具有强烈的针对性，一定要从本企业实际出发，根据企业的实际需要组织培训，使培训与生产经营实际紧密结合。企业培训既不能片面强调学历教育，也不能片面追求急功近利、立竿见影。职工培训活动应该做到干什么学什么、缺什么补什么，使这种活动真正成为企业生产经营的强大推动力量。
2.处理好理论与实践的关系
　　企业员工培训要立足于实践，服务于实践。然而，理论是实践的先导，没有正确理论的指导，实践活动就无法顺利进行，取得预期的结果。书本知识、基础理论是人们长期实践的结晶。员工培训既要提高员工的实际操作技能，也要提高他们的基础理论水平；既要使学员重视书本知识的学习，也要为他们创造条件在实践中对书本知识进行验证。要提高员工亲自动手的能力和解决实际问题的能力，使他们学到的知识能够在实际生产经营中得到应用。
同时要处理好培训中文化教育与专业技术教育的关系。企业员工培训的主要内容应该紧密围绕员工的岗位和职务需要，但也不能忽视文化基础教育。因为文化知识是专业技术知识与职业技能的基础。这个基础打不扎实，上面的建筑就不可能稳固。文化知识水平也是企业员工素质的标志。在普及文化教育的同时，应该大力抓好专业技能的提高，为企业发展创造条件。
3.因材施教，处理好学员中共性和个性的关系
　　企业中的芸芸众生，从普通工人到最高决策者，是千差万别、各不相同的。企业的培训活动要充分考虑他们的特点，做到因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务岗位、不同要求以及其他差异，区别对待。只有这样，才能最大限度地发挥培训的功能，使员工的才能在培训活动中得到培养和提高，并在生产经营中得以实现。
　　企业最高领导层是决定企业命运的关键人物，对他们的培训应该从提高其决策能力和战略眼光入手。应该通过中、短期的学习或研讨会，通过国内外参观考察等方式，使他们了解本行业生产技术的最新进展、市场动向，以及最新的经营管理知识，使他们增加信息、扩大视野、巧于经营、善于经营，从而使企业在竞争中立于不败之地。
　　对企业中层管理人员的培训，应该立足于提高他们的经营管理能力，提高他们在本职工作领域中的专业知识和技能，要求他们通过培训，增强组织协调能力、实际工作能力和开拓进取精神。
　　对工程技术人员的培训，则要着重致力于专业技能的提高，使他们及时掌握新工艺、新技术及其他信息，使他们加速知识更新，从而跟上科学技术日新月异飞速发展的步伐。
　　对于一般职工，则要提高他们的基础文化知识和技术操作水平，并通过企业员工培训，使他们成为有经济头脑、讲经济效益、精通技术、一专多能的人才。
(二)员工培训的对象
　　虽然人人都可以被培训，所有职工都需要培训，而且大部分人都可以从培训中获得收益，但由于单位组织的资源有限，不可能提供足够的资金、人力、时间作漫无边际的培训，因此，不可能对所有职工培训到同一个层次或同等程度，或安排在同一时间培训，而是必须有指导性地确定单位急需的人才培训计划，根据组织目标的需求挑选被培训人员。
　　一般而言，组织内有三种人员需要培训：
　　第一种是可以改进目前工作的人，目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。
　　第二种是那些有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上。
　　第三种是有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。
　　总之，培训对象是根据个人情况、当时的技术、组织需要而确定的。
　　西方一般将员工的技能分成三种，即技术、人际关系和解决问题的培训，许多培训计划都是针对员工技能中的一种或多种而进行的。
　　决定组织内哪些人需要进行培训，可以通过以下几种方法进行，如图2-1所示。
1.个别面谈；
2.问卷调查；
3.分析个人的一贯工作表现和绩效情况；
4.管理的需求。
图2-1 确定被培训人员计划
新员工的培训
工作调动
职业、技术培训
职务、岗位
空缺候选人的培训
上层管理者决定的一批人的培训,挑选被培训者,根据组织的需要，由人力资源管理部门确定优先被培训者
5.观察员工工作时的行为表现；
6.工作的分析与岗位职责的分析；
7.考评结果；
8.外部咨询；
9.组织发展协作会议；
10.评估中心。
当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：
1.这样的培训是否能帮助组织收益？
2.这样的培训是否能帮助职工提高素质，发展技能，使其成为组织难能可贵的有用人才？
(三)员工培训的计划
　　企业组织员工的培训是人力资源管理的一个重要内容，员工的培训计划是企业组织人力资源计划的重要组成部分。为此，企业组织的人力资源管理部门和各级管理人员都必须重视制定好员工的培训计划。
1.培训计划的编制。
　　从国内外企业组织员工培训的实践来看，员工培训计划的编制大体包括以下几个步骤。
（1）建立制定员工培训计划的领导机构
　　员工培训计划的编制，不仅仅是人力资源管理部门的事情，它还涉及到企业内的许多部门，它是企业组织的一个系统工程。因此，必须建立一个培训的领导班子，以便协调各个部门，以协同工作。
（2）要进行深入的调查研究，切实了解和掌握本企业的情况。在建立起培训领导机构以后，接着就要开展深入的调查研究，要切实了解和掌握本企业的有关基本情况：
①预测出本企业短、中期内的生产和技术的发展情况；
②预测本企业在短、中期计划期内对各种人员的需要数量；
③要搞好本企业员工素质方面的普查，切实了解员工在政治思想、行为表现、文化、技术和管理等方面的现有水平状况；
④要了解员工个人对培训与发展的要求；
⑤要调查本企业在培训方面的条件，如自办培训的能力，包括培训管理人员、师资、培训资料和教材、培训设备及经费等等。
（3）编制培训计划
在调查研究的基础上，接下来就是起草培训计划。
具体地说，起草培训计划，就要做好这样几项工作：
①根据企业的总体战略和人力资源的总体计划，并根据本企业的需要与可能，制定本企业员工培训的总体目标，然后把这个总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目计划，以使员工培训的总目标分段化，具体化；
②分配资源。根据各分项目标的轻重缓急分配资源，以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力；
③进行综合平衡。综合平衡是编制培训计划的一个重要环节。
　　综合平衡中注意抓好：培训事业的发展与师资来源的平衡；培训与企业生产、经营正常运转的平衡；组织的要求与受培人要求的协调平衡；培训事业的发展与培训投资的平衡。
（4）制定各分段目标或具体分项目标培训计划的实施细节
　　包括总体计划及各分项目标计划实施的过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施。
　　具体要求和评估方法等等，形成文件。把计划用简明扼要的文字或图表表示出来。
（5）经过充分的讨论和集中、修改，经企业的最高管理层审核批准，并下达到有关的基层单位实施。从国内企业组织编制员工培训的程序实践来看，大体上经过上述几个步骤，但也不是绝对统一的，有的步骤多一些，有的则少一些。同时，各个步骤之间也会有交错进行的情况。因此，编制企业员工的培训计划，既要注意向别人学习，借鉴别人的经验；但也决不能盲目照抄，一定要结合本企业的实际情况来进行。
2.培训计划编制的原则
　　在培训计划编制的过程中，我们必须坚持一些最基本的原则，它们与培训原则兼容，且相互补充。
(1)必须坚持普及与提高相结合的原则。培训既要注意结合本企业、本行业中目前存在的实际问题，增强广大员工解决实际问题的能力，又要有超前意识，提高广大员工进行技术创新和革新的能力；既要重视解决目前的实际问题，又要培养广大员工迎接未来挑战的能力。
(2)必须坚持培训与工作相兼顾的原则。企业在安排员工培训时，要注意安排好企业本身的日常生产和经营管理工作的正常运转，培训要有利于促进企业生产和经营效率的提高，增强企业的核心竞争能力。
(3)必须坚持勤俭办培训的原则。企业培训坚持勤俭，是一条重要原则。一方面，由于有的企业一般还不能拿出很多钱来办培训，另一方面，贯彻这个原则有利于对受培训者进行爱厂如家的教育。
各个单位各个组织必须建立长、中、短期培训计划，确定今后需要哪一方面的人才。人力资源管理部门将各单位、组织的计划汇总，然后进行分析、考证，评估招聘所需人才的可能性和可行性，并根据组织的现有能力，计划培训项目，以弥补招聘的不足。因此，培训计划应与整个组织的总计划、总目标相一致
3.员工训练的目的
(1)训练员工成为办事能力很强的人，因此必须给员工实际学习的机会，同时训练员工成为一个行事小心的人。这里，管理者要克服这样一个思想倾向：工作认真就意味着对工作了解，因而一心栽培工作认真的员工。这是因为认真的态度只是表面现象，实际上他对整个工作的概况了解并不多。
(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进员工们的团结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。管理者应该发挥应有的力量，使自己所领导的单位充实内在涵养，形成自己的单位文化。
(3)训练员工成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责、肯为训练员工而作长期计划的管理者，却不多见。训练员工成为优秀人才已是企业界的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行，至于要培养优秀人才，从上任第一天起，就应该开始实行。
4.培训计划的实施
　　企业员工培训的组织领导健全和培训计划制定以后，就是计划的实施和操作了。
　　从各国企业员工的培训经验来看，培训计划的具体落实和操作大体有以下几个步骤：
(1)选择好项目培训的具体负责人。在项目培训计划制定以后，一定要选择工作认真负责、有培训经验的项目负责人（项目负责人要参加项目计划的制定），政策决定以后，干部起着决定作用。因此，培训负责人（或领导）选择得好坏决定着培训项目的成功与否。另外，要选择好培训辅助人员，使领导人员和辅助人员各自的职责分工明确。
(2)选择好教师。要根据每个培训项目的具体目的、要求和内容，切实选择好德才兼备，既具有某方面对口的专业知识，又具有丰富实践经验的教师。教师是搞好培训的关键。选教师既可从本企业内选择，也可以从学校或外单位选聘。选好教师后，要使他们明确培训的目的和要求，并要求教师制定出有关课程的教学大纲。对“师带徒”式的师傅亦同样要选择并落实好“带“的计划。
(3)要选择好受培训人员。要根据专项培训项目的要求和培训内容，选择好受训人员。例如，属于一般文化补课性的员工培训，就要根据一般的小学、初中、高中水平的要求选择，并根据不同文化档次接受不同档次的培训，这样便于因材施教，培训效果较好。又如对专项技术工艺或对管理人员的培训，更要注意挑选合适的人员参加培训，这样才能收到事半功倍的效果。
(4)要使培训和受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体内容和进行的程序，只有这样，才能共同努力，得以实现培训的目的和要求。
(5)要切实做好有关部门的工作，以保证受训人员培训的时间。培训的形式有多种多样，如在职培训、业余培训、半脱产培训和脱产培训等。不管是哪一种培训，都要得到有关单位的积极支持，特别是要使受训学员的培训时间有一定的保证。
(6)要对培训进行定期的总结评估，以便及时发现问题，改进培训工作，提高培训的效果。
(四)培训项目的评估
　　一般西方国家的企业组织都很重视对员工培训项目的结果进行评估，其主要原因有以下几点：
　　首先，通过评估，可以了解某一培训项目是否达到了原定的目标和要求。例如，一个关于新工艺、新技术方面的培训项目，就要对受训后的人员进行实地考核，看看他们是否真正掌握了这种新的技术工艺，有多少人真正掌握了？没有掌握的人占多大比例？又如，加拿大对上岗前的新员工培训专门进行过分析研究，他们发现，受过培训的新员工在上岗后创造的价值远比未受培训的人高，经过分析，他们认为对新员工上岗前的培训的结果，如果受训人工作后一年内创造的价值等于或大于培训费用的三倍的话，这种培训就是成功的，反之，这种培训就有改进的必要。
　　其次，通过对培训的评估，看看受训人知识技术能力的提高或得益，而不仅仅是判断培训目标的实现程度。
培训效果的评估方法很多，下面分述几种：
1.成本收益评估法
　　在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将培训视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法。
运用成本收益分析法评估培训效果，要注意以下几点：
(1)培训项目的目标要明确。
(2)只有具有可比性的培训项目才能相互比较，比较的口径和单位应一致。
(3)真实反映培训工作的质量。
(4)要考虑培训项目的机会成本。
(5)计算培训项目的投资回收期，要考虑该项目对其他项目带来的收益。
(6)评估的依据只能是培训对公司生产经营实际起作用的费用和收益。
2.以汇报的方式评估培训效果
　　职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变化。
3.采用调查问卷评估培训效果
　　培训结束后，公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷，要求职工回答。
　　将这些问卷回收、归纳、整理分析，了解各职工对培训工作的意见，评估职工在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。
4.评估记录
　　评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。
　　评估记录应力求做到健全、准确、详细。
三、企业员工培训实战技巧
　　培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容。
　　在现代化大生产条件下，对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位。认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。
　　管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。
(一)培训开发迫在眉睫
　　由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看做是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，切实做好培训工作。
　　在20世纪80年代初期，西方发达国家由于经济不景气，政府和传统制造商紧缩开支的结果是，裁减培训经费，取消专职培训人员，减少进修人数，将公司内部的培训工作转包给管理学院。但是，工商企业在这次衰退时期支出的管理人员的培训费用并没有降低。
　　在某些大公司中，为培训员工仍然平均雇用６名管理人员，而且大约有一半的公司设置有某种形式的培训中心。支出培训费用最多的是银行、连锁零售组织和石油公司。大多数公司支出的培训费用至少每年100万英镑（不包括薪金），有的高达400万英镑，仅有15%的公司受到经济衰退的直接影响，或是削减了培训预算，或是更改了培训计划而去寻求政府拨款。
　　从中我们可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趋势之一，就是加强从基层到高层的各级管理人员的开发。
　　过去，对正式训练的必要性，几乎没有公司予以考虑。有人认为，那些被任命为主管人员以及上升到管理职位的人，即使不具有领导能力，也可轻易获得所需要的技能，并且可以凭经验行事。在企业晋升方面，最流行的做法是，把那些已经表现出十分精通技术工作的人选拔到管理岗位上来，例如，当出现空缺时，就将最好的推销人员提升为销售部门的主管人。可是做出这种选择所根据的技能，对管理销售业务来说只具有部分的价值，因为有许多人有实干经验，并不一定有组织和管理能力，就像有些士兵在战斗中勇猛顽强，但当指挥员就未必合适一样。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的总经理总是习惯地被人们认为能够独立地学会管理技能。
　　应该看到，管理操作者是一回事，对管理者的管理又是一回事。较小范围的计划、组织、指导和控制的任务比起较大范围的管理任务来，如果不是在种类上不同，就是在重要程度上不同。可见，那些被提升到管理职位的人，要获得其职位所需要的技能、知识，常常只能靠个人的努力和机遇。
　　但是，面对经济领域的激烈竞争，许多公司正在发生一个令人鼓舞的变化，即越来越注意到对基层、中层和高层的所有各级管理者的开发，迫切希望他们的管理人员在生产经营的决策、组织、计划、指导和控制等方面，胜人一筹，立于不败之地。
　　一个企业如果要繁荣起来，就要求它的经理能不断提高自己的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力，准确地掌握整个社会，特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势，才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。
　　企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千里，社会上各种关系也瞬息万变，所以，企业经理和各级管理人员更没有理由停滞不前。这几年来，社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇者的关系等等，都发生了很大的变化。
　　所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生了较大的影响。作为工商企业的经理，不仅要眼光敏锐，而且要善于对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。
　　随着形势的发展，不仅要求经理提高工作质量，而且要随时增加经理和管理人员的数目。
　　由此可见，所谓经理的培训和提高，包含两方面的内容：不断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取相应的措施来达到上述两个目的。
　　美国通用电气前任董事长拉尔夫•柯定纳深有感触地说：“目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使经理的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。”美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。
　　这就是说，经理和管理人员的技能的提高将直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质基础。
　　发展和提高企业经理人员的能力，是提高企业生产能力的最便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的，据美国通用电气的统计，通过增强发电机能力的方法，每增加企业总发电能力的５％，要花费相当多的时间和金钱。但通过经营管理方法的改进，无需花费金钱，就可以达到提高发电能力５％的目的。
　　所以，提高经理和其他管理人员的经营管理能力，是使企业获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本的方法。
　　对企业的经理和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说也不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展，工商业在进步，任何一个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在企业适应形势的要求，除了不断提高和发展以外，别无他途可循。这一要求对于任何一级管理人员来说都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。当然，从迫切性和重要性来说，提高较高职的管理人员更应首先考虑。
　　每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术，而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，并对他们不断提高要求。
　　为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。一个人只有正确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力，才能明确前进的目标。例如：要发展自己的哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样克服这些缺点？等等。中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能？
　　为此，他们要经常考虑：
1.每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？
2.他必须学习哪些事情和技能？必须克服哪些缺点？根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：
(1)调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；
(2)为他们提供深造的机会。
　　企业公司的各级管理人员的培养计划，必须适应于形势发展的要求和各个管理人员的技能，同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般地说，企业管理人员的培训计划是由企业未来的生产任务、未来的组织结构所决定的。
　　根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，在培训经理和各级管理人员的问题上，可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。
　　经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划；长期的培训计划则指５～10年的培训计划。对于企业来说，长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。
　　现代社会中，管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它，把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低、组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。
　　可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。 “科技是第一生产力”，这是千真万确的，但是我们还必须重视管理，如果没有较高水平的管理予以合理有效的组织，科技就不能很好地发挥作用，正因为如此，世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。
　　管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。
　　法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。
　　日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次的管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序是系长—课长—次长—部长—司会长。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的工作环境等等。
（二）培训开发实务
1.主管人员的培训对象
主管人员的培训对象就是主管人员。
这似乎是不言自明的，但这样说未免太笼统。主管人员作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类：
(1)任职的主管人员；
(2)刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能现正任职，但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类：一是准备立即提升的 ；二是还须进一步锻炼提高之后才能提升的。
　　对于第一类任现职的主管人员来说，人们往往认为培训的主要对象是较低层次的主管人员，特别是那些基层的主管人员。实际上，这种看法是片面的。每一个现职的主管人员，无论是上层的、中层的还是基层的，为了更好地履行现行职责，做好现任工作，都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此，培训的对象不仅仅主要是中下层的主管人员，也应包括上层的主管人员，而且，上层主管人员还应该首先受训。这首先是由他所在的重要岗位所决定的。其次是因为在整个培训过程中，他负有培训下级主管人员的不可推卸的责任。作为教员，他自己必须对管理学的基本原理有比较深刻的理解，必须率先学习和运用管理的一些新观点、新方法和新技术，必须理论联系实际，现身说法，这样才有可能培训好下级主管人员。此外，作为最上层的主管人员，还要在理论上总结自己的经验，不断地丰富管理理论的内容，从而促进管理学这门学科的发展。总之，无论上层、中层、基层，凡是任现职的主管人员，其培训的重点都是提高现有的各方面的素质和能力，圆满地做好现任工作。
　　对于第二类新选拔出来的主管人员，并且将被马上提升的人来说，他们即将离开熟悉的现任职位，奔赴新的、责任更重大、风险和机会也更多的陌生的职位。所以，其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境，以使他们能够迅速地胜任新的本职工作。而对于那些也是新选拔出来的，但目前还不具备提升条件的主管人员，他们的培训重点则是分别根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。
2.影响领导者能力的因素
　　人所共知，一个企业管理者的效率在相当大的程度上取决于知识、技能、态度和行为模式等因素。对于各种管理者来说，每一种因素需要的程度和比例不同，但对每个因素的具体内容，却有许多看法一致的地方。
(1)知识。它是管理者要开发的主要方面。对于管理者来说，他们必须懂得如何处理问题，履行职责，熟悉所管理的技术领域，诸如生产、销售、财务、会计、工程和研究项目等。管理者必须具有管理方面的知识，例如，对被管理者工作的计划、组织、指挥和控制。此外，他们必须具有心理学和激励理论等有关人的知识及经营环境的知识，如社会、政治、文化、伦理等等。
(2)技能。要运用知识就要求具备一定的技能。从广义上讲，管理者必须具有决策的技能，解决问题的技能，处理各种事务和人的问题及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流，如听、讲、读、创造性、敏感性、注意力和使用各种方法（如逻辑、统计、数学等）的技能。
(3)态度。这是影响领导者能力的重要因素。一个管理者如何看待他的职务、上司、下属和公司？如何看待自己、自己与他人的关系、自己未来的希望与雄心？如何看待挑战、变化和责任？对这些极其重要的问题，每个管理者都有自己的答案，关键要使他们选择正确的答案。
(4)行为方式。这也是领导能力的一部分。衣着、演讲以及各种各样的行为方式都被其他人看在眼里，并对周围产生影响。管理者同其他人的合作、人事决策的依据、使用权力的习惯，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速觉察，并据此作出相应的反应。
我们先看一道简单的算术题：
所需要的能力-实际能力=应被开发的能力
　　要知道哪些是应被开发的能力，就要给每一个管理者的职位规定所需要的知识、技能、态度和行为方式的详细规范。这样，每一个管理者所应具备的能力和实际具有的能力之间的差距就构成开发的需要（见下表 2-1）。
　　显然，如果将上述公式运用于每一个职位和个人，并制定一项把所有职位和个人都包括在内的开发计划，那么每一个公司实际上就要花费大量的时间和金钱，而这远远地超过公司的财力限度，是完全不现实的。因此，有多少职位和个人需要制定开发计划，必须结合本公司的有效资源来制定。
对于各级管理人员的开发候选人，要区别对待：
(1)高级管理人员。过去，一般公司并不重视对高级管理人员的开发，甚至将它视为一种禁忌，认为总经理要是被列为培训和开发的对象，就是不合格或无能的表现，将会成为下属和同僚私下或公开耻笑的对象。的确，也有不少经理在经过多年实践，荣升上来后，觉得自己没有开发的必要。这种心理不是自我感觉良好的封闭意识，就是为习俗所左右。
　　但是现在，高级管理人员参加开发计划的积极作用已经得到公开承认，甚至被视为有一定地位的象征。高级管理人员本质上是一名经理，其工作效率取决于他管理各种专业人员的有效程度，而不是单纯取决于个人在技术方面的经验。在公司中，管理人员更为迫切的是调整自己的能力，以适应公司规模的扩大和生产经营变化的需要。要做到这一点，参加培训和开发是完全必要的。
　　对管理人员的开发，已引起高级管理人员的兴趣和重视。因为他们也明白，他们的经营决策不仅是经济方面的孤立行动，而是要产生社会、伦理和政治方面的作用。一个目光远大，有长期计划头脑的高级管理人员，自然注重同社会事务和各种势力阶层的关系。
(2)中下层管理人员。他们和高级管理人员一样，都有开发的需要。对中层经理、管理人员的开发的重点，在某种程度上是把注意力引向适应全公司的需要。对中下层管理人员的开发主要是提高管理效率，他们必须学会如何通过他人来取得成就，而不是光凭自己的工作取得成就。
　　对中下级管理人员的开发计划必须结合晋升目标来考虑。公司必须做一些准备工作，使某些低层次的管理人员可以加入中层经理的行列，而某些中层经理可以升任高级管理人员的职位。当然，晋升的目标要通过功绩考核和技能评估来实现。这样做，一个人获得提升，周围的人心服口服，同时，这些获得提升的人也最有可能在新的管理职位上获得成功。
(3)具体人或具体职位的空缺。职位所需要的人或所需要填补的空缺，也可用来确定开发的需要。许多公司是按照出现的空缺而不是全面研究组织需要来作出决策的。当企业规模扩大或者失去骨干人员时，就明显地看出管理者的人数不够，而现有的管理者也需要加以培训。这时就用一个应急计划，如提升某些职位较低的人，或者增强在职者的能力来满足规模扩大的要求。这种开发计划，在规模较小或者突然遇到某种变化的公司中有一定的可取之处。
　　除此之外，一些比较复杂的开发计划也可以运用，如预测企业发展和人员变化。
　　在许多情况下，比较准确地计算企业将来有多少职位，因此需要多少管理人员是可能的，估计各级人员的轮换会导致多少管理人员必须重新安置也是可能的。人员需求计划表是确定哪一个人需要开发，以及应开发到什么程度的有效方法。
3.管理层人员的培训过程(如图2-2所示) 。
图2-2 （此处图略）主管人员的培训过程
4.管理层人员的培训开发类型
(1)在职开发：大多数管理人员的开发，涉及企业的生产经营，因此，管理人员的开发大多数是在工作实践中进行的。被训练者在实际工作中可以熟悉生产经营管理，对下级作实地考察，下级也反过来对他们进行评价。此外，在实际工作中，他们能够独立地显示出潜在的领导能力，展现他们的才华。这种在职开发的好处，在于让他们在实际竞争中各显神通，而不用通过正式的训练。同时，这条晋升管理人员的道路不会使替补训练的人产生不切实际的奢望，也不会使那些未被推荐晋升的人感到难为情，甚至产生不满情绪。但在职开发如果不设专人指导，就会造成浪费和破坏，例如药剂、财务、设计高空作业、建筑等许多行业的在职开发必须有人指导，谨慎行事，否则会用痛心的事故来作为在职开发的昂贵代价。这种训练的不经济还表现在上一代人所掌握的知识不能有效地传给下一代。
　　当然，谁都承认实际的工作岗位----不管是管理，还是操作，都是一个重要的学习环境。但是，只有在规模不大的公司中，或者在情况紧迫、条件变化，且除此之外别无他计时，单独依赖这种方式才有一定的合理之处。否则，在多数情况下，这种非正式的计划将被较正式的计划所代替。
(2)职务轮换:职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
①事先未规定的主管职务间轮换。这种轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它是事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定它的时间长短，而是根据受训主管人员的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。
②在主管职位间轮换。这种轮换是在组织的同一层次上的各个不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的主管人员，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求主管人员对部门活动有很深的了解，而是强调他们全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。这种轮换的优点是可以开阔主管人员的视野，了解各部门的特点及其相互关系，培养全面综合管理能力；同时，也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。
③非主管工作的轮换。非主管工作的轮换主要是在组织的基层第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非主管人员的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员以及一些基层主管人员。它的优点是通过轮换，主管人员可以对组织内的各类业务活动有所了解，密切同基层非主管人员的关系，为今后在领导岗位上从事管理打下一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握，时间长了费用太大，而且也会影响受训者的情绪；时间短了，犹如走马观花，不容易了解和把握各类业务活动的实质。
(3)替补训练:替补训练是指每一名管理人员都被指定为替补训练者。除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责。一旦上级离任，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补这一空缺。
　　这种替补训练的优点是有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，为管理人员指明了一条明确的晋升路线。但其缺点也非常明显：①指定替补训练不利于企业内部人才的公平竞争，容易造成派别意识和特权思想 ；②渴望晋升但又没有被选为替补训练的人可能感到自己机会渺茫，努力工作只是白费力气； ③已经等了不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别在他们看到空缺被其他部门的替补者填补时更是如此； ④某些上级惟恐被取而代之，不向替补训练者传授他们认为最有关键意义的经验和知识。
(4)理论培训 ：理论培训是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但总还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新的进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等等。理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，德国的一些培训中心的做法可供我们借鉴。他们在对主管人员进行培训时，实行一种称之为“篮子计划” 的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些组织中经常遇到并需要及时处理的问题，编为若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论。互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
　　一个流行方式是短期强化学习，即把管理人员集中数天或一个月，按照明确规定的科目训练。一般来看，这些由专业协会、大专院校或公司举办的短期课程或实习班，主要是为有资格的管理人员和专业职能人员而设立的，目的是提高管理人员的素质。学习的专题课目包括协商、测验、作业评价、电子计算机决策、系统设计以及各种合同。当然，在某种情况下。这些课程所讲授的只是一些常识性知识。
(5)角色扮演 ：也可能是受到即兴演出的心理剧和社会剧的启发，近几年来，在发达国家管理人员开发中，开始兴起“角色扮演”的训练方法。
　　按照这种方法，把一组主管人聚集在一起，从中选择两个人模仿某种带有普遍性的或者比较棘手的情况，例如，一名雇员正在要求调动。这样，两个人中有一人被指定为扮演雇员的角色，另一个人扮演主管人。在确定了一些有关的情况之后，没有经过任何排练，这两个人即兴模拟主管人和雇员之间如何交涉。
　　当这两个人在表演时，其他成员在一旁观摩，细心思考并对演出进行评价。模拟结束后，后面的人接着表演同一情节，或者组织全体进行讨论。在表演过程中经常有录音或记录，表演者可以进行自我检查。
　　这种方法的好处是可以取得实际效果，角色扮演者的演讲能力和表达能力有所提高，但花费时间太长，耗费人力太多，许多人认为不值得。
(三)管理层决策性培训
1.决策对企业生存意义重大
　　决策一词的含义，有如下几种理解：一是指用于决策分析的各种方法，即所谓“决策论”；二是指决策领导者处理重大事件所下的决心和行为；三是指决策的全过程。任何一个人，在日常生活中都存在各种各样的动机，会树立各种目标，为达到目标也会下很多的决心，这些对于个人来说也是一种决策，我们可以这么说，广义的决策是人类社会生活最普遍的现象。
　　管理工作也一刻都离不开决策。传统观点认为，决策只是高层管理人员的事，它是用来解决经营管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。目前这种观点已渐渐被淘汰了。著名心理学家西蒙（H.A.Simon）在企业管理研究中，运用控制论和决策分析方法，把古典决策理论和行为决策理论成功地结合起来，并因决策理论而获得1978年诺贝尔经济学奖，他提出管理就是决策，创立了决策理论学派。该理论认为，管理活动的全过程都离不开决策。在企业经营管理中，决策的问题是多方面的，并大量地存在着。比如，从企业日常管理工作看，产品的价格怎样确定？材料订货和库存政策怎样确定？设备何时更新，如何更新？从企业长远发展方向来看，要不要开拓新的市场，开发新的项目？是否有必要进行新产品的开发，增加新的投资，扩大生产能力？是否需要增加新的人员？等等。这一系列问题，都要求管理人员作出合理和适时的决策，如果凭主观想像乱下结论，非但不能解决问题，反而会将企业引上歧途。
　　决策影响了企业的盛衰，决策恰当适时，企业就能获得盈利，得到发展；反之，决策失误，企业就要亏本，甚至走向衰亡。20世纪60年代后期，由于世界能源紧张，日美之间爆发了一场“汽车大战”。当时日本的一些企业预测，能源紧张将会影响汽车市场需求的变化，因而着力发展省油价廉的小汽车，而美国和西欧的一些汽车公司对能源的危机反应迟钝，继续生产豪华的大型汽车。进入70年代，产油国对石油采取禁运政策，汽油价格猛涨，能源危机席卷世界，消费者大量转向购买节能型的小汽车。因而，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司的产品大量打入美国、西欧市场，而美欧汽车产量则大幅度下降。
　　这是决策对企业影响的真实例子，像这样的例子举不胜举，正因为决策与企业、国家的命运休戚相关，所以人们越来越重视对决策的研究，加强对各级人员的决策训练，使他们在决策过程中尽可能地降低风险，避免危害。
　　决策存在两个基本前提，即明确问题和设立目标。
(1)明确问题
　　问题无处不在，无时不有，那么到底什么是问题呢？简单而言，我们可以将之定义为目标状况与现实状况的差异。
　　问题不可避免地产生，因为目标与现实总是有差异的，除非不制定任何目标，这种情况在现实中肯定是行不通的。没有了目标，企业就失去了发展的动力，就谈不上前进和发展。
　　决策总是用来解决某一个问题的，因而首先必须把问题的性质、特征、范围、背景、条件、原因等搞清楚，找出问题的症结和关键。
对于一些复杂的问题，我们要抓住最主要的并加以明确。例如，企业根据市场的预测和分析，决定将设计的新产品投入市场，这时企业面临哪些问题呢？也许有人会丈二和尚摸不着头脑，不知从何着手，此时我们不妨仔细分析，抓住主要环节。开发新产品最主要的是要有市场效益，于是决策问题的内容和性质就要针对新产品的市场效应，为此需要提出采取哪些方案和措施，才能让广大消费者接受，该产品的产量多少才能与市场的需求相吻合，这其中有多大的风险系数，是否值得冒此风险，如何使企业取得更好的经济效益等，这些问题都是管理人员所需决定的。
(2)设立目标
目标的设立也是决策的一个重要前提。目标是决策者所追求的对象，它决定了选择最优方案的依据，而方案的提出也是以目标要求为依据的。
决策目标与决策方案是相互依存的，缺乏一个明确的目标，就无从拟定行动方案，也就更谈不上方案的比较和选择了。不少决策问题之所以未能拟定出可行方案，或虽有方案，但对方案的比较选择举棋不定，根源在于决策的目标不明确。因此，如能对问题展开充分、深入的研究，制定出切实可行的目标，就能打好基础，利于决定。
那么到底什么是目标呢？目标，是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模的期望标准。在某种意义上，就是人所期望达到的成就和结果。国家的国民生产总值要达到多少，一个企业要实现多少利润等，都必须通过目标的制定来实行。
在企业管理中，目标可能是外界实在的对象，如一定的产量、质量指标，也可能是理想或精神的对象，如一定的理想水平和素质等。
目标和任务是不同的，任务是一种纯粹性的指令，而目标必须包含三个要素：时间、数量和质量。时间指出了完成某一任务的期限；数量指要达到的数量，生产多少，采购多少等；质量则为要求达到的标准，因此一个目标必须包括这三个要素，三者缺一将不成为目标。比如，上海大众汽车有限公司的任务是生产桑塔纳轿车，而目标则是具体的，如某年要求生产12万辆轿车，质量要求达到奥迪2.4，这指的是目标。所以目标和任务是不同的，前者是指要达到什么状态，后者是指要做什么。
目标必须是具体的，切实可行的，这样就为目标的实现提供了有利条件，否则只能是纸上谈兵而已。为使目标具体化，必须将目标细分，在总目标下分设几个分目标。人力资源管理部门要做好人员的招聘工作，以保证生产线工人的数量和体力，培训部门也要相应地做好人员的培训，以保证劳动力的质量。
目标的制定必须层层进行，部级为科级制定目标，科级为股级制定目标，这样将大目标分成小目标，也使目标更加具体。
目标的制定可以分成四个阶段 ：第一阶段为定义目标，指出目标的主要素：时间、数量、质量；第二阶段为分析目标，收集影响目标实现的因素，有哪些内环境、外环境影响了目标的达成，将这些数据收集起来，罗列出来＿＿分析，然后根据评价的标准＿＿进行评价，找到最切实的目标；第三阶段为目标实施，这个阶段的工作内容主要包括三个部分：一是通过对下级人员委让权限，使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任；二 是加强领导和管理，与下级进行信息交流，并对其进行必要的指导，至于下级以什么方法来完成目标，可听其自行选择，这样可以极大地发挥每个人的积极性、主动性和创造性，提高工作效率；三是制定目标实施计划表。目标的实施者必须严格按照“目标实施计划表上的要求进行工作，从而使整个目标实施阶段的每一个工作岗位都能有条不紊地、从从容容地开展。实践证明，“目标实施计划表”编制得越细，问题分析得越透，保证措施越具体、明确，工作的主动性就越强，实施的过程就越顺利，目标实现的把握就越大，取得的效果也就越好，第四个阶段为成果评价，对目标成果的评价是制定目标的最后一个阶段，主要进行两项工作；当目标实施活动已按预定要求结束时，必须对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；把评价结果及时反馈给实施者，以便实施者主动总结经验和教训。
2.决策培训的核心内容＿＿决策过程图
自西蒙的名言“管理就是决策”道出了决策的重要性以后，管理学家以及计算机专家、统计学家不断深入研究，提出了许多决策的模型，以减少决策中的不确定性，使决策真正行之有效，因而决策学已发展成为一门比较完善的学科。
对于不同类型的决策行为，要有不同的思考方法，对于不同类型的决策，给予不同的考虑。
(1)确定型决策行为的思考方法
对于确定型决策，既然结果是确有把握的，那么决策就应根据已有情报，选择最佳方案。不仅如此，决策者还要竭尽全力去实现最佳结果。决心不大，实施不力，就会贻误时机。纵然决策是选中了最佳方案，也会因为时过境迁，事态变化而得不到最佳结果。这是确定型决策失误的常见原因。看准了，就全力行动，这是确定型决策的基本思考原则。
(2)风险型决策行为的思考方法
风险型决策，是指要冒一定风险的决策。对于这种决策，决策者应着重考虑以下四点：
①选择最有希望的方案行动。
②准备好必要的应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如。
③运用各种主客观条件，尽量化险为夷。通过试点实验，及时收集新的情报，使风险型决策转化为确定型决策。
④留有余地，要有最后的保险手段。如同机器设计中要有安全阀、旁通阀、控制阀等一样，风险型决策要有尽可能有效的保险手段。例如，作战方案中要有预备队，投资建设中要有后备金，以及通过思想政治工作，提高人们对决策的信心，同心同德地去执行等等。它们的作用不仅在于决策实施的关键时刻，可以保证决策成功，而且万一失败，也可把损失减少到最小限度，并且安然过渡到新的决策上去。
风险越大，上述四点考虑就越重要。风险型决策最忌讳孤注一掷。
(3)不确定型决策行为的思考方法对于不确定型决策，决策者又应该怎样科学地思考呢？既然我们掌握的决策条件太少，决策的后果不确定，那么就要考虑以下四方面：
①要“摸着石头过河”。这是决策者决策时最基本的原则。决定问题不要太匆忙，要留一个反复考虑的时间。最好过一个时候再看看，然后再决定。
②多方案并进。每个方案都要有原则差别，这样，不仅成功希望大了几倍，而且纵使失败了，也能积累下更多的经验教训，为新的成功的决策打下良好的基础。
③步子不要太快。快了，“摸石头”也罢，多方案也罢，都失去了意义。结果即使方案基本正确，也会欲速则不达。
④要把力量集中在信息反馈上。要有灵敏、准确和有力的反馈措施，及时收集情报，及时总结经验教训，以便随时应变。僵化不变，必然失误。在不确定型决策中，失误往往是难免的。问题是，如果失误了，还僵化不变，那就要误上加误，造成灾难性的后果。
对确定型、风险性、不确定型行为，除了按以上的原则思考以外，还可以利用决策的有效工具，即决策过程图，该方法简便易行，正确使用可以将风险降至最低点。
3.决策人员培训开发实务
首先是对训练目标、训练内容、训练方法、参加对象及人数的确定。
训练目标一般是指希望通过对决策人员进行战略方针制定能力的培养，所要达到的目的。它包括以下几个方面：应付环境变化的能力；对新兴部门的支持；对年度企业目标的考虑以及如何实现。
训练内容指应培养决策人员哪几种战略方针的制定能力。这些能力包括：制订战略方针的构想及过程；对市场变化如何应变；如何掌握客户心理变化；由于市场变化造成的不利和有利影响；如何分析竞争对手的优势和劣势；如何制订战略目标；如何规避各种风险，实现战略目标；制订何种战术目标及行动方案。
训练方法可采取授课法、讨论法以及单独脑力激荡法（SBS法）等。
由于是高层决策人员的训练，所以人数应在10人以内。
一般公司从诸方面因素考虑，多采用两天一夜集体住宿的训练方法。
第一天：
上午：参加训练的人员集合到指定地点、由训练者致词，说明本次培训的目的及日程安排。然后由各部门决策者说明本部门的方针及目标，使参加者对企业全局有所了解。以便于对战略进行思考并制订程序。
如图2-3所示。
同时还应对企业环境作出分析，由小组讨论出几个有关企业外部因素的变化。
下午：由参加者用单独脑力激荡法（SBS法）制订当前的战略目标。其步骤为：
战术1
行动目标1
供应商变化
本部门战略方针,最终成果 市场变化 公司外部因素变化
行动
目标2
战术2
顾客变化
行动目标3
差跨
战略3
竞争对手变化
设定的战略目标
(1)用战略目标分析程序分析现状。
a．确定当前需要实现的目标为总的年度目标与已完成任务的差额；
b．确定战略目标应包括的内容，有本部门行动方针、现在的市场状况、现在的顾客需求、本公司的优势、竞争对手的劣势、市场机会的开发；
c.对本部门现状的分析，说明存在的不足；
d．如何达成目标，采取何种手段实现原定任务。
(2)根据现状分析，决定要达到什么样的成果。
(3)考虑通过何种方法达成目标，再从中选取最适合的方法。
第二个内容则是由每个参加者用SBS法想出行动目标来，并由指导员从旁协助，作出评价。
要注意的是可能会有两种情况出现：一种是参加者的个人意见很少，似乎无话可说；另一种则是参加者的个人意见很多。对这两种情况，应予以重视，并采取不同的对策。
对第一种情况，可考虑采用分组的方法，用减少人数的办法，减轻当众发言的压力，让每位组员在小组内先提出办法或接受对方的意见。
对第二种情况，则应该对这许多意见进行分析，区别行动的目标与日常行为，只留下行为目标作为讨论对象，还应该将“怎么样”转变为“做什么”。例如，与员工开联谊会，进行面对面交谈，增加私下接触，都可以归结为增进与员工的感情。
晚上：结合本部门的立场，考虑目标的执行程度与最终目标之间的关系。
第二天：
上午：分组讨论如何回避企业可能面临的各种风险的方法，并且针对个人提出的行动目标，发挥集体的力量，共同讨论所有可能发生的问题，以事先采取对策。
在这种讨论过程中，应着重探讨为了回避风险，可采取的最适合的行动措施。
然后由各级组长代表本组讲述本组的讨论结果，并由指导员作综合讲评。
下午：由每个人自行订立实施方案，以达到事先设定的战略目标，并呈交给指导员，听取其意见。
最后由指导员宣布训练结束，参加者回到本人的工作岗位上。
在整个训练过程中，有以下几个注意点：
①对决策人员的训练不是教会他“做什么”，而是教会他如何从战略高度出发，去思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题；
②在训练开始之前，指导员就必须收集相关资料和情报，并作出分析整理，以便在训练一开始，便可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练；
③在方法上，应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力。实践经验，无需多费唇舌；
④注意培养受训练者的逻辑思维能力，着眼于方式方法的学习，而不是具体解决哪一个问题；
⑤当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，指导员有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。
(四)培训参考：管理者动机定位与培训
1.动机是“为实现一个特定目的而行动的原因”。
2.管理者动机的结构是什么？
3.管理者要有权力欲吗？
4.高成就动机是否意味着高目标选择？
5.回避失败是获取成就的策略吗？
6.成就取向与人际亲和相矛盾吗？
　　要知道怎样才是较高或中等水平的动机，就需要有评定动机的手段。有许多种用于评定管理者动机水平、结构的测量工具。
　　动机测验有问卷形式的，即针对各种动机，设计一系列问题，评估其强度
　　另一种评估成就动机的方法是投射测验。方法是让管理者看一些中性图片，并报告所看到和所想到的内容。测验的逻辑假设是：一个成就动机高的人会把自己的意念不自觉地投射到对知觉对象的解释上。一个成功动机低的人只是报告说一个人在看地图，而一个成就动机高的人则会想像是一个大公司的经理正在瞩视全球市场格局和公司的各分支机构，正在构想如何取得下一个季节的市场成功，正在策划公司的全球营销方案。
　　了解了动机水平后，还需要进行动机调整或培训。就培训而言，最重要的是成就动机。尽管我们说，成就动机水平不宜过高，但事实是，在市场经济的运作形态下，无论是在西方还是在中国，成就动机的水平大都满足不了企业的要求。关键问题是在于人们主动进取的意识，在于勇于承担责任的精神和面临挑战而执着坚守的自信。
　　市场经济对企业管理者提出的一个要求是，必须主动出击，否则就是坐以待毙。
　　激烈竞争给企业管理者提出的要求是，必须勇于挑重任，不畏艰险。市场就是战场，它从不青睐、怜悯弱者。成就不是天上掉下来的，是靠人去争取来的。这一切都要求具有较高的成就动机。
　　一种训练成就动机的方法是外展学校。这是近年来兴起的一种管理者培训学校。所谓“外展“，是通过类军事化的训练，让人们在野外发掘、开拓自己被封闭、埋葬的能力，让人们在极限状态下发现自己的体能和心理承受力的峰值，使人体验那种征服自我的成熟、强悍和获得成就的高峰经验。它使人们向自己的习惯挑战，向自己的惰性挑战，向自己的所谓“极限“挑战，让人们重新调整动机定位，建树新的成就意识。
经典制度
管理才能发展方案
第一节 总则
一、本方案的目的是，为本公司所属各部门管理人员的才能发展提供基本原则及推行程序与方法，以提高管理人员的素质，适应业务发展的需要。
二、本方案所称的管理人员，系指在各部门负责计划、组织、激励、协调、监督与指导他人工作而达到某种目标完成某种任务的高、中、基层主管人员。
三、高、中、基层主管人员，其包括范围大概如下：
1.高层主管人员：指机构的副主持人。
2.中层主管人员：指公司的部处主管。
3.基层主管人员：指公司科长、主任及组长（股长）。
第二节 基本原则
四、公司推行管理才能发展，应遵循下列基本原则：
1.应使各层管理人员了解自我发展的重要性，并加以激发和引导，使其能主动自发地配合企业管理的进展，力求进步。
2.发展的方法因人而异，不可千篇一律，应依据公司与个人双方的需要，制订发展计划。
3.应尽量利用科学化学习过程与方法，以加强学习效果，并给予实际体验的机会。
4.对发展方案的实施应予以适当的控制，把既定目标作为努力方向，并配合适当的程序和方法来实现它。
5.各部门应树立良好的管理风气，以造成良好的管理发展环境，自高层主管人员开始，须有日日更新、求贤若渴的精神，以激励下级人员的进取心并维系其向心力。
6.直接主管人员对所属管理人员的发展，应切实负起其责任，并发挥其重大影响力，诸如解释本公司的政策与目的，决定下级人员工作与培养的机会，倡导良好的管理方法与作风，激励下属上进，解决下级人员发展中的困难与问题等。
第三节 推动程序
五、管理才能发展方案的推动按下列程序进行：
1.组织分析
2.业务分析
3.人力清查与评估
4.管理训练
5.成果考核
六、组织分析参照下列程序办理：
1.列举本公司的长期和短期的组织变革计划。
2.依据组织原理分析本公司的组织结构是否健全。
3.按组织结构和离职率估计各层主管人员的职位增减和需求情况。
七、业务分析参照下列程序办理：
1.列举上年度、本年度及下年度的主要业务项目及经营目标。
2.比较多年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。
3.根据上述比较分析管理方面的缺陷，以作为管理才能改进的依据。
八、人力清查与评估参照下列程序办理：
1.各级主管人员应对其下级主管人员实施定期考核，除检查其工作成绩外，还要评估其潜能、计划其发展。
2.将考核结果填入“人才考核及发展表”汇送人事部门。
3.下面一项“人才考核及发展表”的填写，应根据的资料来源如下：
（1）工作标准调查表；
（2）工作计划与成果记录；
（3）业务分析所发现的优缺点。
4.人事部门根据上述考核及发展中的有关资料，设置下列两种卡片：
（1）“主管人才储备卡”
本卡系以个人为对象，扼要记录其成绩优缺点，可升任职务，及升调前所需训练等。足以证明其才能、机智、个性和行为的事件。
（2）“主管职位递补卡”
本卡系以个别职位为对象，扼要记录该职位现职人员变动后，第一、二候补人姓名及所需的训练、何时可以递补等。
5.根据所有“主管职位递补卡”列出各职位的候补人员姓名，可调至全公司或某一部门的“主管职位递补图”。
6.主管职位递补卡或图系以每一个主管职位的现职及候补人员的姓名、年龄及晋升可能性标于组织系统图上。此项卡片及图表应作为密件保存。
7.根据“主管职位递补图”及有关资料，可制作“管理人力资源×年计划表”。
九、管理训练按下列程序办理：
1.根据上述各种表卡的资料加以分类统计，就可以获得本机构各层管理人员发展训练的需求情况，除了本公司无法如期培养训练需从外界招聘外，需要由本公司内人员提升递补的，应随即分别按照各人所属的层级，所需的训练及其优先次序，参考训练的强度及本人的业务情况，安排其所应接受的训练或培养，并于年度开始前制订“年度管理才能发展计划”。
2.管理训练的方式可分下列各种，实施时可视情况两种以上并用或先后施行。
（1）工作上的发展
①工作轮调
②主管人员辅导
③派任专项工作
④参加委员会工作
⑤出席业务会议
⑥见习或代表主管工作
（2）工作外的发展
①自行研读管理书刊
②参加短期训练或讲习
③参加长期进修
④参加学术团体
⑤参观访问管理优秀的企业机构
3.上条所说的短期管理训练或讲习应按管理人员所属的层级，分别举办，其划分原则如下：
（1）基层主管人员讲习班——以科组长为对象，由各事业机构自行举办，为期1周至10天。
（2）中层主管人员研讨会——以处室主管人员为对象，由本公司配合有关学术机构举办，为期2至4周。
（3）高层主管人员研讨会——以各部门的副主持人为对象，由公司委托学术团体举办，为期1周至10天。但为方便出席人员本身业务的处理，可分段间隔进行。
4.前项所说的管理训练，新进入公司的各层管理人员应以先接受此项训练才能正式派任为原则。现职人员也应尽快给予训练。
5.管理训练的课程内容，原则上应参照下列规定办理，必要时可予以合并或补充：
（1）基层管理人员讲习班，以管理人员的职责、管理概要、工作教育、工作安全、工作简化、会议领导、人际关系以及现行法令的介绍为主。
（2）高中层管理人员研讨会，以企业管理、经济现状、决策理论、市场学、财务分析以及行为科学为主。
6.各层管理人员讲习班或研讨会的举办方式，除必不可少的讲课外，应多采用分组讨论及专题研究的方式，以引起学习兴趣，交换工作经验，增强研习效果。
十、本方案呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。
附表1：
姓名 年龄
现任职务 担任本职年数 年
现在成绩
特长（优点）
弱 点
努力上进情形
可升调为 升调时间
主管人才储备卡

附表2：
所需训练
主管职位递补卡 培训开发 能力评价程序
第一条 能力评价
能力评价分为实务能力评价与测验、考试。
第二条 实务能力评价、实施期
实务能力评价每年一次，即上年的3月1日至当年的1月31日。在这期间，对被考核者通过工作及成果所反映出来的能力进行评价。
第三条 评价者与调整者
①实务能力评价，按照一次评价、二次评价和调整的顺序进行，评价者和调整者如下表所规定。
②在一次评价与二次评价为同一人时，二次评价省略。
第四条 实务能力评价实施细则
实务能力实施细则以及实施要领另作规定。
第五条 实务能力评价的档次决定
①实务能力评价的档次决定，根据评分以及全员的整体水平决定。
②实务能力评价的档次决定者规定如下表。
被评价者档次决定者
普通工人 事业部人事科长
中层管理一级、二级（除班长） 人事部人事科长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 人事部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、二级（除部长） 人事董事
被 评 价 者 一次评价者 二次评价者 调整者
普通工人、中层管理一级、二级（除班长） 股长 科长 部长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 科长? 部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、
二级（除部长）部长
被评价者 档次决定者
普通工人 事业部人事科长
中层管理一级、二级（除班长） 人事部人事科长
中层管理二级班长、三级、四级（除科长） 人事部长
中层管理四级科长、五级、高层管理一级、二级（除部长） 人事董事
第六条 实务能力评价档次
实务能力评价档次分为五档，规定如下。
Ⅰ 极优秀
Ⅱ 优秀
Ⅲ 良好
Ⅳ 中
Ⅴ 差
第七条 测验与考试
测验与考试，是本公司特殊的能力考评方法。
第八条 种类
按照职务工种的要求，以及考核对象的具体情况，采用公认的方法进行测验和考试，具体方法的种类如下。
①笔试（普通工人三级下）；
②专题报告（普通工人）；
③专题论文以及面试（中层管理二级以下）。
第九条 测验与考试的实施期
测验与考试的实施期以“职能资格规程”所规定的晋升日为基准，一年一次。具体实施细则届时公布。
第十条 特殊职务
警卫、驾驶员以及医务工作者，不参加能力评价。
员工能力开发面谈制度规程
一、本公司实施能力开发面谈制度（以下简称面谈制度）的主要目的是：
1.通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解自己的优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。
2.在上级主管的协助下，员工独立自主地制定自我开发目标，由此加深员工对工作的关心，藉以培养员工的责任感。
3.上级主管与下属员工友好相处，保持良好的人际关系，从而形成公司的良好协调、沟通氛围。
4.正确地把握员工的心理特征、能力及素质，并使员工最大限度地发挥聪明才智。
5.具体地掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，藉以制定个人的培训计划。
二、实施要领
能力开发面谈表应由当事人与上级主管共同制定。
1.对象
男女正式在职人员。但如果是以正式职式加以看待的临时员工以及公司认为有特别需要的人，也可以作为面谈的对象。
原则上应由直接主管负责面谈。
2.方法
a.人力资源科于每年3月及9月下旬把能力开发面谈表（以下简称面谈表），报送各单位主管。
b.单位主管接到面谈表后，各直接主管首先同被面谈者商定面谈日期，并至少应在面谈日期前一周把面谈表交被面谈者填写，同时预先告知面谈日期，请被面谈者于面谈之日前呈送所填的面谈表影印本。
c.面谈于4月及10月实施。
3.场所
a.面谈须在面谈者、被面谈者均可心平气和沟通交流的场所进行。
b.不可在他人进进出出、说话声、电话的呼叫声等分心的地方进行面谈。
如在总公司，可以选择会议室、用餐时间外的餐厅、休息室等场所。
c.面谈工作场所内进行，原则上要与私人洽谈相区别。
4.面谈后的处理
a.面谈结束后， 面谈者应填写规定事项，经当事人签名（或盖章）确认后，呈送所属部门主管批示。
b.所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存（面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。
c.因面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。
5.面谈的进行方法
a.请于面谈前，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到理想的效果。
b.如果对面谈有疑问或问题时，可与人事科协调解决。
c.面谈时请准备职能手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度，上级主管和员工要充分加以利用。
三、面谈表的运用与管理
1.被面谈者
a.经常同自己的能力开发目标相对照，查看进展情况，作自我检查。
b.在职务执行过程中，对上级主管所作的指导加以利用。
c.面谈表是显示自己的成长履历，要按年度顺序装订成册妥善保管。
2.上级主管
a.随时查看面谈表，利用其掌握员工的资料。
b.不间断地根据面谈表作检查跟踪工作。
c.在员工执行职务的过程中，尽可让员工就职务执行的手段、方法等自主地予以处理，藉以提供其本人发挥能力的机会。同时要注意分配给员工力所能及的工作。
d.作为同员工交换有关职务情况或要求改善提案时的材料。
e.将面谈表妥善整理保管，可即时对面谈表进行提示说明。
f.员工调动工作时，应及时送给新单位主管。
四、能力开发面谈表的填写
能力开发面谈表是以开发员工能力为目的而设计的。员工应该充分认识到，面谈表并不是填给别人看的，而是为达到提高自己的能力及素质这一目标而作的计划。员工须就面谈表的内容先同主管充分沟通，取得协助；面谈表填完后，也须同主管作充分洽谈。
五、管理、监督者手册的利用与处理
编订管理、监督者手册是为了使面谈同管理业务的重要方面——洞察员工相结合。
1.面谈阶段，须同时就开发目标、业务目标、改善目标协商，经员工的认同与共识作出决定。上述三项目标是员工后半年培训的基本项目。
2.根据原来的目标管理构想，具体、明确地订出业务目标和改善目标。制订目标时，应把着眼点放在提高员工水准上。
3.首先研究清楚员工为完成业务目标、飞翔目标所必须的培训要点，然后制订开发目标。
4.上级主管要高度重视和关心员工的发展与成长，同时把进步的情况及时反馈给员工。
5.依据本期的各种目标或每月指导上的重点项目，对员工的行为进行观察、分析。每次观察、分析的结果，都应填在手册上加以保存。
6.手册要特别小心予以保管。
7.手册的处理，不要让员工有手册就是“生死簿”的顾虑、想法，使员工能确实、有效地利用，以达到自我开发的目的。
“自我申告”制度
一、除了教育、培训以外，创造一种最大限度发挥员工现有能力的环境，是能力开发系统另一项重要内容。
　　人只有在做他喜好做的事情时，才会有最大的主观能动性；工作适合他的个性素质，才可能最充分地发挥出他所具有的能力。对企业来说，员工多发挥出一分能力，意味着不增加任何费用就可提高一分经营效益。所以，企业要积极研究如何使工作环境和组织制度更适合于员工充分发挥能力。必须重视员工对工作的适应性和愿望。“自我申告”制度就是为此目的设立的有效制度之一
二、自我申告制对企业的作用
1.了解员工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为人事调配的参考。尤其是工作适应性问题，个人申告有很大的参考价值。
2.创造上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于促进集体协作配合。
3.为企业的人才能力开发规划提供素材。
4.自我申告制度还有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位。自我申告制度中规定有“定期面谈”，但面谈在日常的任何时候都可以进行，不受定期限制。企业对管理层以上干部的教育课程中，有专门讲授“意见听取技法”的内容，要求干部能够准确感受对方的真实意见，并以适当的态度对待，使对方感到畅所欲言的愉快。
三、“自我申告”工作程序
下图是某企业进行“自我申告”的过程规定。按照制度，在需要填写自我申告表的年份，首先由员工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等，填写申告表，交给本部门领导进行汇总审查。然后由上级针对员工的申告与员工进行“面谈”，互相沟通思想、统一看法。最后，上级主管在员工申告表上填写意见后，报人力资源部门。整个过程大约需经3～4个月，在这一期间可以进行反复的思想工作。
下发自我申告表
本人填写申告表
上报申告表
上级研究申告表
上级与部下面谈
向人力资源部提出“自我申告”报告
职务轮换制度
一、职务轮换的目的
　　职务轮换制度，也叫岗位轮换制，是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工和管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力的双重目的。
二、除了在能力开发方面的作用之外，职务轮换制度在生产经营上也有很重要的作用。
　　首先，职务轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。其次，轮换有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。
三、职务轮换主要方法
1.新员工巡回实习
　　新职工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作。在部门内，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换（每一岗位结束时都有考评评语），企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。这一过程一般需一年左右。
2.培养“多面手”员工的轮换
　　企业为了适应日益复杂的经营环境，设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。员工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、“全能工”。在日常情况下，企业有意识地安排员工轮换做不同的工作，以取得多种技能。
3.从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换
　　对于高级管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性的问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理者在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以班组长、科长、处长一级管理人员为最多，轮换周期也较长，通常为2～5年不等。在企业中几乎没有特定接班人的概念，所有下级都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人力资源考评资料为主要依据。企业全体员工只能埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。
4.消除僵化，活跃思想的轮换
　　长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。这种制度的目的，在于给部门不断补充新鲜血液，使产品不至落后于时代潮流。销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换以起到强化相互联系，改善新产品开发质量的作用。
5.其他轮换
　　当企业需调整某些部门的年龄构成、或员工出现不能适应工作的情况、或需加强、或合并某些业务部门等等，都要相应发生职务轮换。
四、职务轮换制中可能出现的问题与解决原则
（1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平停低或降止发展。
（2）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低。
（3）因故未能及时参加轮换可能造成员工“错过班车”的感觉而影响情绪。
（4）常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。
（5）职务轮换必然相应引起职务工资波动，可能影响员工收入或使工资计算复杂化。
（6）各部门有本位主义思想，不愿意放走得力骨干，等等。
　　推行职务轮换制的出发点是企业的长远利益和发展前途，因而它和当前利益会产生一些冲突。企业在组织建设中，应十分重视增强抵抗恶劣环境的体质，而不以眼前利益的一得一失为标准。所以对职务轮换中的问题，采取积极态度予以解决，一般是通过改进或完善其他制度以适应职务轮换的需要，绝不因麻烦而废止它。
　　把自我申告制度与职务轮换制度结合起来能起到更好的作用。这样做使得企业的人力资源规划与个人发展目标更加趋于一致，有助于员工在工作变动较多的情况下加倍努力工作学习。
“小集团活动”和提案制度
一、“小集团活动”的意义
　　“小集团活动”（小组活动）制度是现代企业的一大创举，对于调动员工积极性和提高自我开发热情方面促进作用很大。
　　“小集团活动”独立于企业的职务体系以外，是员工的“自主管理”活动。企业用职务体系来组织管理劳动生产过程，其本来意义在于发挥劳动者的生产能力。但是，被过分组织化的日常工作，它的单调重复性和员工在组织内的被动地位，又在压抑员工的创造本能，反而造成工作效率减低的结果。“自主管理”的“小集团活动”能充分发挥职工的积极性，是一个使他们得以发挥其自主性和创造性的场所。
二、“小集团活动”的作用
1.通过自主活动，员工独立思考、亲身实施、取得成果，可以使员工体会到工作意义和成功的喜悦，从而增进积极性。
2.“小集团活动”是互相启发和自我开发的机会。
3.使员工之间增进感情，相互了解，巩固集体主义意识和协作配合精神。
4.成功的小组活动，可以满足员工的精神生活要求：社交要求（小组活动） →自我提高要求（学习，创新）→自我实现的要求（成果，表彰）。
5.可以培养和训练员工的分析思维能力，掌握分析思维方法。
“小集团活动”的直接效果是产生大量的合理化建议（“改善提案”）。这些合理化建议不是空想的念头，而是经过小组成员收集数据、加工分析、实施验证过的较为成熟可行的改进方案，对于改善经营管理有“水滴石穿”的功效。正因为如此，企业对于“小集团活动”，已经不再只看成是群众自发活动，而开始纳入正规的组织制度中，进行计划管理。如下是小集团活动的作用的总结：
小集团活动功能 预期效果
1.有效的组织活动 1.提高经营效率和生产率
2.培养协作配合精神 2.增强企业活动
3.精神上的满足感 3.形成新的组织作用
4.充实，扩大自主管理 4.自主管理扩展到基层
5.互相启发，互相提高 5.能力开发与自我发展
员工晋升方法一览表
1.变更部属工作内容
（1）增加工作种类（扩大职务）。
（2）让他从头到尾负责整体的工作。
计划、实施、检讨、修正等一系列工作完全由他负责=充实职务
（3）减少工作种类。
（4）仅让他负责某件工作的“实施”部分。
（5）实施工作职位轮换制。
（6）让他负责拿手的工作。
（7）让他负责生疏的工作。
（8）让他支援其他部门。
2.变更责任制品（商品、服务）
（1）让他负责贩卖（生产）新产品。
（2）除了现有的责任制品外，让他再负责其他制品。
（3）让他离开目前的制品，改负责从未接触过的制品。
3.变更责任客户
（1）向旧客户推销原有制品。
（2）向旧客户推销新制品。
（3）向新客户推销原有制品。
（4）向新客户推销新制品。
4.变动部属
（1）增加部属人数。
①付与新部属，要他负责指导。
②付与中坚部属，要他负责指导。
③付与女性部属，要他负责指导。
④付与高龄部属，要他负责指导。
⑤包括本人在内，所有的成员全面重新编组。
（2）减少部属人数。
①减少若干人。
②撤去所有的部属。
5.让他提出改善工作的方案
（1）要他列出问题点，标上优先顺序，并选定主要题目。
（2）让他追查原因，提出解决方案。
（3）改善手段：①让他搜集方案；②规则化；③编制手册。
6.让他彻底地报告、连络、商量
（1）每天拨数分钟实施工作完成报告。
（2）让他编制业务查核表，每天早上先确认今天应做哪些工作。
（3）让他做中间报告。
（4）让他编制实绩图表并作报告。
（5）让他用流程图报告。
（6）让他报告不顺利状况及处理状况。
7.彻底实施工作日程表
（1）让他提出自己的业务预定表，作为指导时的优先顺位。
（2）让他编制小组的每周、每月业务计划。
（3）让他决定及遵守目标作业期间、日期。
8.让他以负责人的立场思考、行动
（1）将某个计划从头到尾百分之百地委任给他。
（2）让他代理部长或股长的职务。
（3）让他独自面对公司内、外的各种冲突。
（4）让他担任各小组的领导人。
（5）让他担任会议的主席。
（6）让他企划公司内的会议（议题、出席者、议事进行方法等）。
（7）让他担任主席，领略倾听他人意见的经验。
（8）让他担任亲睦会的干事。
（9）让他担任公司内部研习会的讲师。
9.严格执行工作查核
（1）决定查核日期、方法，并彻底执行。
（2）查核哪些做得好、哪些做得不好。
（3）会同当事者作二度查核。
（4）比对上司的判断、评价与当事者的判断、评价差别在那里。
10.让他与前辈、上司同行
（1）随行执行业务。
（2）随行处理客户的索赔要求。
（3）随行处理回收账款。
（4）随行参加新制品发表会。
（5）随行处理公司内、外的冲突。
11.让他用功学习，取得资格
（1）让他参加国家、民间的资格考试，取得晋升资格。
（2）让他出席研讨会、读书会。
（3）让他参加函授讲座。
（4）让他阅读与工作有关的图书，写心得报告。
（5）让他到其他公司见习。
12.让他编制事业计划表
（1）让他确定自己将来的目标并编制事业计划表。
（2）让他编制能力开发计划。
（3）让他编制加强体力计划。
13.让他从自己的行为中自我学习
（1）让他记下应注意的事项。
（2）让他在备忘录里记下成功或失败。
（3）让他记下成功、失败的原因。
14.透过谈话方式指导部属
（1）以自己的失败或亲身经历等鼓励对方。
（2）发现问题，应适时地提醒他、指导他。
（3）任何事都可以用自责化的谈话方式指导部属。
（4）让他分析工作上有哪些瓶颈，并一起思考解决方案。
（5）说出自己的人生观、工作观。
（6）倾听他生活上的苦恼，一起思考解决方案。
（7）赞美、申诉、警告、激励。
第三章 新进员工的培训开发
　　在新员工到单位报到后，必须进行入厂、入校或入公司教育，称这种教育为“引导”，即对新员工的工作和组织情况作正式的介绍，让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位以及整个组织的环境、单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序、单位的组织文化、绩效评估制度和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事等等。此外。培训还要建立传帮带的师徒制度，使新职工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。
　　没有任何社会经历，就像一张白纸一样，踏上人生旅途的新员工，对他们影响最大的是刚参加工作时遇到的领导及老员工。对新员工的培养方式决定着新员工的人生态度和生活目标，疏忽不得。
一、踏上工作岗位前的集中训练
　　新来的员工，一般要经过领导人讲话、学习有关本公司知识、实习、集训等集中教育，然后再正式分配到各个部门。这种集中式的训练一般由人事部门组织，短则一个月，长则半年，也有将近一年的。这种训练的目的是要解决一些共同的问题，让新员工尽快熟悉和了解公司的基本情况。可采用通信教育或内部刊物发行的方式来实现。
训练内容应包括三大板块：
1.帮助新员工了解公司，培养员工的认同感。其作法可考虑讲述公司发展史。
　　主要负责人介绍、有关产品的生产销售状况、经营方针与发展目标等等。
2.在上述活动的基础上，要求新员工确定自己的工作态度和人生目标，同时为之提供有关交际、员工常识之类的小册子，帮助其尽快完成角色转换。
3.请新员工讲述对公司的感想，了解新员工在想些什么，想知道些什么，还可让其谈谈对新岗位有何看法，对自己有什么触动，希望公司能提供什么样的工作环境等等。
　　新进员工教育训练是员工学习公司生活的第一步。
　　由于大众传播媒介绘声绘影地将新进人员的训练描述得非常严酷，让人联想到像魔鬼训练营一般，因此，受训的新人总是心存不安和紧张。其实，它并没有那么严重，这种训练并不是要让新人接受什么重大的挑战，或者是测试什么能力。其目的主要是帮助新人成为社会人的朋友，学习与朋友交往的态度、规矩而已。一般新进员工受训时，须集体住宿，通过共同生活，使彼此有更深一层的了解。
　　一位新进员工对于这类训练是否持主动的态度去参与，对未来的工作表现有很大的影响力。主动学习者，以后在工作上必能灵活地学以致用，而以被动心态勉强去学习者，以后将难有发挥。
　　与日本工商界有过接触的人士。一定目睹过日本人做事总流露出一副精神抖擞、一丝不苟的认真模样，而且与顾客应对，也是那么亲切有礼，给人的感觉颇为舒畅。
　　他们这种敬业乐群的做事态度，其实也不是与生俱来的，而是经过各公司加以培育训练出来的。
　　有关日本企业如何培养其员工，使他们成为具有一流气质的上班族，其做法值得经营管理者以及刚步出校门的人士学习。
　日本员工对公司的指示或命令，要以迅速无误的态度来接受。一般说来，员工必须做到正确地听懂公司所下的指示，在接受指示时，应该留意以下八点：
1.被上司叫到时，要马上回答“是”，而且立刻准备纸张和笔，朝上司的位子移动。
2.笔直地站在上司位子前方约一步的左侧。
3.边听指示，边记下“5W2H”的重点、数字、专有名词，人名等尤其要弄清楚。
4.应好好理解指示，并不光是听，还要用心地倾听下来。
5.有疑问或不懂之处，应该在上司指示完后才发问。
6.复述上司的指示----防听错或未充分了解，而必须如此做。在重复指示内容时，须将“5W2H”说清楚，特别是交货期，更应该弄清楚。
7.如果员工的工作和时间无法配合、不能自行调整，应该向上司报告。要知道，轻易做出承诺是失败的根源。
8.直属上司以外的主管做出指示后，应该向自己的直属上司报告，让他了解。这样做，是为了避免工作流程出现混乱。
二、 踏上工作岗位后的分散训练
　　新员工的培养从分配到工作岗位上的第一天起，就正式拉开了大幕，培养他们的职责已全部转移到各工作部门，集中训练仅仅是“序幕”。
　　对新员工而言，第一步便是要到各部门报到，然后才是本部门的基础知识教育和实际操作训练。方法包括野外步行法、现场演练法等等。
（一）基础知识教育
对不同的部门而言，基础知识教育有许多共同点。
首先，就基础知识教育的目标而言，不外乎吸引员工，增加亲切感。也就是说：
(1)让员工了解公司的经营理念、 经营方针、发展计划、战略目标等等；每一家公司都有各自的目的，并且过过“经营理念”、“社是”、“社训”等形式，明白地让员工知晓；
(2)培养新老员工之间的亲切感，加强团结合作、相互协调精神的教育；
(3)说明作为本部门职工的注意要点：谈吐、服装、精神面貌等；
(4)通过组织联谊活动，增强对集体意识的认识。
　　其次,就基础教育的重点而言，就是要帮助员工树立社会人、企业人的意识，也就是说，在对待工作的态度上，应消除员工的工畏惧心理，让他们对工作产生兴趣；在待人接物方面，应解释清楚作为一个企业的一员，应遵守哪些行为准则，包括汇报工作、联络事物、谈话方式、待人态度等各个方面，使他们在遇到问题时不用多加考虑，就可自觉地照行动准则办事。
(1)表达能力的训练。一些所采用的方法是询问员工对当天学习内容的看法，或指定题目，要求新员工就这一问题发表感想。当然，还可采用三分钟即兴演讲等方法，不管采取何种方式，教育负责人在最后都要对表达能力训练中的注意要点逐一说明。
(2)对公司传统及员工要求的了解。这个部分包括两个方面：
①要求员工在了解公司发展史的基础上，再作深入思考，并将他们认为的公司理念记录下来，教育负责人将其收集、整理，加以系统化，并作出解释。
②要求员工以“你希望做个什么样的员工”为题，进行分组讨论，教育负责人根据各组上交的讨论结果进行评论，说明公司所期望的员工形象。
在这个过程中，负责人的作用不可忽视，在事前先对材料加以整理，讨论中更要引导员工系统化、理论化地加以阐释。
③对合格企业人应具备的心理素质的了解。
　　首先，对于由大学毕业、刚刚踏上社会的新员工来说，心理上一时还难以适应，常常会以学生的眼光看待工作以及对人对事的态度。作为基础知识教育负责人，应让员工抒发感受，自由讨论，再统一加以说明，注意拓展其深度和广度。
　　其次，强调作为一个合格的企业人应抱什么样的心态。NW公司针对本公司的特征，提出了五个项目：
①金钱方面。有计划地用于家庭的日常开支和亲戚朋友间的人际交往，并且还需要进行储蓄。
②身份及信用。作为公司的一员，应重视公司信用，为维护公司信誉而努力。作为完全独立的个人开展交往。
③课题开展。自主确定需要达到何种工作成果，取得什么样的进展，以及自己的工作目标。当然，对不同部门，答案可能并不相同。
④评价方式。尤为重视实际业绩，讲求结果的实在性，以及积极的工作态度。
⑤人际关系。与上司、公司客户之间应有上下级之间的关系，注意谦语的使用
　　牢固树立感激客户的习惯，长期赢得顾客的信任。
（二）注意事项
　　作为实际操作训练来说，往往要求部门经理和资深员工发挥榜样带头作用。人与人是有差别的，用统一的方式不可能培养出人才，一把钥匙开一把锁，针对不同情况采用不同方法是最为重要的。
1.正确的步骤
　　在新员工到来之前，便确立培养新员工的步骤、方法。开始干什么，接着做什么，然后怎样进行，每一时期进行什么教育，以什么问题为重点，计划得一清二楚。一般是让新员工到各个部门体验一下生活，让他们了解各部门间的相互关系及宏观情况后，再固定其工作内容，如具体的经营或销售业务。
2.认识新员工的优点，针对其特长安排工作
　　在其开展工作前，先给他们做示范，解答他们提出的问题，然后让本人去实践，一旦有所成果，立即予以表扬。对不足之处，则毫不留情地加以指出，并要求其改善。
　　总之，在新员工迈第一步的时候，就把最好的方法传授给他们，让他们顺利工作，获得成功，树立起工作信心。
3.协助新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与同事商量的习惯，
　　NW公司曾有这样一件事，某科长对新员工F说：“请把这份文件送给销售科长。”他答应一声，立即起身，拿起文件出去了，不一会儿又返回办公室，继续埋头工作。科长问他：“交给销售科长了吗？”他说：“交了。”于是该科长提出批评说：“交给你工作后，你一定要主动向布置工作的人汇报情况，知道吗？”他虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。该科长便问他有什么意见，他说：“我觉得，既然您也看见我出去了，便该知道我已经送去了。” 科长说：“你经验还不足，这种想法当然是犯大错之源，所以，一定要加以核实。当别人交给你一项工作时，不管多么简单，也要主动向布置任务的人说声‘送到啦’或‘办完啦’，让别人催问是不行的。”
　　上面只是一件小事，但它却说明，汇报工作是进行组织教育的基本内容之一，能培养员工有始有终的工作态度。布置任务的人根据执行任务人的汇报，可以对下一步做些什么加以考虑，如果不汇报，得不到信息，就有可能造成判断失误。能主动交流信息的单位，不仅工作能顺利开展，相互间也会感到很愉快。
4.不仅注重结果，还要注意工作过程、方式方法，先求质量后求数量
　　一正确二速度三提高是NW培养新员工的基本原则。在正式投入工作的最初阶段里，把重点放在质量上面，即使速度慢点也没有关系。等到能正确处理工作了，再要求新员工加快速度，指导他们担负更多的工作。
　　总之，提高数量要始终以保证质量作为前提，要循序渐进，目的是尽快让新员工树立起工作信心，使之觉得工作充满乐趣。
5.使员工了解工作的严格性，不走样地执行上级意图
　　在布置工作时，用肯定的语气下达命令，提出要求，使员工觉得必须完成
　　如果员工有什么不明白的地方，允许其发问，等到完全弄明白了再去执行。此时，领导绝对不能露出不耐烦的神色，要认真听，耐心解答。任务一旦布置下去，即使再复杂，也要让新员工一次完成好，这是新员工基本行动的第一步，领导者的责任重大。
6.培养员工的时间观念，尽量不给别人增添麻烦
　　遵守时间，包括遵守上班时间，遵守会议时间，遵守同外公司的人约定的时间等等。这是新员工教育的重要内容之一。
　　新员工是人生的转变时期，进了公司之后，尤为重要的是树立时间观念。约会准时，是做生意的基本要件。
　　一个没有时间感的人，做生意会让人没有信任感，所以，一个人脱离学生时代，踏入社会，成为企业界的一分子之后，就应该自觉地要求自己遵守工作场所的规律及依照约定时间行事。
　　首先来谈谈每天的上班时间。原则上，员工上班应比公司所规定的时间早到五分钟左右，利用这短短的几分钟，使自己的心情稳定下来，准备迎接一天工作的挑战。
　　当心情安定后，坐到自己的座位上，就应先检视、确认当天的行事安排，特别是有关会议、访客，或与他家公司的联络等事宜，不可忘了所约定的时间
　　至于收工的准备时间，应该在规定的下班时间之后为宜。
　　下班时，应该做好的事情有：
a．将桌上整理好才能走。
b．将重要文件放在所规定的保管处。
c．确认一下第二天的业务。
d．第二天要外出办事或出差的话，应该先向上司报告，并在黑板上写明自己要去的地方。
e．最后一个离开办公室的人，应该依据检查一览表，对电灯、瓦斯、各种机械的电源、钥匙等，一一确实检查后才能走。
此外，无法准时上班时，若是在前一天就知道。应该事先向上司报告，以取得谅解；若是突然发生，最好在上班之前就打电话给上司或同仁知晓，若一大早发生紧急事故，则可打电话到上司家里及早报告。
（三）学生意识向成人意识的转变
　　刚步出校门的学生，一旦进入公司服务后，公司当局就必须将他们骄傲的学生意识转换为社会人意识。
学生和社会人的差异在哪里呢？
一般说来，在学生时代的意识是：
(1)没有上、下班固定时间，而且休假日较多，自由处理的时间比较多。
(2)以考试成绩来评价学生。
(3)只和自己喜欢的人或气味相投的人交往即可。
(4)平常靠打工来赚钱，不需要考虑什么利益问题。
(5)为了考试必须认真念书。
可是身为社会人，就不一样了，进入了社会，到公司上班后，在意识上必须具备：
(1)不仅有固定的上、下班时间，而且工作忙的时候必须留下来加班。
(2)以日常的工作态度、成果来评定员工的表现。
(3)不论年龄、性别，都要与别人保持良好的人际关系。
(4)为了公司的利益，做事时必须考虑工作效率和降低成本。
(5)工作上必须具备的知识要靠自己主动去努力充实。
案例一：NW公司对新员工跟踪训练
NW公司对新员工的跟踪训练方法有：
（1）参加由人事部门的教育训练班组织的集中训练
　　先由外聘讲师用通讯方式对员工进行总述；再在员工中展开自由讨论，交换彼此工作的心得体会；接下来是讲师对员工应有工作态度的课堂教育，由员工们自己对今后的工作任务、工作目标作说明。最后是问题的提出和改善之道，由教育部门负责人讲话，勉励新员工们的工作热情，总结呈词。
（2）进行野外步行竞技活动，培养员工的协调能力
　　将新员工组织起来，安排一到两次野外步行竞技活动，培养新员工主动的工作态度，帮助员工了解整个公司的运作过程及自己在公司中的地位和作用。通过小组成员间的相互合作和帮助，培养员工的团队精神，同时激发员工自我改进的意愿，保持积极向上的精神面貌。
（3）派遣员工参加公司以外的课堂学习等
　　对于那些员工必须接受，但因为花费过大或其他原因，本公司无力承担的技能训练，应积极创造条件，帮助他们参加外部的课程学习。
案例二：IBM公司的角色模拟课程
　　国际商用机器公司IBM是一家拥有40万中层干部，拥有 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
　　在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
　　IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。
　　具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。
　　销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足、计划严密、结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
　　人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3％，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
　　IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。他们75％的时间是在各地分公司中度过的；25％的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容，学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
　　此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
　　该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
　　销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统，他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充分努力意味着什么？”“整个通宵是否比只学习到晚上 10点好？”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
　　经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
　　有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
　　IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
　　同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其他因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
　　该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
　　另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
　　特别应提出的是，IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是“阿姆斯特朗案例“练习，它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
　　通过这种练习，可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
　　由教员扮演“阿姆斯特朗案例“人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普遍接待人员到董事会成员。
　　由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
经典制度
职前教育培训条例
第一节 总则
第一条 凡本公司新进人员，必须参加本公司所举办的职前教育培训，有关事项，均按照本条例办理。
第二条 职前教育培训的宗旨是：通过向新进人员介绍公司的概况、有关的规章制度等，使他们了解、熟悉公司的一般情况；从而适应公司的各种环境，胜任所从事的新工作。
第三条 职前教育培训的内容：
1.公司的历史；
2.公司的组织结构；
3.公司的业务工作；
4.公司的管理规则；
5.业务知识，业务工作介绍。
第四条 新进人员的职前教育培训期间为7至10天，双周一次，具体时间另定。
第五条 人力资源部门应事先拟定好教育培训计划表、教育培训进展记录表和工作技能评定标准表。
第二节 教育培训阶段
第六条 凡本公司新进人员，其职前教育培训程序分为三个阶段：
1.公司总部的教育培训
2.各部门的教育培训
3.现场培训
第七条 公司总部的教育培训的重点是：
1.公司的状况；
2.参观公司各部门；
3.熟悉公司的产品；
4.如何与其他部门协调配合；
5.了解市场上其他公司的相同产品的生产、开发；
6.基本知识、素养的获得。
第八条 教育培训负责人应将有关受培训人员有关的长处、缺点等材料提供给以后的技术训练和实地训练负责人，以供参考。
第九条 各部门的教育培训负责人必须是新进人员的未来主管和实地训练负责人。
第十条 各部门教育培训的重点在于实际操作技术的获得，其要点如下：
1.每天的例行作业极可能是临时性业务；
2.从事未来工作的技能及从事工作的方法；
3.时间运筹和时间管理。
第十一条 各部门教育培训负责人必须有丰富的经验，并掌握相应的技术，必须强调与实地训练密切配合。
第十二条 实地训练即在一位专业人员的指导下试着从事即将开展的工作。指导人在一旁协助受培训者完成工作，告诉其优缺点及应改进的地方。
第十三条 对于从事指导培训的人员，公司一律发给相应奖金，使他们精益求精，熟练、圆满完成指导培训的工作。
第十四条 为有效达到教育培训的目标，应酌情安排、灵活运用上述教育培训阶段的计划，高效予以实施。
第三节 教育培训的内容
第十五条 凡本公司教育培训的内容，各公司、部门可根据自己本身的特点自行安排；同时须注意下列各项：
1.基础知识和专业技能的教育培训；
2.程序规划的教育培训；
3.态度与信息的教育。
第十六条 必须确保通过教育培训，新进人员具有相应的基本知识，包括公司的组织结构、目标、政策、经营方针、产品及特性、市场的分析等，使他们对公司的性质及发展有一个初步了解，从而为他们今后在公司的发展提供良好的心理准备。
第十七条 凡新进人员，都应对他们进行程序规划的教育培训，培养他们工作中的时间管理和计划能力，通过适当的组织和协调工作，按一定的程序达到工作目标。
第十八条 教育培训要讲求效率原则，按一定的计划和步骤促进自我和公司的发展。
第十九条 态度与语言的教育培训的目的在于促使公司新进人员的乐观、自信、积极的态度，以热忱服务、信誉至上的信念履行职责。
第四节 附则
第二十条 本条例自公布之日起实施。
新员工教育培训规定
第一条 目的
为培养新员工的劳动意识，传授基本的业务知识，提高其劳动技能，特制定本规定。
第二条 原则
培训教育要消除新员工对新环境的恐惧和不安，培养他们对企业的信赖感，使之成为企业的优秀员工。
第三条 分类
培训教育包括正式工作前的以修养、知识为主的就职培训；基层管理者在生产实践中进行的不脱产的业务教育指导。
第四条 培训资料
根据培训教育计划，在不同的培训阶段，向学员分发指导手册、视听教材、参考资料和专业教材。
第五条 时间安排
就职教育由人力资源部出面组织，从新员工报到后进行，时间为3天。
第一天主要介绍企业的沿革、组织机构、业务范围及未来发展。
第二天主要介绍就业规则、工资报酬、考勤制度、职业道德、安全卫生规则等
第三天进行企业业务知识介绍及实地参观。
第六条 临时录用人员培训
临时录用人员的培训，根据实际需要不定期进行。
第七条 业务培训实施
业务培训由各主管部门组织，首先提出培训计划，其中包括：培训者名单、培训内容、培训时间、教师与教材、经费预算等，然后正式组织实施。
第八条 培训过程管理
在培训过程中，主管部门领导要给予指导、督促和检查，注意协调各种关系，尽量提供各种条件。
第九条 培训实施后管理
培训教育结束后，要由指导者和被指导者分别提出培训报告，并由人力资源部加以评价分析。
新进人员教育训练实施纲要
一、凡新进人员之教育训练，除人力资源管理规则及员工教育实施办法另有规定外，悉依本纲要实施。
二、本纲要所谓新进人员系指临时职员、试用人员、临时雇用人员及其他认为应接受训练的员工而言。
三、本教育训练的宗旨与目的如下：
1.兹为新进人员明了企业机构之组织系统，进而了解本公司组织概况，各部科分管的业务营业方针，暨有关人力资源管理规章，望能严格遵守。
2.使新进人员深切体会本公司远大的抱负，激发其求知欲、创造心，不断充实自己，努力向上，藉以奠定公司基础。
四、本训练的实施应斟酌新进人员每批报到人数之多寡另行排定训练时间，经核准后即可依照本纲要实施。
五、新进人员经训练后，视其能力给予调派适当单位服务，但依实际需要也可先调派各单位服务然后补训。
六、凡经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经人力资源主管单位签报核准后准予请假或免训者外，一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。
七、训练讲习人员以部经理为主体，科主管协助。
八、训练课程的内容除以公司组织、各种管理章则、各部科掌管的事务及营业方针等一般基本实务教育外，同时配合精神教育。
九、训练课程的编排及时间，可依实际需要另行制订。
十、本纲要经董事长核准后施行，修改时亦同。
第四章 在职培训
一、岗位培训的内容
　　岗位专业知识培训是在职培训的主要内容，是指在定员定额的基础上，以岗位职务需要为依据，有针对性地对有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。其主要特点在于使培训内容与岗位需要直接挂钩，帮助员工及时获得适应企业发展所必需的知识和技能，完备上岗任职资格。
　　岗位专业知识培训可分为适应性岗位培训和规范化岗位培训两种形式适应性岗位培训包括：①上岗前培训，就是“先培训、后上岗”；②转换岗位培训，就是对部分转换岗位的员工及时进行新的岗位培训，以适应新的需要；③应急培训，是为了适应工作、生产需要的培训；④提高培训，就是按新的要求和新的规范，不断地对在岗在职人员进行新知识、新技能的继续教育，以提高其适应能力；⑤达标培训，就是对上岗的任职人员进行岗位职务的补课教育，使其取得岗位职务合格证书；⑥一事一训，是为了某一特殊任务而进行的专门培训。多层次、多学科、多渠道的适应性岗位培训、能够最大限度地实行“按需施教” 和贯彻“干什么学什么，学以致用”的原则。
　　规范化岗位培训是指根据岗位规范，在达到一定学时培训后，进行严格考核、发证的资格培训。
二、岗位专业知识培训的特点
岗位培训除了具有员工培训的一般特征之外，还有以下特点：
1.培训对象具有全员性和各异性。岗位培训在实行全员培训之中，能做到因岗因职而异，即按千差万别的各个不同岗位、不同职务的不同需要，安排级别不一、内容不一、层次不一的培训，并使之有机地结合起来，形成体系。
2.培训要求具有规范性。凡是岗位培训，都应有岗位或技术等级标准，有培训目标，有培训计划、大纲，有教材，有严格的考试、考核，有岗位职务证书。
3.培训内容具有全面性和实用性。员工不论在何种岗位，都要求有一定的政治。
文化技术、业务水平和由此而形成的智能和技能。同时也要求干什么学什么、缺什么补什么，以适应本岗本职的需要。
4.培训方式具有多样性和灵活性。按不同岗位职务的需要，进行多内容、多层次、多规格的培训，自然要采取多种形式、多种方法，而且根据生产工作情况的变化，灵活地加以安排。
5.培训进程具有阶段性和延续性。每个岗位的规范都有一定的标准要求，这个标准不能天天变，应持续一个阶段。岗位培训对每个人来说又具有由低到高的延续性，不能一次完成，一劳永逸。
三、岗位专业知识培训与其他教育的关系
1.岗位专业知识培训与学历教育的关系。岗位专业知识培训是对在职员工进行实用型的定向教育，学历教育主要是系统传授文化基础和各种专业知识，以及培养一般技能。学历教育是岗位专业知识培训的基础，也可以说是岗位专业知识培训对文化起点的要求。从原则上说，企业一般不应搞学历教育，但根据我国国情、在近一个时期内，岗位专业知识培训还应包括一定的学历教育。
2.岗位专业知识培训与职业技术教育的关系。职业技术教育是一种职前教育。
　　它不等于岗位专业知识培训。因此，在新工人上岗、换岗前，仍要根据岗位职务标准的要求进行培训，取得岗位职务合格证书之后才能上岗。
3.岗位专业知识培训与短期业务培训的关系。短期业务培训，一般是把企业根据产品规格的更新、新的规章制度的建立以及其他生产和管理的需要而进行的培训。它是岗位职务培训的一种补充形式。
　　总之，岗位专业知识培训与其他教育形式有着密切的关系，但它不能代替企业中正在进行的各项教育活动，而企业的各种教育活动也应按照岗位职务的需要、同岗位专业知识培训结合起来进行。
四、岗位职务标准的作用、制定原则和内容
(一)岗位专业知识培训的作用
1.岗位专业知识培训能直接提高企业的经济效益。岗位职务标准，从教学内容到教学形式、方法，都特别强调针对性和实用性，强调和企业的实际需要相吻合。这就从根本上解决了员工教育与经济建设、企业生产实际相脱节的矛盾，有利于促进企业生产的发展。
2.岗位专业知识培训工作有助于劳动人事部门的工作科学化、规范化。岗位专业知识培训工作是建立在完善的岗位规范标准之上的培训。只有建立科学合理的人力资源制度等，才能建立完善的岗位规范标准，健全岗位培训制度。
3.岗位专业知识培训工作有利于改善职工教育制度，为职工教育增添活力。
（二）制定岗位职务标准的原则
　　岗位职务标准是指职工胜任本岗位（职务）工作所应具备的素质条件，它是搞好岗位职务培训的基础。
　　岗位职务标准制定的基本依据是职位分类以及岗位职责范围、职级规范或岗位说明书。具体说，制定岗位职务标准时，应当注意以下原则：
1.适应性原则。在制定标准时，应根据本企业的实际情况制定。既不能偏高，也不能偏低。
2.科学性原则。制定岗位职务标准，一要考虑现代科学技术和现代管理成果；二要科学地确定每种岗位、每个级别的岗位所应具备的文化知识、专业理论和实际能力的合理比例。
3.专业性原则。对不同岗位来说，既有适用性要求，又有特殊性要求。因此在制定标准时，应注意将这些要求区别开，以突出各岗位的专业特点。
4.层次性原则。所谓区分层次，就是根据任务本身所需要的不同专业技术、不同业务能力、不同复杂程度等，将岗位区分为高低不同的几个档次。任何岗位规范都是不同层次规范的组合，各层次之间的规范要求必须协调一致，互相衔接。不同层次的岗位，在知识与能力的要求上，可以存在一些交叉，但交叉不能多，交叉多了，则会失去岗位的个性。
五、 跟踪指导型训练与评价
　　在进行了工作之前的集中训练和工作之初的分散训练之后，新员工可以平稳地开展工作了，但这并不意味着训练工作的完成。新员工训练成败与否的重要一环便是员工工作一段时间后的补充说明、跟踪指导工作。
1.跟踪训练
这种跟踪训练可分为两种：
(1)将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；
(2)从员工工作中反馈的情况、出现的问题入手，对过去的训练计划再作修正，调整训练内容。
　　采用跟踪训练的目的是通过对新进员工定期的指导和训练，为员工指导工作方法，使员工学习所缺乏的技能，并将之融会贯通，运用到实际工作中去。同时，也是检验员工学习成果的重要方式。
2.评估成果
在新员工接受完上述训练3～6个月后，便可以对本次新员工训练的成败进行评估了。
评估训练成果的方法有：
(1)领导者观察法。这是一种他人检测的方法。作为上司和管理人员，应积极主动地仔细观察员工是否将教育训练的内容运用到实际工作中。这种观察应持续较长。
(2)问卷调查法。这是一种自我检测的方法。
这种方法适用于接受完整训练，自己工作2～4个月的新员工。问卷主体部分应包括：
①目前所任职务，一天或一个月中的主要工作，至少写出五项。
②对工作流程、工作环境有什么不懂之处，在工作中有什么困难？
③你觉得本公司的训练方法对你最有帮助的是哪些？
④目前你最想学习的知识和技能是哪些？
⑤你觉得工作中有哪些需要改进的地方？
⑥你希望公司增添些什么样的训练内容？
3.注意事项
在进行追踪评估时，要注意的有：
(1)追踪评估时机的选择
　　如果时间过短，如一个月，那么要看出训练效果比较困难；如果时间过长，拖个一年半载的，新员工变成了老员工，工作方式上早就形成了一套程序，要想改变已不容易。所以说，时机的选择十分重要。
　　最好应在半年到9个月左右，既能看到效果，也容易纠正，是实施追踪评估的最佳时期。
(2)追踪评估方式的选择
　　追踪评估的总过程视不同方法而定，有条件的时候，可采用两天一夜或三天两夜的集体住宿方式。
　　追踪评估的重点是原有知识技能的巩固，现有工作状态是否正常，是否有什么问题、困难需要大家协助解决。考虑到新员工的胆怯心理，应尽量在轻松愉快的气氛中进行。
(3)教育训练负责人的作用
　　新员工普遍存在的问题是信心不足，总觉得自己在公司是一个多余的人，显得焦虑不安。
　　教育训练负责人的作用就在于消除员工的顾虑，激发员工的干劲，授之以必要的知识和技能。因此，要注意倾听员工的心声，与员工相互沟通与交流，而不是搞纯粹的说教式训练，或单纯的知识和技能的传授。
六、骨干员工的培训开发
　　人们常常喜欢强调领导者的作用，而往往忽视了经办人员——即执行者所起的关键作用。我们不可否认，一个单位的好坏，事业的兴衰成败，这个单位的领导者好坏是关键。因此我们用了大量时间去研究过去和现在卓有成效的领导者们，花费大量资金去寻找和培养领导者，然而我们如此热情地寻求好的领导者时，却往往忽视了那些被领导的人。拿破仑如果没有他的军队，他也仅仅是一个雄心勃勃的人。任何组织的兴衰不仅取决于领导者的好坏，同时也取决于执行者的作用。
　　为了促进各组织的工作效率，我们需要认识一下执行者的工作特征，为培养好的执行者，我们需要了解可能产生高效率工作的执行者所应具有的素质。
　　执行者常常就是我们业务的骨干，归根结底，我们憧憬规划的一切辉煌的事业都在他们肩上。
(一)培养骨干员工的角色意识
　　作为一名骨干员工，首先应明确在企业内的角色定位及预期行动，并根据自己的角色，学习解决问题的方法，变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式，学会在部门间如何进行有效的资讯交流，以解决实际工作中遇到的困难。其次，应掌握与企业外部人员的沟通技巧，以促进与客户间的相互交流。
培养骨干员工角色意识的方法有：
1.授课讨论结合训练法
将公司内的骨干员工集合起来，五人一组，采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则。目标定位。
最后从中级（部门）经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。
骨干员工要成为高效型执行者，应具备以下几方面的基本素质：
(1)自我制约能力强。
(2)对公司和公司的目标、原则或除他之外的其他人有责任感。
(3)能形成一种竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的效果。
(4)有勇气，诚实，而且可信赖。
2.单独的“SBS”法
　　将参加者根据职务的不同，分为几个小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题，提出要达到的目标。然后，根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组SBS，产生解决问题的思路。
(二)让骨干员工成为高效执行者
　　令人费解的是，许多高效型执行者的特点刚好与一些高效型领导者身上的特点极为相似。当然这不仅是巧合。但是这种费解强调了一个重要的观点，即执行者不是一个人而是一个角色。执行者与领导的区别不在于他的才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色。高效型执行者和高效型领导者通常是同一个人在一天的不同时间里所做的不同工作，也就是扮演的不同角色。
　　在许多企业中，走领导者的路是使事业成功的惟一的一条路，所教育的和鼓励去做的是如何当领导，而不是当执行者，然而高效率的执行者是企业成功与否的先决条件。一个组织对高效型执行者的培养可采取四个步骤。
1.重新定义执行者和领导者
　　不去看领导者的角色如何比执行者的角色高级和更主动，我们可以认为他们是等同的。但其主动性有所不同，从工作角度来解释，大体上是这样几方面：担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有能与同事取得共同语言的技巧，有联络那些由每个人组成的、不同性质的小组的语言表达能力，有协调各方面工作的组织才干，首要的是愿意去做领导工作。
　　那些起执行者作用的人，应把眼光放在“森林”和“每一棵树上”，有与其他人员共同做好工作的社交能力；有朝气蓬勃、勇于拼搏的气质，但又不是个人英雄，在不付任何代价的条件下，追求个人和企业目标时能够保持道德和理智上的平衡；善于通过集体的力量去完成一些较大的共同目标。
　　对有关领导者和执行者的观点可以直接或间接地转达给你的同事们----通过培训和举例的方式。将优秀执行者应具备的素质及企业赋予高效型执行者的价值联系在一起，对办事人员直接培训，也许最好的办法是举例。由于我们每一个人至少是在做着执行者的工作，因此我们把执行者的工作做好是最基本的，并且为本单位的目标贡献我们的力量，坦诚地并能自我控制地支持单位领导，愉快地参与并默默地为共同的大目标作贡献。
2.培训执行者的技能
大多数企业认为，做领导需要教，而当执行者每个人都会，这个认识主要基于以下三方面错误：
(1)领导者比执行者重要；
(2)当执行者容易，你说什么他就做什么；
(3)他们的力量和动机，甚至他们的才干，都是从领导者那里获得的。
如果你想有效地克服这些对你的培训计划的误解，可通过以下几点加以考虑：
①增强独立思考能力；
②自我管理；
③提出可使对方接受的不同意见；
④树立信誉；
⑤使个人和企业的目标、义务保持一致；
⑥个人行为应对企业、领导、同事及自己负责；
⑦领导者与执行者的相同点与不同点；
⑧保持执行者与领导者之间融洽的工作关系。
3.工作评价及反馈
　　先不去评价职员们是否具有领导者的特点，像自我管理、独立思考、有独创性、勇气、能力和信誉等。我们可以先评价一下领导者与执行者之间的共同点，尔后再去评价每一个人在工作变动时对各种工作的适应能力。
　　评价来自同级、下级和自我评价，同时也有来自直接领导的评价。评价工作是很容易做到的。同级和下级人员，他们之间有工作关系或有经常性的接触，可采用填写简表的方式，定期考查执行者的素质。发现问题，及时总结，并送至除本人之外的每个职员的手中给予评价。
4.对办事人员有鼓舞力的组织结构
　　在没有领导的小组里，所有的人为达到共同目标有着同样的责任。这些能够在一起共同工作的人在他们的自我监督下，通常是一个小工作组。如果这个小组的人都是属高效型的，那么这个组就会有很高的工作效率。有些小组是临时性的，其领导可以经常更换。像这样的小组应尽可能小些，并应经常调整，这个概念或许可以延伸到对一个约在6个月左右的小部门的管理，有些领导会比其他人能力差些，有的人能力确实很差。是否要忍受这种低能领导的管理呢
　　有两个理由：第一，一个领导者的经验对于培养高效型执行者是非常必要的。第二，执行者应学会以一个好的执行者的工作技能来弥补能力较差的领导的工作。他们有义务正视在他们的工作中可能遇到的无能领导。
　　把权力下放到最基层，是培养一个好的执行者的又一个方法。这样可以使最基层的人自己决定和独立思考他们在工作中的问题。
　　最后，企业都懂得用奖励方式来突出执行者能力的重要性。但说起来容易，做起来难。许多经理以依靠那些和事佬和小绵羊式的人来自我满足，从来没有打算把额外的奖励给那些使他们感到不很舒服的人。高效型的执行者得到的是一种混合的对待，有时候，他们的努力会得到极高的奖赏；而另一些时候，他们却会由于主持正义、敢于冒风险和不随意迎合等而遭到惩罚。当今那些不景气或走下坡路的公司和组织，如果没有充当配角并能做那些无人吹捧且默默无闻工作的那种人是无法取得成功的。那些想从高效型执行者那里有所受益的企业，要想成功，就必须寻求一种奖励他们的办法，找到一种让他们有机会参与企业各项工作的办法。众多企业认为，那些占用了充足的工作量而又无所收益的员工均应被视为二等公民。数以千计的企业，他们视他们的属下为二等公民，因此尽管他们做了大量的工作，可收效甚微。然而，那些充满活力的企业，之所以能成功，正是因为他们有着用全身心、全力去工作并能完全得到赏识的执行者。
(三)骨干员工创造性技巧的训练
1.创造性
　　创造性是人类最宝贵的能力，有了这种能力，人类才能产生新思想、新事物，才会有层出不穷的形形色色的创造发明，从而推动着社会不断前进。企业的兴旺发达与创造力开发密切相关，企业开发职工的创造力越普遍深入，企业就越有活力和后劲。广泛、持久、深入地开发职工的创造力，是使企业立于不败之地的根本大计，也是使企业迎接国际挑战，走向世界的根本保证。
　　管理人员要突破思维的框框和局限，从新的角度来思考问题、解决问题，必须掌握创造性技术。对管理人员进行创造性的训练，首先必须明确什么是创造和创造性？
　　怎样才能更好地进行创造性活动？哪些因素阻碍了创造性的发挥，存在哪些具体的创造性技术等等。
　　创造一般是指首创前所未有的思想（理论）和事物，相对于仿造和再创而言。创造虽然也包含着模仿性、继承性，但已不是单纯的模仿、仿造，而是在继承中又有了新的发展、新的突破，因而创造不同于原来的思想和事物。
　　E．D．沃诺认为，创造性是一种能力，它将旧的观点、旧的思想从牢狱里释放出来，从而发展成新的观点和思想。
　　的确如此，创造意味着求新，它不可能无中生有、从天而降，而是在已有的知识和经验的基础上，通过创造性思维，以新的方式解决前人所没有解决的问题。
　　创造性是指一个人产生新思想、新事物的能力，如产生新的设计、新的工艺、新的方法、新的理论、新的发明的能力等。简言之，这是一个人创造性地解决问题的能力。
怎样才算“创造性地解决问题”呢？美国心理学家E．D．托拉斯划定了三条界线：
①思维产品应具有新颖性和新价值；
②摆脱旧的思维框架，改变或抛弃旧的观念；
③问题是不明确的，模糊的。
2.创造的障碍分析
(1)理解上的障碍
　　通过学习和经验的获得，人们在头脑中已经存在了某些看法和观点，这些简化的观点和思维将影响他们对事物的更进一步的探索与研究，具体来说有以下表现形式。
①知觉障碍
　　所谓知觉，是人脑对客观事物的整体性的反映，在日常生活中，即使对一个很简单的自然事物的知觉，也不一定符合客观实际。常见的例子就是盛满水的碗中筷子向上折起。
②固定的解决问题的方式
　　一次选择的解决问题的方式如果是有效的话，那么以后将再次被使用。在工作中，我们处理问题的时候，往往参照以前类似的做法，照以往的方针办，虽然以前的方式对问题的解决是有利的，但是否是最好的，还有哪些地方可以改进呢？等等一系列问题，人们往往懒得思考，懒得改进，这样就不利于处理方式的发展和提高。
(2)习惯性
　　人们在熟悉一种事物、方法、原理等等事实的基础上，往往会形成一种有效的心态，将客观事物凝固化，比如习惯于将砖头只看作建筑材料，而很少想到由于砖有一定质量、体积和特性，还可以作其他许多方面的用途。
　　过去的条件作用和固定的思维方式常常使人们总是按老一套方法处理问题，久而久之，使习惯成自然，终日处于“不动脑筋”或“少动脑筋”的工作状态，过着日复一日、月复一月和年复一年的惯性生活。可想而知，这种走老路的心态是不可能有创造的。
为了解除创造过程中的障碍，必须采用下列对策：
①慎重批评
　　对于有创造性的梦想应该延迟批评。研究表明，梦想的多寡与批评的时间有关，越晚开始批评，产生的梦想就越多。
　　批评的原则应该是提供分析性的批评，它可以有四条规则：一是不在当场作任何有关优缺点的评价；二是追求设想的数量；三是鼓励巧妙地利用和改善他人的设想； 四是让会议保持热烈的气氛，让全体参加者都献计献策。
②思考问题立体化
　　学会全方位思考，是现代人的一种重要能力。所谓全方位思考，即是思维的触角延伸到每个方向和部位，从二维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的创造性。
③寻找扩大的范围
　　总之，我们要跳出传统的思维，从新的、非同一般的角度来思考问题，这样才能减少创造性的障碍。这儿有一道题，要求你用六根火柴拼成四个三角形，你怎么解决？不妨试一试。
3.训练你的创造性思维
(1)即兴法
　　即兴法，是锻炼创造想像力的一种有效手段。创造想像力可以开始于任何字、任何思想、任何概念，记下随之而来的一切，让自己的大脑在自由世界里漫游，是很有用处的，长此以往，必将大大提高创造性。
(2)类比法
　　类比法是一种以已知推向未知的一种创造技法。它有两个基本原则，即异质同化和同质异化。所谓异质同化，是运用熟悉的方法和已有的知识，提出新设想；同质异化，是运用新方法来处理熟悉的知识，从而提出新的设想，它具体可以分为四类，即自身类比、直接类比、象征类比和渐近类比。
(3)联想法
　　联想法又可称为刺激词的技术，即利用一个数字或一样物品作为刺激物，由此进行联想，创造出一样新的东西。如我们要设计一个新的自来水笔，一般的方法是收集不同质地、不同式样的自来水笔，进行比较，由此产生一种新类型的笔，而联想法则不同，它要求我们另辟蹊径，寻找一独特的出发点，如要设立一个新的自来水笔，我们避开笔不谈，而以花瓶作为参照物，首先对花瓶的不同特点加以陈述：如有各种不同的颜色、容易摔破的、大多数都是玻璃的、瓷的，不同的花瓶用于不同的场合等等，然后从花瓶的不同特点出发加以思考，以设计新产品，如我们由此设计了这样一种新型的笔：自来水笔形状以花瓶的形状出现，它可以用于不同的场合：红色的用于婚礼中，在笔上再嵌两个结婚戒指；黑色的可以用在葬礼上，并且可以采用透明的质地，使人能看见墨水。这样的一种笔必然是新型的，因它经过了大胆的设想，产品独特、美观。
(4)头脑风暴法
　　头脑风暴法是寻找新观点时经常采用的一种方法，它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者奥斯本先生发明的一种智力激励法。它让一级人员运用开会的形式，通过相互启发，把与会人员对问题的主意聚集起来去解决问题，即集思广益，在一定时间内产生各种主意的方法。
运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则：
①与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。之所以这样做，理由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。
②不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现；也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。
③自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。
④不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里可以激发出更多更好的主意。
为了使头脑风暴法获得成功，在实施时必须遵守下列规则：
①解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置上。
②小组成员在专业上的分布应该是不均匀的，但文化层次应尽量相等。小组的规模至少在3～7人之间进行，会议时间的安排，每个问题的讨论应在15～ 45分钟时间内。
③主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则。
④把所有人没想的大意都记录下来，结果被大家所认可。
⑤应该找到50～100个观点，并且这些观点能有机地相互联系。
⑥在1分钟时间里再也没有新主意、新观点出现时，头脑风暴法宣告结束。
案例一：“三星”培训骨干员工
　　首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13～15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责，却并不是完全的管理者。
　　其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。
　　最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。
　　在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执着追求的精神；其次是如何根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量以及开拓新的市场等等。
由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。
第一天：
上午：骨干员工到集训地报到，熟悉新环境。
下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。
①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展史上光荣的开拓者，与公司紧密相联；
②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。
③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。
实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。
晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下：
①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。
②采取的方法有现有资料使用法、价值判断法和援助其他部门计划法等。
以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想要拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。
③个人提出自己成功的方法和范例，交流心得。
第二天：
上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。
由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。
下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作总结发言。
第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员者则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。
晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。
第三天：
上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地方。
应注意的地方有：
①该计划是否针对本人特点？
②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？
③是否融入了本人的心得体会？
下午：由指导员将个人计划表，以及指导员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。
经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来实现。
也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，是提高训练负责人对员工培养能力的重要途径。
案例二：海尔集团“先造人才，再造品牌”
　　海尔集团设有自己的培训学校，新进员工必须接受学校正规的培训方能上岗，而学校也不断地从全国各地请来教授、专家为员工授课，扩大员工的知识面。
　　“质量是企业生存之本”，海尔特别重视员工的敬业培训，有名的“砸冰箱事件”是张瑞敏教给海尔人上的敬业爱岗极为生动的一课。那是张瑞敏刚到企业后不久，发生了一起76台冰箱因检验不合格被退回的事故，张瑞敏含泪命令责任人当众用大锤砸毁了这些冰箱，铁锤砸的不仅仅是不合格的冰箱，更砸碎了不合格的自我。海尔“日清日毕日清日高”的管理培训也名扬天下。所谓“日清日毕”，就是上至总裁下至清洁工，对每天甚至每小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任都要清楚无误，
　　当日事必须当日毕；“日清日高”，就是从上到下，不断自我超越，自我提高。在海尔，就连走道里的一个电源开关都有责任人、检查人。在“车间日清栏”里，将每天的质量、劳动纪律工艺、文明生产、设备物耗都进行公布，其中质量状况两小时公布一次。
　　长此以往，员工就养成了严格、认真、一丝不苟的严谨作风。
　　海尔人的激励培训也让每一个到过海尔的人留下了极为深刻的印象。在海尔，随处都可见到佩着“星级”标志的员工，海尔人鼓励员工脱颖而出，争做明星，而“启明焊枪”、“召银扳手“、“云燕镜子”等名目繁多的标志牌也使海尔内部看起来生机勃勃，争做明星员工、明星老板激励着更多的海尔人重塑自我，不断创新。
　　张瑞敏，海尔集团总裁，当他1984年走进海尔前身的青岛电冰箱总厂时，该厂已亏损147万元。靠什么去参与市场竞争？张瑞敏这位“要做大事，不做大官”的企业家给企业确定了一个很高的目标制高点、管理制高点、文化制高点，使海尔在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上，一步一个脚印地跑了下来，并跑到了最前列。
　　企业的竞争是人才的竞争，是文化的竞争。海尔的用人机制颇具特色，张瑞敏提出，海尔用人的原则是“赛马”而非“相马”，“作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制；这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要”。海尔选拔人才的透明度极高，选用标准和程序都贴在食堂里，而且在用人过程中贯彻“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的原则，制定了“先选人才，再造名牌”的战略方针。严格、激励、创新型的人事管理保证了海尔集团的成功。
　　在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，三类员工在严格考核下实行动态转换。凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格，即可转为合格员工；合格员工中的佼佼者可转为优秀员工。反之，合格员工可能因为不思进取转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。海尔员工永远在这种动态的身份转换中不断地自我完善，追求更高境界。
案例三：“东方公司”个案
　　——人力资源管理与培训如何配套？
　　东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。
　　东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣冠楚楚、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后被应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划，发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。
　　柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。
　　柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他的思考。
“请进…噢，是你，小刘。”
“老柳，老章刚刚来过，要我将这封信交给您。”
“好，谢谢你。”
　　柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信：
　　老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。
　　但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。
　　刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有九年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。
　　按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。
　　公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。
　　柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想像。
　　刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了6年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢？
　　柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况……”
　　“今年已有 15个。”
　　“你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”
　　“东方公司”这一案例提出了一个典型的实际问题——人力资源管理与培训如何配套一致，为组织目标服务。
案例四：台湾“中钢”的能力本位训练
　　“十年树木，百年树人”，几乎你我都能朗朗上口，但是，工商界中，真正能够视人才为瑰宝，而积极发掘人才、训练人才、重用人才的，又有几许？
　　人力资源、天然资源、资本积累和企业管理，是推动现代经济生产的基本要素。
　　其中原料、设备、资金的短缺，都可在短期内设法解决，惟有人力资源非经长期的培育不可。
　　在台湾的公民营企业当中，能够有此体会，并且真正在人才培育与训练上投下大量财力，并设计有完整制度的，当首推“中国钢铁股份有限公司”。
　　目前，“中钢”除董事长兼总经理的赵耀东有公务员的身份之外，其余6200 多位员工，都是雇员，因此任何一位员工都随时有被公司裁汰的可能，在这种顾虑之下，哪位员工敢不兢兢业业？
　　偌大的“中钢”没有工友室，要喝茶水，自己来。不管是办公室或是现场，没有报纸。但是与“中钢公司”有关的所有报道，公司中的职业看报人——公共关系部门，却不得有丝毫遗漏。员工要想看报，只有在中午休息时间前往图书馆或餐厅休息室。
没有工友，就没有人打扫清洁，但“中钢公司”却把所有的清扫工作包给清洁公司去做，这家做得不理想，马上就可以换别家。
“中钢”的待遇比一般公营企业要高，但它却有另一套洋机关的作法：坐交通车，要付钱；穿制服，要付钱；住宿舍，要付钱；吃饭，要付钱。只不过，这些价格，都订得十分低廉而合理。
以上这些，只是“中钢公司”在制度上所表现的小小特色。但反映在工作绩效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出来的。
人才的训练，也是如此。假如企业负责人只看到训练人才时所花费出去的钞票，而看不见无法准确度量的成果，那这个企业的成就一定有限。
　　1530万美元——何其大的绝对数字！相信你一定难以想像。这就是“中钢公司”在1995会计年度所付出的人才训练费。但假如没有当初这笔庞大的投资，“中钢”哪有今天高达115％超额产量的成果？谈到重视人才与训练人才，最主要的还是要看企业中最高管理阶层有无如此体会和认识。
　　一般来说，我们的企业界对人才培养的重视程度不够，主要是由于中小企业所占的比重太大，中小企业规模不够大，缺乏健全的人事制度，当然谈不上人事或人力的管理。
　　目前，各大民营企业在甄选新进人员时，有无工作经验常成为其决定取舍的重要因素，而对于工作兴趣、性格和潜能，则未受到应有的重视。企业为图急功近利，多半喜欢以高薪挖取具有多年经验的人员，而不愿花费训练培植费用来为本身培养出一批具有工作热忱与发展潜能的新干部。
　　近年来，公营事业中，也普遍存在有中、上级干部愈来愈难求的隐忧，年轻人不是根本不愿进入公营事业机构服务，就是训练成熟后，被民营企业挖去
　　“中钢公司”董事长兼总经理赵耀东指出：“根据我个人的经验来看，一个大专毕业的新进人员，只要有计划地施予训练，大约两三年后，就能从事中下阶层主管职位的工作，所以，实在没有必要非苛求他有经验不可。”
　　“中钢公司”就是本着年轻人有朝气、有热忱，以训练重于经验的原则，取用新人。
　　目前，全厂员工的平均年龄只有二十九岁半，是一个标准的青年人的公司，有潜力的年轻人前来，几乎都能获得发挥的机会。
　　赵耀东表示：“坦白地说，‘中钢’在筹备建厂时，参与人员没有一位具有实际从事一贯作业钢厂的经验，我当时深深体会到万事莫如训练急，因此，立即成立了训练中心，专门负责训练事宜。”
　　“中钢公司”对人才的训练，采取“能力本位训练”方式：凡是某人从事一项工作，其基本能力不专精时，公司即有义务培养该员工使其具备胜任工作的能力。
在人才训练方面，“中钢公司”也有几项原则：
①不重复——同一训练绝不施于同一员工（指课程程度相同而言），以避免干扰员工情绪。
②不是片断的摘取—训练课程应有整体的规范可循，且衔接良好，避免支离破碎。
③全面性——谁需要接受什么训练，设定有一规程遵循，避免造成受训明星。
④不虚报训练成果——不是为应付而训练，而是为工作的改进，或未来的筹划而训练。
　　在“中钢公司”中，训练人才有两套系统，由两个单位各司其职，以取得相辅相成之效。
（1）“人力发展训练委员会”专门负责公司中“横”面的人才训练计划。这个单位除了设有主任委员 1人及副主任委员 2人及执行秘书 l人外，下分 11个小组：企管训练小组、安全训练小组、国外训练小组、修配训练小组、扩建人力训练小组、业务训练小组、冶金训练小组、电脑训练小组、机械训练小组、电机电子训练小组、新进人员训练小组。
　　这个委员会的功能是在发动全体员工及专家做整体规划，并且介绍新知，提高从业人员的素质，增进员工的智能。
（2）在行政系统上，则有专门负责方案研究、国内训练及国外训练的“人事处训练组”。
人事处训练组的职责，大致来说有下列12项：
①拟定训练方案及考核其成绩并呈报。
②研讨公司在生产、管理、技术上的训练需要，以提高员工智能。
③提出年度训练经费预算及运用方案。
④搜集训练资料，编写印制训练课程、教材及讲义。
⑤洽定国内外训练机构并选聘讲师。
⑥现场实习教学材料的购买、准备及教学事宜的处理。
⑦草拟训练合约，供长期训练之用。
⑧评核各项训练成果，检讨汇报。
⑨举办特殊性学术讲座。
⑩推动特定训练、在职训练及审核、发放钟点费。
支付各项训练费用。
教学用具的购买与制作。
“中钢”训练人才的类别之一——四种国外训练办法。
　　在“中钢公司”人才训练的类别方面，副总经理陈树勋特别详加说明：“我们的训练大致可分成三类：一是国外训练，二是国内训练，三是特种人员训练成专业训练。”
　　在国外训练方面，按照时间先后，又可分为四类：一是为建厂目的而接受的训练，二是为管理目的而接受的训练，三是为营运目的而接受的训练，四是为扩建目的而接受的训练。
　　1993、1994两年，“中钢公司”共选送了1665人，分别到 10个国家130个工厂，去接受为期2～4个月，有计划、有目标的训练。
　　这段为“建厂”目的而安排的人才训练计划，都是上至主任、下至操作员，一个小团队一个小团队地出国受训。
　　“中钢”训练人才类别之一——国内训练。
　　“中钢公司”的国内训练主要有两方面：一是在职训练，一是专业训练。
　　在“中钢公司”中不管什么工厂，每个月都要不断地开班训练自己单位的干部，如同部队中的操兵训练一样，这是各单位目标管理的项目，由各单位主管直接负责。
　　这种各现场单位自行负责的训练，与人力发展训练委员会所举办的“横” 的训练不同，乃属“纵”的训练。
　　“中钢公司”中有句口号：“天下有不能用的将官，没有不能用的兵！”
　　在专业训练方面，就是前面所提，由“人力发展训练委员会”负责的11项训练。
　　这11个小组的责任是：担任员工的素质开发工作。每个小组都有人专司其职，自备讲师团，自定课程目标及发展方向，分别以讲授、讨论或报告等方式，于休闲时间进行，由同仁自行报名参加，不收取任何费用，并编有讲义致送。授课人员除了公司中的专业性人员之外，国内外专家都在被邀请讲课之列，此乃台湾其他公司所没有的特色。
　　“中钢”训练人才类别之三——四级主管人员的训练。
　　公司对各级主管的训练规范：在“中钢公司”，身为一级主管，要接受企业策划、资金的筹措与运用、财务报告分析、企业诊断、市场预测与行销研究等五项课程的训练。
　　身为“中钢“的二级主管，则要接受人事管理改善、企业研究、系统分析、价值革新、企业组织与管理、契约缔结与纠纷防止等课程的训练。
　　身为“中钢”的三级主管，必须接受下面12项课程训练：电脑概念及其应用、问题分析与决策方案、计划评核技术、作业研究、工作简化、成本控制与绩效分析、运输计划与管理、基本统计、品质管制、生产计划与管理、目标管理及会议主持。
　　身为中钢的四级主管，则要接受下列课程训练：时间管理、创造性思考、心理学与领导统御、工业心理学、工业安全与卫生、文书管理、管理图表绘制与运用、预防保养等。
案例五：大通曼哈顿“重视人才培训投入”
　　大通曼哈顿银行为提高管理层和员工的素质，每年支付的教育经费高达几千万美元。
　　曼银行设专门培训机构，由富有经验的培训管理人员组成，他们的主要任务——是为领导提供员工教育的有关信息，进行员工心理素质培训，员工要在培训部门所设置的各种困境中，战胜并超越自我；二是负责组织领导与员工之间的信息交流，培训部定期组织学员与领导面谈，沟通思想，缩短距离；三是根据领导要求组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各类培训工作。
　　曼银行还采取一系列措施，激发员工参与培训的热情。首先让员工有种使命感，办法是日常教导员工要多为社会做贡献，树立前进的方向和目标。此外，他们把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，并且要求领导身体力行。在培训方式上也别开生面。
　　例如，为了以最快方式培养国际性从业人员，每隔一两年就外派员工学习，并须夫妻同行。理由是夫妻一起学习外语，回国后在生活中也以外语交谈，就不会忘记所学知识，否则一番心血白费。
　　曼银行的领导经常在众人面前表扬做好事的职工，即使微不足道的小事也要表扬，使对方产生成就感与价值感。表扬方式也多种多样，如发奖金或组织到国外旅游。

案例六：日立制作所的决策性培训
　　日立制作所是员工培训工作完成得最好、最结合本企业实际的代表企业。
诚如该公司胜田工厂后勤科森村隆所说的那样：“因为有‘雇人而不加以训练，是上司的疏忽’这一说，所以日立的决策人员、管理人员都意识到了对各种人才进行培训的重要性，这已经成为了日立的一大传统。比如说本公司培训部所办的管理者讲座，无论是公司董事长，还是一般干部，都会参加并积极发言。正是由于决策干部和管理人员对教育的深刻理解和热情关怀，才赋予了日立教育制度的勃勃生机。”
　　他们认为，所谓的决策人员培训，如果只是向他们传授最新的知识和情报，则称不上是一种好的训练方法。只有根据本公司的实际情况，以及考虑到未来的发展情况，安排同决策人员交流意见的机会，并且将之运用到实际工作中去，才是决策人员所真正需要的训练方式。
案例七：摩托罗拉，以培训为本
　　一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，包含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲机，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声“已创造了 10亿美元的年利润。
　　1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170亿美元，比上一年激增28％，利润更是上升了70％。
　　通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40％的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
　　在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
　　那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？
1.推陈出新的竞争优势
　　在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：
①不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
②新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
③以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
　　电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为主导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场。摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9％，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，从人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。摩托罗拉的管理者认为，惟有员工教育成功，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
2.“超常规发展”
　　1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆•鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。
　　然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做呢？公司的领导人担心到20世纪末21世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目标变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的员工终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、现任公司董事会的执委会领导人罗伯特• W.盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
　　该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给员工，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展，惟有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。
　　对员工的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有员工提供了每年至少40小时的培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司在2000 年时，将这一培训时间增加了4倍。
　　美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼•卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代员工。
　　摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月，摩托罗拉原总裁M.C.费希尔转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里•L.图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”
　　公司敢于对培训作出上述承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。
　　公司生产程序中，如执行包括寻错率，需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现 60％的员工达不到美国 7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯仲•盖尔温下令将工资额的1.5％用于培训。
　　这一比例后来上升到了4％。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用雇员的要求也更严格了。现在公司要求所有新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
3.摩托罗拉大学
　　和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2 亿美元。学校课程由“辅导工程师”制定，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
　　摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点。
　　当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。
　　奈格斯太尔公司董事长摩根•E.奥布赖恩说：“那真是艰苦奋斗的18个月。”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题的细节上都严格恪守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。
　　建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆• A.威根豪思说：“我们是统一行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性员工的公司之一。
　　当然，有些员工抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁来使某些员工接受培训，但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使员工有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。
　　实际上，课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作” 或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新员工在老雇员指导下的学徒期间，可拿到正常工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说，在每年 40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。
　　许多公司也做了不少培训工作，但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
　　最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德•K.康诺弗说：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其他公司都好。”
　　这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上 30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍，并传授酝酿变化的技巧。
培训比例：
　　经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其他奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。
　　此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，仅透露说，公司每年申请的专利数量增加了20％。
经典制度
在职人员培训办法
一、目的及范围
　　第一条 本公司为提高在职人员素质，改进知识和技能，以改善工作绩效特制订本办法。
　　第二条 凡本公司在职人员的教育培训及相关事项均按本办法办理。
二、权责划分
第三条 本公司教育培训的权责：
1.举办全公司共同性培训课程；
2.拟定、呈报全公司年度、月份培训课程；
3.制定、修改全公司培训制度；
4.上报全公司在职教育培训的实施成果和改善方案；
5.编撰、指定共同性培训教材；
6.审议培训计划；
7.检查、考核培训的实施情况；
8.审查、办理全公司派外培训人员；
9.研拟、执行其他有关人才开发方案；
10.拟定各项培训计划费用。
第四条 各部门的权责：
1.汇总呈报全年度培训计划；
2.制定、修改专业培训规范；
3.确定讲师的人选；
4.举办内部专业培训课程及上报有关实施成果；
5.编撰专业培训教材；
6.检查本部门专业培训成果。
三、制定培训规范
第五条 教育培训部应召集有关部门共同制订公司人员在职培训规范，为实施培训提供依据，其内容包括：
1.各部门的工作职务分类；
2.各职务类别的培训课程及总时数；
3.各培训课程的教材大纲。
第六条 各部门组织机构、职能改变后，或因新技术、新设备的引进导致生产条件、制造过程发生变化时，教育培训部门应根据实际需要对培训规范进行修订。
四、培训计划的制定
第七条 各部门根据培训规范和实际需要，填写在职培训计划表，并交教育培训部审核。
第八条 教育培训部将各部的培训计划汇编成年度计划汇总表，上报人事部审核、签发。
第九条 各培训课程主办单位应在规定期限内，填写在职培训实施计划表，上报审核后，通知有关部门和人员。
第十条 临时性的培训课程，亦需填写在职培训实施计划表，经上报审核后实施。
五、培训的实施
第十一条 培训主办部门应依据在职培训实施计划表按时实施培训，并负责该培训的全部事宜：如培训场地的选择、教材分发等。
第十二条 如有辅助材料，讲师应在开课一周前把原稿交教育培训部统一印刷，并确保上课时发给学员。
第十三条 各项在职培训实施时，参加培训的学员应签到，教育培训部应切实了解上课、出席情况。参加培训的人员应准时上课，因故不能参加者须办理请假手续。对于旷课、迟到、早退、不专心培训的学员参照平时奖惩规定处罚。
第十四条 教育培训部应定期召开检查会，以评估各项培训课程的实施成果，并予以记录，送交有关单位参考以利改进。
第十五条 各项培训结束后，应有相应的考试、测验，由主办单位或讲师负责监考，试卷应分为三至四类，由讲师提前选交主办部门。
第十六条 各项培训考试因故缺席者，事后一律补考，补考不参加者，一律以零分计算。
第十七条 培训考试的成绩、成果报告，作为考绩和升迁的参考。
六、呈报培训成果
第十八条 每期培训结束后，讲师应于一周内评定出学员的成绩，登录在职培训考试成绩单，连同试卷交人事部门，作为员工个人完整的培训资料保存。
第十九条 主办单位应在培训结束后一周内填报在职培训总结表及讲师小时费用申请表，会同在职培训考试成绩表和学员意见调查表送交教育培训部，以支付费用并存档以备查。
第二十条 如需支付教材编撰费用，主办单位应填报在职培训教材编撰费用申请表，经审核签发后支付。
第二十一条 各部门应事先填写公司人员在职培训资历表。
第二十二条 各部门每隔三个月应填写在职培训实施情况报告书上报人事部门和教育培训单位，以便了解该部门在职培训实施情况。
七、培训的评估
第二十三条 每期培训结束后，主办部门应让学员填写在职培训学员意见调查表同考试答卷一并收回，送讲师转人事部审核，为今后再举办类似培训提供参考。
第二十四条 为评估各部门培训成效，各单位主管应填写培训成效调查表，由教育培训部汇总，并参考生产及销售绩效的变动，分析、评估培训成效，之后做成书面报告，经上报审核后分送各部门及有关人员，为下一次培训提供参考。
八、外派培训
第二十五条 各部门为适应工作、升迁等需要，推荐有关人员到外接受培训，须送教育培训部审议并上报总经理核准后，依人力资源管理规章办理出差手续。
第二十六条 外派受训人员返回后，应将有关资料，包括教材、考试成绩、结业证书等送教育培训部存档，并将其培训成绩记录于培训资历表。
第二十七条 外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册，作为讲习材料，并举办讲习会，自任讲师，向有关人员授课。
第二十八条 凡参加外派培训人员，均应相应填写个人外派培训申请表、个人外派培训记录表、及个人教学记录表。
九、附则
第二十九条 本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况订定。
第三十条 凡举办各种培训，均应以不影响工作为原则。如下班后培训超过1个小时或上下午均有培训时，应由主办单位负责提供学员餐费。
第三十一条 人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩、资历等。
第三十二条 本办法呈总经理审核批准后颁布实施，修改时亦同。
公司现场指导教育实施要点
第一章 总则
第一条 目的
本要点旨在使本企业员工通过生产实践，不断地自我开发，提高工作能力。本要点也是进行现场指导教育的依据，是现场指导教育的规范。
第二章 由企业领导实施的指导教育
第二条 指导教育者
现场指导教育原则上由企业领导直接组织实施。但当被指导的下属人数众多，或领导因工作关系不能脱身时，则由企业领导指定主管部门代理进行，但前者仍负有指导教育的责任。
第三条 指导方式
现场指导原则上应与生产经营活动同步进行。但也可根据具体情况，由指导者选定特定的课题，进行指导。
第四条 指导课题的选定
企业领导对下属进行指导教育的课题，原则上分以下三种：
（1）根据企业经营方针，探讨个人在实现部门目标中的作用。
（2）对下属能力、个性和潜力的探讨。
（3）个人在担任未来职务或现职务情况下，在能力、技能、知识、经验、资格和业绩方面的不足或欠缺。
第五条 确定课题的方法
现场指导教育课题选择，由双方面协商确定。一方面由企业领导从前条所列课题中选择一个，另一方面由员工个人提出希望指导的内容。
第六条 课题确定的时间
课题的确定，原则上一个月确定一个课题，企业领导在课题确定后，即着手对下属进行指导教育。
第七条 现场指导记录
对现场指导记录与考核，主要通过《现场指导记录》表来完成。其主要内容包括：
（1）个人所希望被指导教育的内容。
（2）个人所希望被指导教育内容的理由。
（3）企业领导所选定的指导教育课。
（4）企业领导选定该课题的理由。
（5）个人与企业领导协商后所确定的课题。
（6）协商过程中主要事项记录。
（7）指导教育的日程表（一年）。
（8）根据（7）确定各月份现场指导教育日程。
（9）企业领导本月对个人指导教育的成果。
（10）本人对本月指导教育效果的评价。
（11）企业领导对本月指导教育效果的评价。
（12）本人与企业领导在指导教育结束后，对效果的总体评价。
（13）本人对今后工作岗位和指导教育的希望与要求。
第八条 现场指导记录的提出
现场指导记录由企业领导保存，其复印件提交给总务部或人事部。
第九条 现场指导的注意事项
（l）在选定指导课题时，企业领导切忌强加于人，要给下属充分选择的自由，在自由协商基础上确定。
（2）现场指导的目标不在于自上而下的教育，重点在于充分调动下属自我开发、自我提高的积极性。
（3）在现场指导教育过程中，要注意消除被指导者的不安，提高其自信力，以其自身的努力完成指导课题。
第十条 对课题完成情况的考核
企业领导对现场指导教育课题完成情况的考核内容包括：
（1）询问。
（2）记录。
（3）动作示范。
（4）让下属汇报。
（5）让下属代理一定职务。
（6）让下属提出提案。
（7）观察下属的动作要领。
（8）考察下属的工作成果（数量、质量、方法、规范性、效率）。
（9）下属解决问题的方法。
（10）下属面对失败的态度。
（11）面对批评或表扬的反应。
（12）下属所关心的要点。
（13）下属提出问题的方法。
第三章 由应援者实施的指导教育
第十一条 应援制度
企业依据本实施要点设立应援制度。
应援者带有支援者的含义，应援制度是指除企业领导进行现场指导外，聘请具有指导资格的人员进行现场指导。
第十二条 应援者资格
应援者可以是企业厂长（经理）、董事、各部部长及由企业领导指定的具有一定职务者。
第十三条 应援者的指导期限
应援者的指导期限一般为2个月，可以连期担任。
除工作关系外，应援者不能拒绝现场指导任务。
第十四条 应援者的任务
应援者除本职工作外，要对外部门的员工进行指导教育，帮助提高被指导者的自我开发能力。但应援者不能对被指导者下达具体的工作任务和生产指令。具体问题应与被指导者的上级协商。
第十五条 应援者与主管者
主管部门领导应积极听取应援者在现场指导过程中的意见和建议，协助应援者完成指导工作。
第十六条 应援者的配置
应援者一般一人指导一个员工，时间为2个月。应援者选择一般由人力资源部门进行。变更应援者要经厂长（或经理）同意。
第十七条 应援者现场指导记录
应援者有义务依照本规定第二章有关条款履行职责，并填写应援者现场指导记录，在指导期结束后提交总务部。
附 则
本要点自 年 月 日起实行。
本要点的解释和修订权归企业最高领导。
高层管理人员培训办法
第一条 凡本公司高层管理人员必须有创新的思想观念，为此必须：
1.从旧思想的羁绊中解脱出来，用科学的预测方法，大胆创新；
2.不怕他人的责难、讥讽，根除过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地展工作。
第二条 凡高层管理人员应具有下列创新精神：
1.引进新产品或改良原有产品；
2.引进新生产方法，学会或创造公司经营的新技术；
3.努力开拓新市场、新领域。
第三条 每位高层管理人员必须随时培养创新精神，其重点是：
1.身为高层管理者的责任心、使命感；
2.独立经营的态度；
3.严谨的生活态度；
4.诚实、守信的经营哲学；
5.热忱服务社会的品质。
第四条 凡本公司高层管理人员须以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造利润的思想观念。
第五条 公司高层管理人员应随时注意市场营销研究，以推动营销活动，促进效率的提高。
第六条 营销研究的基本步骤是：
1.确定研究主题，决定研究的目标；
2.决定所需资料及资料来源；
3.选择调查样本；
4，实地收集资料；
5.整理、分析收集的资料；
6.撰写研究报告。

中层管理人员培训办法
第一条 对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：
1.把握公司的经营目标、方针；
2.培训相应的领导能力和管理才能；
3.形成良好的协调、沟通能力，和谐的人际关系。
第二条 凡本公司管理人员应注意：
1.是否为下属的成长、晋升提供了足够的支持和机会？
2.是否适当地分派了工作，使下属有公平感？
3.所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持？
4.是否信守向下属许下的诺言？
5.是否在发布命令、作指导时，做了妥善的考虑？
6.是否使下属感到是在与管理者一道工作，而不是在别人手下工作？
第三条 管理人员应具备以下的条件：
1.必须具有相关工作的知识；
2.精通本职工作的管理方法；
3.熟练掌握教育培训技术；
4.努力培养作为领导者应具备的人格。
第四条 中层管理人员应具备的能力有：
1.计划能力：
（1）清晰指示工作的目的和方针；
（2）掌握有关事实；
（3）以科学有效的方式从事调查；
（4）拟定实施方案。
2.组织能力：
（1）分析具体的目标、方针；
（2）分析并决定职务内容；
（3）设置机构，制定组织图表；
（4）选任人员。
3.控制能力：
（1）制定一个客观的标准、规范；
（2）严格实施标准并及时反馈。
第五条 中层管理人员应采用下列下命令的方法：
1.如果是口头命令：
（1）条理清楚，不说多余的话；
（2）明确指明实行的时间、时期、场所等；
（3）弄清楚下属是否清晰了解命令；
（4）指出实行时应注意的地方，并指明困难所在；
（5）发布命令，指示时应耐心。
2.如是书面命令：
（1）明确表明目标，逐条列举要点；
（2）提前指示应注意的地方；
（3）必要时，以口头命令补充；
（4）检查命令是否已被下属接受。
第六条 中层管理人员贯彻命令方法如下：
1.整理命令内容，使其明白清楚；
2.严格遵循命令系统；
3.确认下属已彻底理解命令、指示；
4.使下属乐于接受命令，并改进他们的工作态度，增强工作积极性。
第七条 中层管理人员良好人际关系的形成应注意：
1.善于同其他管理人员合作，彼此协助；
2.要了解同事，乐于接受批评建议；
3.彼此交换信息、情报，不越权行事。
第八条 管理人员接见下属的方法如下：
1.选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松；
2.确保为下属保密，使其乐于谈话；
3.留心倾听，适当的附和和询问，使下属无所不谈；
4.应注意不要轻易承诺。
第九条 管理人员为维持正常的工作关系应注意：
1.认识到人是有差异的，充分发挥每个人的个性，尊重下属的人格；
2.把握工作人员的共同心理和需要；
3.公平对待下属，获得下属信赖；
4.培养下属的积极性，尊重他们的意见和建议，避免过分的监督；
5.妥善解决下属工作和生活中的问题。
第十条 管理人员用人时应注意：
1.根据每个人员的知识、能力安排合适的取位，做到人尽其才，才尽其用；
2.加强对请假、怠工等有碍工作的情况的管理，排除人员工作上的障碍；
3.给下属以适当的激励，使其对工作产生荣誉感，形成良的开端，增强工作的兴趣；
4.有效地实施训练，增强下属工作的能力。
第十一条 管理人员认知下属时应注意：
1.不要戴有色眼镜看人；
2.不以个人偏好衡量别人；
3.冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉；
4.利用日常的接触、面谈、调查，不可探究不必要知道的问题，不故意干涉过问，严守下属的秘密，公私分明。
第十二条 管理人员发挥下属积极性应注意：
1.不失时机加以称赞，即使是小的行为也不要忽视，同时不可忽视默默无闻、踏实肯干的下属；
2.授与下属权责后，不要做不必要的干涉。尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作；
3.鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见；
4.鼓励并尊重下属的研究、发明，积极提倡创造性；
5.使下属充分认识到所从事工作的重要性，自己是个不可或缺的重要一员，以自己的工作为荣。
第十三条 管理人员批评下属时应注意：
1.在合适的时间，要冷静、避免冲动；
2.在适当的场所，最好是个人与个人情况下；
3.适可而止，不可无端讽刺、一味苛责；
4.不要拐弯抹角，举出事实；
5.寓激励于批评中。
第十四条 管理人员培养代理人时应注意：
1.考察代理人的判断力；
2.考察代理人的独立行动能力；
3.培训代理人的协调、沟通能力；
4.培养代理人的分析能力；
5.培养代理人的责任感和工作积极性。
基层管理人员培训办法
第一条 基层管理人员是负责公司实际工作的班组长、领班人员，他们在公司内的关系是：
1.对上的关系——辅助上级；
2.对下的关系——指挥监督下属；
3.横向关系——与各部门同事协作。
第二条 基层管理人员的基本责任有：
1.按预定进度、程序组织生产；
2.保证产品的质量；
3.降低生产成本。
第三条 基层管理人员的教育培训职责有：
1.对新进人员解释公司政策、讲解示范操作技术、指导工作；
2.培训下属晋升新职位；
3.培训后补人员；
4.其他教育培训职责。
第四条 基层管理人员建立良好人际关系应注意：
1.对下关系：家庭访问，举行聚会、郊游，为下属排忧解难，处理纠纷，诚心关心下属利益；
2.对上关系：反映员工意见，传达上级要求，报告自己的意见和看法；
3.横向关系——与其他部门的同事通力合作；
4.积极开展对外活动，树立良好的公关印象，形成良好的公共关系。
第五条 基层管理人员必须具备的能力有：
1.领导能力，管理能力；
2.组织协调能力；
3.丰富的想像力、敏锐的观察力；
4.广泛的知识和工作技能；
5.诚实、公正的人品。
第六条 基层管理人员教育培训的种类：
1.候选人教育培训；
2.培训发展计划；
3.再培训计划；
4.调职、晋升教育培训。
第七条 考核基层管理人员教育培训应注意：
1.出勤率；
2.员工的士气；
3.产品的质量；
4.原材料的节约情况；
5.加班费用的控制。
第八条 高级管理人员须通过授与权力、给与威信，并及时提供奖励增强基层管理人员的教育培训效果。
中层管理人员教育准则 基本概念
一、中层管理者的含义
1.中层管理者负有全权处理主管业务的责任和权利。
2.中层管理者在企业组织中领导一定数量的下属。
3.中层管理者负有实施对下属的领导、监督的任务。
4.本部分的教育培训的着眼点是培养其责任感，明确自己的职权范围，掌握领导方法。
二、中层管理者的作用
1.中层管理者是生产现场和经营业务的核心和组织者。
2.中层管理者的举手投足对下属的工作态度和工作气氛都会产生直接影响。
3.中层管理者是联结企业经营者和职工的纽带和桥梁。
4.做为中层管理者，比起自身成绩来，其主管业务的整体成绩更重要。
5.本部分的教育培训的重点在于：提高自身的示范带动作用；合理处理企业经营者与员工间的关系；如何提高主管部门的整体成绩。
三、中层管理者的心态
1.中层管理者要铭记自身的使命，协助企业经营者，忠实地完成使命。
2.中层管理者要以自身的能力和素质取得企业经营者的信赖。
3.中层管理者要具备较强的企划能力，使自身的工作有计划地进行。
4.中层管理者要有较强的研究素质，对自身和工作内容都有一个清楚的认识。
5.中层管理者要有全局观念，既总揽全局，又体察入微。
6.本部分的教育训练内容主要包括：中层干部进行研究的方向与内容；如何赢得企业及经营者的信赖；工作重点与内容；管理者与一般员工矛盾冲突的解决方法。
业务运行原则
四、对企业经营方针的把握
1.中层管理者必须适应企业的内外部环境变化，把握住机会。
2.中层管理者必须清楚企业及上司的经营方针与经营思想，并能融汇贯通，心领神会。
3.要善于向上级陈述意见，提出建议。
4.要尽量使上级理解自己的工作方式和方法，求得上级的信赖。
5.本部分的教育培训的要点：正确理解企业和经营者的经营方针；把握生产经营环境和生产经营形势的方法；向上级提出意见和建议的技巧；取得上级信赖和理解的基本途径。
五、与其他部门的协调
1.与其他业务部门特别是相关部门的联系与合作是非常重要的。
2.应追求所主管部门的整体效率。
3.在日常业务中，加入利害、感情、面子等因素是极其有害的。
4.本部门教育培训的要点：作为中层管理干部如何协调好各方面的关系 ——销售、采购、仓储、财务、总务等部门间的业务关系及处理方法。
六、经营管理方针的确定
1.中层管理者对主管业务必须全盘考虑，保证重点，照顾一般。
2.中层管理者应虚心接受上级的指导和建议，不断修正自己的行为，更好地贯彻上级的意图。
3.有计划地安排和处理各项业务，制定出切合实际的高度定量化的计划。
4.本部分的教育培训要点：明确自己的工作要点和难点；如何贯彻上级领导意图；业务计划的内容、要求、编制方法。
七、确定工作重点
1.中层管理者应善于授权，自己不做应委托给下属做的工作。
2.中层管理者必须清楚自己的工作重点和难点，并花大气力去解决。
3.对于超出职权范围和自身能力的工作，不应统揽。
4.对自己应该负责的工作，应分门别类，分出轻重缓急。
5.本部分的教育培训要点：清楚自己应该作的工作；要分出哪些工作可以让下属去做；明确自己的权限；明确哪些工作超出了自己的职权范围和实际能力。
八、把握现状
1.对企业现状的把握应从过程和结果两方面把握。
2.对工作进程的调控，应抓好调研、计划、调配、指令、检查几个环节。
3.本部分教育培训的要点是：掌握分析经营业绩、员工行为的方法；掌握日常工作调控的基本方法。
九、业务管理
1.在进行业务管理时，要对管理方法、经营环境、管理目标、内外部条件等作详细的研究。
2.在下达生产指令时，要对全部门的工作进程和每一员工的工作量有一全面把握。
3.下达生产指令时，对每一下属的性格、能力、经验等有一清楚了解也同样重要。
4.生产经营过程会因种种原因脱离计划，要根据实际调整和修改计划。
5.本部分的教育培训要点：改善工作方法，消除工作中的惰性；如何根据不同的个人特点安排适宜的工作；调整计划的程序与方法。
十、冲破瓶颈
1.工作中的瓶颈与难点是经营管理的重点，要以敏锐的眼光迅速发现，及时采取措施渡过难关。
2.重大的问题要及时告知企业经营者和相关人员。
3.要善于利用会议等机会，群策群力，集思广益，调动各方面的力量，共渡难关。
4.本部分教育培训的要点：发现瓶颈、难点的方法及改善措施；在困难面前，如何发挥集体的力量。
下属管理
十一、对下属的指令方法
1.对下属的生产经营指令要明确，切忌模糊不清。
2.要确认下属是否正确理解中层管理者下达的生产指令，如有疑问，应作详细解释。
3.下达的生产指令最好有文字材料，帮助下属记忆。
4.下属要依据生产指令，制订相应的计划。
5.本部分教育培训要点：下达生产指令的方法与技巧；如何判断生产指令是否贯彻落实。
十二、对下属的提示
1.对下属的提示应注意场合和时机，提示形式应由轻至重，避免问题再次发生。
2.在多次提示仍无效果的情况下，应中断提示，改由其他形式。
3.本部分教育培训的要点：提示下属的形式、内容和方法；如何把握提示的时机；提示的语言技巧。
十三、表扬下属的方法
1.对下属的表扬应循序渐进，如私下表扬→当众表扬→重点奖励。
2.言之不当的吹捧，往往会消减表扬效果。
3.表扬下属旨在使之更好的工作，要避免骄傲自满等负面效果的产生。
4.表扬的重点在于增强下属的自信心和责任感。
5.本部分的教育培训要点：把握住表扬依据的方法；理解表扬的效果与弊端；表扬的顺序和时机；如何因人制宜实施表扬。
十四、训斥下属的方法
1.在经营管理中，训斥与表扬都是不可缺少的，两者相辅相成。训斥的事实依据与表扬相反，注意的问题相同。
2.对下属出现的失误与事故，要作认真调查，分清责任，训斥要采取谨慎态度。
3.训斥要使下属心服口服。
4.训斥也要循序渐进，如简要提示→重点强调→训斥→怒斥。
5.本部分教育培训要点：了解训斥的效果与弊端；把握训斥的事实依据；掌握训斥的阶段区分；训斥男、女下属的区别。
十五、下属的教育培养
1.企业业务的开展，不仅要依靠中层管理者的努力，更有赖于全体员工能力与素质的提高，对下属的指导与训练的着眼点在后者。
2.要留意下属的兴趣、习惯，关心其疾苦。
3.注意采取灵活多样的形式，提高下属的素质和修养，鼓舞其士气，消除其惰性，增强其责任感，培养其集体主义精神。
4.本部分教育培训要点：根据需要组织业务培训和基础教育；掌握本部门教育培养的重点；如何以身作则、言传身教；提高下属素质与能力的方法与途径。
十六、创造良好的工作环境
1.中层管理者有责任为下属创造一个融洽的工作环境，使下属有安全感和信任感。为此要处理好内部的人际关系，化解矛盾，避免冲突。
2.对下属间出现的矛盾，要认真调查，秉公处理，及时解决。
3.本部分教育培训要点：掌握发现下属间矛盾冲突的方法；协调下属人际关系的方法；如何取得下属的信赖。
十七、自我约束
1.中层管理者要严格遵守考勤制度，尽量减少请假、迟到和早退。
2.自觉遵守企业规章制度，真正做到率先垂范，严格要求自己。
3.在因故外出时，要确定代理者，安排好各项工作。
4.本部分教育教训要点：如何在遵守考勤制度方面起模范带头作用；应在哪些主要方面为下属做出表率；在因故外出时，如何安排好内部工作。
基层管理者教育实施要点
一、对本企业的基层管理者依据本要点规定，每年进行一定时间的教育培训。
二、对基层管理者的教育培训以提高其实际技能为目标，具体方法以案例研究为主。
三、培训时间为14天左右，每日为3小时左右，每期培训人员在15人左右。
四、参加培训者除基层管理者外，其他同级助理和辅助人员也必须参加。参加者由主管部长推荐。
五、其他事项，参见中层管理者教育实施要点。
基层管理者教育训练要点
一、基础训练
1.基层管理者的职责
（1）基层管理者在生产经营中的地位。
（2）基层管理者的素质要求。
（3）基层管理者的责任。
（4）基层管理者的业务范围。
2.基层管理者的任务
（1）作业计划及时间安排。
（2）人际关系与下属管理。
（3）员工的教育训练。
（4）管理方式的采取、实施。
（5）生产指令的下达与实施。
6）新员工指导教育。
3.基层管理者的知识要求
（1）人际关系处理知识。
（2）人力资源管理知识。
（3）作业计划。
（4）考勤制度。
（5）职业规则与职业道德。
（6）劳动安全管理。
（7）成本管理。
（8）劳动福利
二、基层管理者的管理技能要求
1.管理原则与机能—调控系统
（1）如何确定管理原则与管理系统。
（2）管理权限的划分。
（3）管理的机能——组织、计划、指令、调控、协调。
（4）管理原则与人际关系。
（5）管理者与被管理者的关系。
（6）调动下属的积极性。
（7）有效率的管理技巧。
2.培训——基层管理者的责任
（1）培训的必要性。
（2）教育培训计划。
（3）教育培训的组织实施。
3.会议
（1）组织会议。
（2）提高会议的效率。
4.提高管理效率
（1）提高管理的关键。
（2）改善管理的途径与措施。
（3）改善管理计划的制定与实施
5.管理技巧
（1）处理问题的方法。
（2）如何把握现状。
（3）如何发现、分析和解决问题
（4）如何协调部门间关系。
6.其他
（1）如何培养后备管理者。
（2）如何培养创造性和集体观念。
（3）表扬和训斥下属要点。
（4）公关技巧。
（5）招聘与录用。
（6）劳资关系。
女性管理人员教育培训技法
第一条 女性管理人员是从公司中具有3至7年工龄的骨干女性人员选拔出来，其选拔方式以所属部门推荐的方式最多，其指导对象以新进的女性人员为主。
第二条 女性管理人员的教育培训，须通过教育部门采用集中教育、现场教育的方式予以有计划实施。
第三条 女性管理人员教育培训的目标是：
1.培养具有相当能力的管理人员的自觉性；
2.重新审查自己的职务、礼仪、态度；
3.具体学习指导新进人员所需要的知识、技术；
4.学习领导能力，培养集体精神；
5.配合再教育，重新激发其工作积极性、责任感。
第四条 女性管理人员教育培训的具体实施办法是：以工作中的实际问题作为分组讨论的议题，以角色扮演法学习指导技术，以交换信息、情报的方式修正自己的思考和行动；重点是参加者自主地思考、发言、行动。
第五条 用以提高女性管理人员解决实际问题的训练方式。
第六条 教育培训负责人应针对女性管理人员作为指导者的优缺点，具体加以指点，以解决出现的问题。
附：女性管理人员作为教育教训指导的优缺点：
一、优点：
①因同受教育培训者性别相同，容易理解、商量；
②耐心周到；
③责任心强，忠于职守；
④经营关心、照顾下属。
二、缺点：
①易于感情用事；
②缺乏控制能力和领导能力；
③有时会产生抗拒心理；
④过分注意细枝末节。
第五章 跨国企业人才开发
一、跨国经营企业的人力资源管理
　　国际企业的人事管理和一般国内企业相比，尽管有许多相似之处，但是国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理发展方面具有很大差异，这些差异对国际企业的人事管理产生深刻影响。因此，国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的管理和对管理者的管理两方面。对管理者的管理主要指对海外子公司经理人员的管理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的发展具有举足轻重的作用，因此，对于公司经理人员的管理在整个国际企业人力资源管理中更具特殊性和重要性。因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等问题。
　　需要指出的是，国际企业人力资源管理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的管理。因此在通常情况下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的管理，而其他人力资源管理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和管理权则分散给各子公司。
　　充分发掘员工的聪明才智和发挥他们的劳动积极性，从而提高国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力管理的根本目的。要做到这一点，首先必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让员工从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。如果两者不相匹配，就难以达到预期效果。为此，国际企业必须选择和招收合适的员工，为了招收合适的员工而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。长期以来，西方国际企业在实践中积累了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的经验，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。
(一)职务分析
　　国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行“职务分析”，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。这类信息包括具体的任务或活动内容、所需的工具和设备、工作环境以及完成此项任务所必备的资格条件（如知识、技能）等。概括地说，职务分析包括两项相关的活动：①工作说明，即说明某项工作的主要任务、职责及全部活动过程；②工作要求，即指明在某个特定工作岗位上，完成某项任务的个人所必须拥有的素质和资格。
　　职务分析最初是为了改进工作进程，作为运用时间研究、动作研究、技术的测定和观察手段而发展起来的。其目的在于通过建立职务的标准化，制定工作效率基准，并让最合适的职员按照这一基准去完成工作。后来，职务分析转而用于企业人力资源管理中的职务评价，并广泛用于评价职务工资、定员、调配、录用、教育培训、改进工作程序和工作环境等方面的管理。
1.职务分析的方法
　　国际企业职务分析的方法因国家、企业及工作而不同。美国国际企业最常用的职务分析方法有三种：
(1)职务分析会谈。指一个受过专门训练的职务分析专家向有关的基层管理人员及职工询问某项工作的职责、责任、所需的知识及技巧等方面的问题。诸如“你是如何干这一工作的？”、“干这项工作需要具备哪些方面的知识？”等等。
　　询问的结果归纳为一份工作陈述书，上面包括该岗位的员工应该做什么；这项工作应该与谁一起协作完成； 所期望的结果是什么；完成这项工作需要何种材料、工具、设备及经过什么样的工作程序，等等。
(2)职务分析问卷。职务分析会谈具有数据缺乏标准化和系统化、时间长、成本高，以及缺乏广泛性等局限性，而职务分析问卷则可弥补这些缺陷。职务分析问卷是一份标准的问答卷，上面列有工作职责、任务及员工个人所必备的一些特殊条件。答卷人在这些问题旁边打勾或在等级量表上按不同程度的重要性标出等级。这种问卷一般有两种：一类是事先设计好的问卷；另一类是为某一工作特别设计的问卷。
(3)岗位分析问卷。这是一份包括194个问题的现成的标准化问卷，其中有 187个问题与工作活动有关，其余7个问题是与报酬有关的。这些问题从总体上描述了工作中的一般活动，通常包括信息投入、脑力程序、工作方式、人际关系、工作环境及其他一些内容。需要指出的是，以上三种工作分析方法各有利弊，许多国际企业更多的是综合使用各种方法。
2.职务分析的主要作用
(1)使每个员工明确职务的内容、任务、职责和职权。对于各部门、各岗位的要求，需用职务分析进一步详细说明，用详尽的文字使其具体化、明确化、标准化，使得人人都清楚自己该做哪些事，应负哪些职责，具有哪些职权。这样就避免了可能发生的职责不清、相互扯皮现象；为提高工作效率奠定了基础。
(2)职务分析所揭示的职务特点和任用标准为选用人才提供了客观依据。每一职务都有自己特定的内容和要求，需要相应的特定人才。职务分析明确了人员任用的资格、条件、标准，防止了学非所用、用非所学、大才小用、小才大用的现象发生。只有按照职务的内容要求选用人才，才能使之完成职责，取得预期的效果。
(3)为考绩提供了依据。考绩就是考核评定一个人的业绩，考绩的依据只能是职务分析。把职务分析所规定的内容和被考核者在业务上的实际作对照，就可以确定员工的工作成绩。失去了职务分析所提供的依据，考核就失去了意义，也无法正常进行下去。
(4)为进行职务评价、建立合理的工资标准奠定了科学的基础。职务评价是为了确定不同职务之间的工资率差别，对企业中不同职务的相对价值加以确定的工作。
　　由于各种职务所要求的责任大小和完成责任的难易程度不同，各种职务之间有一个相对价值，根据职务的相对价值，实行职务工资。职务评价实际上就是合理确定工资的制度。只有进行职务分析，明确职务的性质、内容、任务和责任后，才能进行职务评价。
(5)为员工培训提供了依据。经过职务分析，确定了职务要求，规定了担任某一职务的人员必须具备的基本知识和技能，就可以确定培训内容，尽快尽好地培训出合适的人才。
3.职务分析形成的文件
　　职务分析所形成的文件是职务说明书。职务说明书详细地说明在执行职务方面应尽的义务、责任和复杂程度以及执行职务的要求。职务说明书包括两大部分，即职务描述和职务规范。
①职务描述包含的内容：
①职务名称、编号、等级和所属部门；
②工作目标和职务的职责、职权的范围；
③工作关系，包括受谁的领导、领导谁以及横向协作关系；
④工作环境和条件，包括使用的工具、装备及机器；
⑤工作顺序和方法，包括动作、时间、工作程序、工作方法及标准。
(2)职务规范的内容：
a.个人知识和经验、技能及其他资格、受教育程度；
b.个人能力，包括灵敏度、适应性、分析判断能力及创造性等特殊能力；
c.身体条件，包括性别、年龄、健康状况和体力要求；
d.思想条件，包括道德、情操、品德、吃苦耐劳和百折不挠的精神。
　　它是在职务分析的基础上，归纳推理出顺利完成特定工作所必备的个人条件的过程。确定对任职者的要求，因国家而异，因企业不同。有的国际企业采用量化的评分法，即每项工作规定以一定的分数，员工的素质只有达到这一分数，方可担任相应的职务。有的国际企业采用智能水平、解决问题的能力和工作责任三个维度来展开分析。美国企业多采取以下步骤推断员工从事某项工作所必备的个人条件：
①确定并列出工作任务的等级。职务分析问卷是这一步骤的起点，通常的做法是利用在职务分析问卷或职务分析会谈中所列出的等级来决定任务的关键程度和重要性。
②详细说明成功的工作表现所必备的知识和技能。在这一步需要特别注意的是，在说明知识技能时，应表明需要哪一些知识技能以及要达到何种程度，要尽量具体化。
③按各种知识技能的重要性作出等级排列。首先应该了解某项工作所要求的不同的知识技能的重要性，使那些对工作影响最大的知识技能在选择员工的标准中占较大的比例。
④设计选择员工标准的范围。这是确定对任职者要求工作的最后一步，即结合所要完成的任务和知识技能信息，设计出一份包括对求职者的特殊要求的选择标准。
(二)挑选人才与训练员工
　　进行了劳动分析，并确定了完成某项工作所必需的知识技能和特定的个人条件之后，紧接着便是挑选具备这些条件的求职者，而选择合适的求职者的前提条件之一是获得他们的有关信息。获得有关信息的手段有很多，但国际企业选择合适员工时常用的方法有以下三种：
(1)申请表，即利用申请表上的问题（如受教育程度、以前的工作经历、健康状况等等）获取求职者的有关信息。
(2)面谈，这是西方企业劳动力资源选择过程中应用最多的方法之一。因为这种方法既可以有效地获取求职者各种知识技术及其他方面的有关信息，从而更好地判断求职者是否适合做某项工作，又给企业提供了一个宣传自己的良好机会。
(3)行为考试，即要求求职者在规范的考试条件下，完成一套特定的任务。这种方法的突出优点是，直接表明求职者的工作技能，而不是像申请表及面谈那样提供间接证据。
　　由于必须录用当地人，可是受东道国尤其是发展中国家经济技术发展水平的限制，尽管国际企业海外子公司对劳动力进行严格的挑选，但绝大部分劳动力仍无法一开始就胜任公司里的工作，因此，必须对招收的工人进行一定时期的培训，提高他们的技术水平，使其符合国际企业发展的需要。此外，在岗位上工作的工人，由于现代科学技术的迅猛发展，他们也需要不断提高自身的技术技能，不断充实新知识，因此持续的训练也是不可少的。例如在日本，每一个员工，不论其职务的高低，经常接受各种训练，并且将这种训练当作其正常工作的一部分，直到退休为止。
　　国际企业内部培训工人的方法有两种 ：一种是在职训练，另一种是通过与学校或其他培训机构合作进行培训。通过与学校或培训机构合作训练职工的方法，是国际企业常用的，例如在美国，公司就经常把职工送到专门的学校或机构去培训，员工在那里参加获得学位的学习，或专门为达到某种目的的短期学习。有些公司还有自己的教育中心为自己的员工提供专门的训练。通过培训机构训练员工，还可以采取这样的方法：在东道国的教育部门建立培训中心，国际企业向当地教育部门提供一些师资和经费，以利用该国已有的设施，这对双方都有好处。此外，在职训练，即在有经验的人员指导下工作，以获得经验和技术，这也是国际企业训练员工时常用的一种方法。
　　训练子公司工人的指导人员，大多来自国际企业总部。为了利用本公司有经验的人员培训东道国的工人，国际企业有两种选择：一是把在东道国雇用的工人送到母国接受母公司人员的培训；另一种是从母公司带一批人员到东道国指导培训，两种形式各有利弊。把东道国工人送到母国的形式虽然成本高，但工人能在总公司或设在母国的子公司里感受到国际企业的文化氛围，并在总公司有经验人员的指导下接受良好的训练，一般来说效果良好。此外，国际企业还把本企业有经验的人员送往东道国，以指导培训当地工人。但有时东道国对外国指导人员入境加以限制，原因是担心一旦有了外国雇员，公司就可能不尽力培训当地人，不让他们尽快胜任工作。
　　国际企业训练员工的内容是专门的技术。在生产过程中，一项复杂的工作可以分解成若干个相对简单的操作，对这些简单的操作，即使是没有技术和经验的工人，经过训练也能掌握。这就要求工人掌握专门技术或简单操作的训练，其成本低、收效快。
(三)绩效考核
　　考绩就是检查和评定职员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩。
　　考绩分四个阶段进行：第一阶段，制定目标和标准；第二阶段，记录工作绩效；第三阶段，对照原定目标和标准进行考查；第四阶段，对任职者的业绩进行评定，采取各种改革措施。包括随新情况的发生，要修订新的目标和标准
1.考绩的内容
　　考绩的内容是围绕考绩的目的设置的。企业进行考绩的主要目的是为了客观地、准确地评价员工的成就，为确定员工的工资、奖金、晋升和培训提供依据。考绩主要从工作成绩、工作态度和工作能力三方面进行。不同的考绩目的，考绩的内容各有侧重，考绩的对象不同，考绩要素、标准也不相同。如分配奖金，可着重考核成绩；职务和工资的升降级，则侧重考核能力。图 5-1所示为日本跨国企业人力资源考绩的一般内容结构。
2.考绩的时间和人选
　　考绩的时间应该按照工作的性质而定，不宜作一般的规定。原则上可以在一个项目告一段落的时候进行。一般来讲，基层的绩效考评可以半年左右一次；随着层次上升，考绩期限可以适当放长，高层的考评期限可以长至一个工作任期内，如2～4年。因为属于全局性的问题和比较远景的问题，不可能在短期内见效。
　　对考绩的人选问题，从绩效的信息来看，至少有五个来源：直接上级、同级的同事、下级、外界人员和被评者本人。原则上，考绩人选常决定于考绩的目的性。有时几个来源可以结合使用。如考评生产第一线的工人，常由他的直接上级担任；如绩效考评的目的是为了开发和培训，则这类考绩的着眼点不在于评比，而在于了解被评者的不足和需要，就宜由直接上级和接受考评者协商决定；如对于高级专业人员的考绩，像研究机关的科研人员，为决定提升职务和工资级别，就要依赖同事或同行和被评者本人结合进行。
3.考绩的方法
这里主要介绍因素评分法和标定行为评价法两种。
（1）因素评分法
　　它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。如某企业把考绩因素定为四项：出勤、能力、成绩、组织纪律和思想作风。
①出勤，占总分的30％，即权重为0.3，分为上、中、下三个等级，满分为30分。
对各种不同出勤情况酌情扣分。例如迟到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，旷工一天扣30分。
②能力，占总分的20%，即权重为0.2，分为上、中、下三个等级。技术高、能独立工作、完成任务好、能胜任本职工作的评为上等，低于这个水平的评为中或下，而在考核阶段某个期限内未完成任务的扣10分。
③成绩，占总分的30％，分为上、中、下三等，积极主动工作、安全生产、完成任务好、协调性好的评为上，低于这个水平的，视情况评为中或下。在工作过程中出现差错造成损失或在安全、质量方面发生事故的，视其情节轻重予以扣分。
④组织纪律、思想作风，占20％，即权重为0.2，分为上、中、下三个等级。遵守规章制度、工作服从分配、富有责任心、协作互助的，为上等，否则评为中或下。违反规章制度或工作失职，经企业处理者，一次扣10分，最后将其分数汇总在考核表内。
(2)标定行为评价法
　　对技术人员、管理人员等的考评，困难在于其绩效难以量化，为此，美国创造了“标定行为评价法”。这是在外界专家的主持下，由被考评者的代表、执行考评的直属上级和有关的企业领导共同组成的考评标准制定小组。在标准的制定过程中，首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各个方面；其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为； 最后对每一关键行为进行估价，看它在多大程度上代表了高绩效或低绩效。这些标准是具体可测的、与一定测评分数相对应的具体工作行为。这种方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行为标定”把分数与具体的工作行为联系起来；二是民主性，有关人员参与制定，尤其是最了解自身工作的被考评者代表的参与，保证了他们对此标准的认可与接受。
4.考绩结果的反馈
　　考绩结果如何通知本人，也是一个重要问题。一般说来，将考绩结果传给被考绩者本人，应对他有所促进和帮助。反馈的方法有以下几种：
(1)通知和说服法
　　这种方法最常用。考绩人员根据考绩结果，把被考绩者的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考绩工作的正确性。同时鼓励和帮助被考绩者发扬优点，针对不足之处改进工作，以取得更好的绩效。
(2)解决问题法
　　被考绩者在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使被考绩者充分认识和理解考绩的目的，而并不在意结果，以提高被考绩者的绩效。除非出于被考绩者的要求，考绩人员一般不将结果反馈给本人。
5.考绩的作用
(1)为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。
(2)利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。
(3)利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。
(4)为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。
二、跨国企业经理人员选择策略
　　国际企业在选拔其国外子公司的经理人员时，首先面临的一个问题，就是经理人员的民族来源，即选择哪一个国家的公民出任子公司的管理者。一般来说，国际企业征聘海外子公司经理有三个基本来源，即母国公民、东道国公民及第三国公民。相应地，国际企业经理人员的选择可采取三种国籍策略：“母国中心策略”、“当地中心”或“多中心策略”、“全球中心策略”。这三种不同的策略各有自己的优点和局限性。
(一)“母国中心”策略
　　母国中心策略也叫本国中心策略。采取母国中心策略的国际企业从本国权益出发，在世界各地的子公司的重要职务，都由母国公民担任。具体做法是：从母公司选拔或在母国公开招聘人员，经过必要的培训后，派往海外子公司，担任经理及其他重要职务。
国际企业采取母国中心策略有许多优点，它们是：
1.有利于母公司和子公司之间达成有效沟通。母国公民，特别是母公司派出的人员，他们了解母公司的战略、目标、政策、经营观念及一贯作法，因而能较容易地与母公司进行沟通，与母公司保持默契的配合。
2.有利于母公司的新产品和新技术引入海外子公司。一般来说，国际企业的生产技术大多是由母公司发展来的，因而母公司人员比东道国人员更了解母公司的生产技术，因而在新产品新技术引入子公司等事宜上，由母公司人员担任更为合适。
3.有利于保护母公司的尖端技术和商业机密。
4.有利于母公司培养自己的国际管理人才。扩大自身国际管理人才的队伍，提高管理人员的素质，是国际企业人力资源管理的重要内容。
5.有利于母公司对子公司的控制。派母国公民，尤其是母国公司人员担任国外子公司经理，他们和母公司可以保持紧密联系，并忠于母公司，从而可以加强母公司对子公司的控制。
6.保护国际企业的利益。当国际企业的利益同东道国的利益发生冲突时，如果由东道国公民担任子公司经理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母国人员在同样情况下则倾向于维护母公司的利益。
7.如果东道国是第三世界国家，可能会面临当地人素质差、经验少，难以胜任子公司中高层管理职务的情况，这时派有较强业务知识和管理经验的母国人员担任子公司经理，是子公司经营取得成功的重要保证。
8.可以避免东道国的政治冲突。如果东道国分为彼此对立的不同民族和派别，聘用其中的人员担任子公司经理，可能会导致子公司卷入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。
母国人员担任子公司经理则可避免这一点。母国中心策略也有一些明显的局限性，具体表现为：
1.容易导致母公司忽视东道国经营环境的特点，生硬套用母公司的管理方式和管理风格。
2.容易使母国人员不适应东道国的政治、经济、文化和社会生活，不能熟练掌握东道国的语言，因而难以对子公司的日常经营活动作出正确判断和决策。
3.使母国人员和当地政府及各行政部门，以及同公司上下级难以进行有效沟通。特别是母国人员同子公司的当地员工之间，由于价值观念及处事态度的差异及语言上的障碍，很难进行合作和沟通，因而员工对公司往往缺乏信任和忠诚。
4.由于母公司人员对东道国的社会文化缺乏深入了解，对某些工作，尤其是在与当地的社会关系和劳资协调等方面，难以胜任。
5.限制了当地有才干的管理人员的提升，挫伤了他们的积极性，不利于国际企业充分开发和利用当地的人力资源。
6.往往和东道国政府的外国公司管理人员当地化的有关政策和法令相矛盾，因而不利于改善同东道国政府的关系。
7.人事成本高。国际企业不但用于选择和培训国外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大额支出。
8.海外子公司经理生活环境的改变，往往影响他们家庭的稳定性和生活的安排，从而影响他们工作的热情和积极性。
(二)“人才本土化”策略
　　“本土化策略”，即利用子公司当地的人来管理子公司。由于母国中心策略有各种弊端，特别是国际企业业务的扩大和地区分散化，以及国际市场的竞争日益加剧，国际企业开始有意识地实行海外子公司管理的当地化，选择东道国公民担任海外子公司经理及其他重要职务。
“本土化”策略的主要优点有：
1.人力资源成本低。选择当地人作为子公司的经理，他们对本国的市场状况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深刻的认识，并且他们没有语言障碍，又谙熟本国的经营之道，因此，可以为国际企业节省大笔的培训费用。此外，维持他们正常工作及家庭生活的费用支出也较低，尤其在发展中国家更是如此。可以做到以有限的代价吸引高质量的管理人才。
2.聘用当地人担任子公司经理，有利于子公司同当地顾客、雇员、政府机构、工会组织等建立良好的关系，从而使子公司在东道国树立良好的企业形象，而且搞好子公司同政府的关系，办事更方便，效率更高。
3.选择当地人出任海外子公司经理及其他高级职务，一般任期都比较长，可以避免子公司经理人员的频繁更换，从而保证子公司经营政策的连续性。
4.利用当地人管理海外子公司，为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会，从而可以增强他们对公司的责任心，调动他们的工作热情和积极性。
5.“本土化”策略可以使国际企业在东道国敏感的政治形势中，以一种不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上缓和东道国的民族主义情绪和国有化政策的压力。
国际企业选择东道国公民担任海外子公司的经理，也有一些缺点，主要有：
1.当地经理人员往往对公司的经营战略、目标、管理风格等缺乏深入了解，因而既不利于使子公司同国际企业的其他部分保持一体化，又不利于企业总部对子公司的控制。
2.利用东道国公民担任子公司经理，减少了母公司人员到国外任职的机会，因而不利于母公司人员取得跨国经营的经验，也不利于国际企业发挥总部管理资源的优势。
3.东道国经理人员往往偏向民族利益。他们难以做到全心全意为母公司服务。许多东道国人员到外国公司任职，仅仅是为了获得技术和管理经验。此外，利用东道国人员，还可能导致公司陷入家族和人情网络，不利于国际企业全球战略的实施。
尽管如此，仍有许多大型国际企业采用当地中心策略，尤其是美国的国际企业
　　美国跨国公司在海外企业任职的员工中，绝大多数是当地人，美国人只占极小的比例。不同国家的国际企业，利用东道国人员的情况是不一样的。在巴西，当地的美国、欧洲及日本的国际企业雇用巴西籍员工占整个企业员工的比例分别是：50%，38％和10％。
(三)人才全球化策略
　　采取这种策略的国际企业，聘用母国和东道国以外的第三国公民管理海外的子公司，这种策略的突出特点是不考虑海外子公司经理的国籍，惟才是用。
“全球化”策略有下列优点：
1.从理论上讲，全球中心策略与国际企业的经营优势是相一致的。国际企业能在全球范围内合理利用自然资源、资金和技术等，那么就没有理由怀疑它能在国际市场上合理利用人力资源。
2.选择面广，容易发现有良好的管理知识和经验的经理人员。目前，随着企业国际化经营的发展，一批职业的国际工商管理人员应运而生，他们一般都受过良好的职业教育和专门培训。他们的产生，为国际企业选择国外子公司经理人员提供了有利条件。
3.作为职业型的国际经理人员，他们按职业道德、准则和国际惯例办事，不具有民族主义倾向，因而能够被母国和东道国所接受。
4.如果选用与东道国语言相同、文化背景相近的第三国人员担任子公司经理，同选用母国人相比，他们更能适应东道国的文化、社会等经营环境。
5.人事费用较低。选择第三国公民管理海外子公司，维持他们正常工作及其家庭生活的成本费用，与选用母国人相比，相对要低一些。
　　“母国中心策略”和“本土化策略”的利弊互为正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。从表面上看，它调和了前两种策略，取长补短，因而应该是最好的选择。但事实上，只有少数国际企业采取“全球化”策略，因为有许多因素限制了这种策略的适用性。它们是：
1.由于国家之间的争端、民族间的仇恨在世界某些地区仍然存在，因此有的东道国对国籍较为敏感，它们拒绝第三国公民入境，更有甚者，对已入境的第三国公民进行恐吓或绑架等，造成子公司的管理陷入瘫痪。
2.东道国政府希望外国子公司的管理人员当地化，因而对外国子公司经理人员的来源加以限制。许多发展中国家的政府法律规定，雇用当地管理人员，是外国企业入境办厂的条件之一。
3.东道国公民视第三国公民为影响他们在外国公司谋取职位的障碍，因此对第三国管理人员抱有不合作和嫉恨的态度，使子公司的管理工作难以顺利开展。
4.尽管选择第三国管理者与选择母国人员相比，人事费用有时要低一些，但是，在很大的地理范围内分散招聘子公司管理人员，而且有时还要对雇员进行语言和文化方面的培训，其人事费用仍然很高。同时，管理人员及其家属在不同国家间流动，也造成了大量的旅费开支。
5.全球中心策略要求国际企业在人力资源管理上实施较高程度的中央控制，因而在一定程度上限制了各地区经理在用人方面的自主权。
影响国际企业选择其经理人员的国际策略的因素是多种多样的，它们交互作用
　　国际企业必须善于分析这些因素，根据自身面临的经营环境及经营特点，做出正确的选择。美国的理查德•罗宾逊教授通过调查，归纳了影响国际企业选择经理人员国籍策略的因素，指出，在下列条件下，国外子公司关键性的管理职务一般应由母国人员担任：
①国外企业刚刚处于创业阶段；
②母公司希望为总部建立一个国际导向型的管理体系；
③从其他来源得不到足够而又称职的管理人员；
④母公司拥有过剩而又合适的管理人员；
⑤母公司无人精于与外国政府打交道，就需在这一领域锻炼一部分人使他们将来成为专家；
⑥国外子公司的经营与其他地方的经营密切相关，因而不能完全自治，需要母国人员进行控制和协调；
⑦在那些研究型部门，有些不受法律保护的尖端技术和技能，由母国人员管理，可以保密；国外子公司的经营期限是短暂的；
⑧东道国如果是多民族或多信仰的国家，录用一个属于某一有冲突的宗派组织的当地管理人员，将会使子公司遭受政治上的蒙难和经济上的损失；
⑨企业本身有一种维护国外影响的迫切需要；
⑩母公司需要对国外子公司提供很多的服务，子公司应由母国人来领导；
应尽量避免雇用那些当地的特别人员、前经销商或代理商，否则会带来危险的仇视；
当地管理人员不能流动，否则会影响国外的调动；
母国的管理人员最适合于做国外子公司的某一工作；
　　当企业总部的控制机能减弱时，当地的管理人员会具有民族感和对本国政府的高度责任感，从而对国际企业的利益不利。
　　国际企业海外子公司经理人员来源的这三种策略，各有利弊，究竟孰好孰坏，长期以来众说不一，莫衷一是。实际上，每一种策略都难以解决国际企业复杂的人力资源管理问题。在现实世界中，多数国际企业采取的是一种综合的人事策略，也称为混合策略，即雇用东道国公民担任子公司的职务，而在企业总部则雇用母国人，在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业，由于产品和经营战略的不同，其经理人员的组合状况也不相同；例如，当地区目标市场是国际经营中的关键问题时，国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司；当技术在国际经营中起决定性作用时，企业将更多地使用母国人员，以便迅速地从母国获得技术信息及情报，并能保护技术秘密。
　　国际企业管理人员的不同组合，可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种，也可能都倾向于同一种，只是程度不同。
三、企业经营国际化的人才准备
　　国际化经营企业的任何问题最终都要由人去解决，因此，对于任何一项工作，选择合适的人去做，始终是关系到国际化经营企业正常运转和发展壮大的关键性问题。
　　能否正确选择和培训国外子公司的经理人员，是国际企业取得成功的关键。海外子公司经理常常扮演多重角色，对于母公司来说，他是一位员工；对于母国来说，他是一位沟通两国文化的“大使”；而对于东道国来说，他又是一位临时国民。具有多元化角色的海外子公司经理，不但要与政府、股东、上司、同事、下级、顾客、供应商和广大公众接触，而且还必须同具有不同国籍和文化背景的组织和个人交往。因此，其工作要比一般国内企业的经理复杂得多，也更具挑战性。国际企业的国外子公司经理除了必须解决一般国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的、全球范围的组织和协调工作，必须不依靠企业总部的指导，根据当地的具体情况，独立地分析和决策。此外，子公司经理人员还必须善于应付由于文化和社会的不同导致的一些问题，具备较强的对异国文化及社会的适应性。所有这些都要求海外子公司经理人员必须具备在多元文化的经营环境中工作所需的某些特质。国际企业为了得到这些具备特质的人员，必须在公司内外严格选择，广泛招聘，并进行必要的培训，形成自己高质量的国际管理队伍。国际化经营人才是指能够在国际经营中发挥积极作用的人力资本，其素质要求与一般国内经营人才的素质在基本方面是一致的。但是国际化经营所处环境的特殊性，对所需人才的素质有着特殊的要求。一般说来，国际化经营人才的基本素质结构应包括以下几个方面。
(一)思想素质过硬
　　思想素质包括两个方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的责任感，在与外商做生意时不失国格人格；另一方面是必须具有较强的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用国际、国内政治环境为开展国际化经营服务
(二)业务管理国际水平
　　在国内经营时，经理们可以得到上级的指导和各方面专家的帮助，但在国外，由于时间、空间、人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。为此，经理人员必须要有过硬的业务能力和管理水平，根据当地具体情况，独立做出决策，只有这样，才能不至于失去稍纵即逝的宝贵商业机会。同时，经理人员只有在业务上过硬，才能在公司中树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。为了得到在业务上过硬的管理人员，国际企业往往在本公司中选择，因为他们通过在本公司工作一定的时间，不但提高了业务能力，积累了管理经验，而且熟悉公司的经营环境，了解公司的组织结构和企业文化及管理哲学。例如，日本国际企业派往国外的经理人员，一般都在公司中工作了10年以上。
1.有关国际市场知识
　　包括需求特点、消费习惯和方式、市场供求关系、价格水平、质量标准、服务特色等。
2.有关国际环境知识
　　主要包括各国经济政策与立法，如进出口控制、外汇管制、外资限制、租税政策等；地理条件，如气候、自然资源、地形地貌等；社会文化环境，如风俗习惯、教育水平、价值观念、宗教信仰等。环境知识是人才素质的重要方面，直接影响到国际化经营活动的开展和成效。
3.有关国际业务知识
　　包括国际贸易业务知识，主要涉及具体业务操作知识及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、外汇管理结算等方面，还包括必要的国际金融知识以及信件函电、谈判、签约等基础知识。
4.有关国际惯例知识
　　国际惯例是在国际经营中逐渐形成的并在国际间共同被遵守的准则或做法熟悉国际惯例，可有助于国际化经营活动的顺利进行和与外商友好合作。
5.企业工作经验
　　海外子公司人才的业务能力不仅取决于这些人受专业教育的程度和因此而拥有的专业知识。也取决于他们在企业工作的经验。在现实世界中，多数国际企业采取的是一种综合的人事策略，也称为混合策略，即雇用东道国公民担任子公司的职务，而在企业总部则雇用母国人，在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业，由于产品和经营战略的不同，其经理人员的组合状况也不相同，例如，当地区目标市场是国际经营中的关键问题时，国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司；当技术在国际经营中起决定性作用时，企业将更多地使用母国人员，以便迅速地从母国获得技术信息及情报，并能保护技术秘密。
　　国际企业管理人员的不同组合，可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种，也可能都倾向于同二种，只是程度不同。
(三)文化差异调适
　　任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为国际企业的海外经理，对于这种文化上的差异，甚至是极其细微的差异，都反应十分敏感。西方学者调查发现，对异国人们的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营管理失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。
　　文化移情能力是对处于不同文化背景下的人们的思维和行为方式的理解能力。
　　跨文化交流中往往存在着文化偏见。人们往往往不知不觉中接受本民族文化规范而对其他文化持有偏见，即不自觉地以自己的文化价值观和价值标准去评价和衡量处于不同文化背景下的人们的行为和其他社会现象。具有文化移情能力的人能在很大程度上减少自己的文化偏见。
　　海外经理人员必须能够适应新环境和新情况，能够敏锐地察觉不同国家在工业、文化、政治、宗教和伦理方面的差异，并对差异作出评价。根据东道国的经济、文化状况，对影响业务活动的因素作定性和定量分析，灵活地对待和处理因文化差异带来的经营管理问题。
　　适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。前者是指到东道国任职的经理人员能在新的环境中很快建立新的工作关系；能得心应手地处理日常经营管理问题；善于同不同文化背景、价值观念的人打交道；能应付各种生疏和复杂的经济和政治问题。后者是指对工作环境以外的社会环境有很强的适应能力，包括东道国的生活习惯、社会风俗、人情观念，能很快适应，不会产生强烈的排斥。
(四)人际交往能力
　　海外经理人员，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，并且只在东道国作短暂停留，因而即使不懂当地语言，借助翻译人员，也能出色地完成任务。
　　海外经理，作为子公司的高层管理者，做的是人的工作，他几乎天天都要同东道国的人打交道，既包括公司的当地管理者及劳动者，又包括东道国的顾客、供应商、政府及公众。为了同来自不同文化背景的人们建立良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，海外经理必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。有声的语言固然重要，无声的语言，即手势、口语、上下文中的语义等，也是不可忽视的。每个国家和民族都有自己别具特色的“沉默语言”，掌握和利用这些“沉默语言”，有助于经理人员利用有声语言进行交流和表达。许多国际企业为了选择掌握东道国语言的海外经理，经常把在本国留学的东道国人员及居住在东道国的本国侨民作为招聘对象。
　　掌握东道国语言或一门国际通用语言，对海外经理人员来说是非常重要的任职条件。原则上，海外经理人应当精通东道国语言，至少英语要相当熟练。否则在工作中完全依赖翻译，不仅增加企业支出，而且在时间和效率方面也不符合节约原则。由于语言是文化的最重要的组成部分，在学习一国语言的同时，也了解了该国的历史、文化、习俗、伦理、宗教等。只有不存在语言障碍，一切经营管理工作才能顺利进行。
　　交往能力也是国际企业海外经理人员必须具备的一个重要素质。它是指海外经理必须善于同来自不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。为此，他除了必须精通当地语言外，还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且不具有民族倾向，不依本民族的行为去判断和衡量其他民族的行为。
(五)其他素质要求
　　除上述知识和能力要求外，驻外经理人员还需要强烈的责任心、良好的身体素质以及心理上的稳定性和成熟性。
1.责任心
　　驻外经理人员必须具备强烈的责任感，这是任何一个成功的跨国经营企业对经理人员的共同要求。对海外经理人员的责任心，一般可以从以下几方面进行考察和综合判断：诚实、忠诚、正直；到国外任职的意愿；工作热情；待人接物的态度。
2.身体素质
　　海外的生活习惯和本国不一样，又要独立地超负荷地开展工作，比较辛苦。所以，外派人员一定要有良好的身体素质。
3.成熟和稳定的心理素质
　　根据当今一些大企业的经验，海外经理人员只有具备了心理上的稳定性和成熟性，才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会，应付各种挑战，从而赢得经营管理的成功。
4.具有较强的竞争意识和较强的开拓能力
　　国际化经营的竞争是全方位的，不仅在价格上，而且在商品质量、性能、款式、包装、售后服务上进行着激烈的竞争。因此，国际化经营人才对企业产品的未来发展、国际市场的变化趋势要有战略眼光，不甘于现状、不满足于已取得的成绩，勇于开拓新技术、新产品、新市场，敢于破除一切与发展外向型经济不相适应的老观念、老框框，大胆借鉴国外企业成功的经验和做法，从产品到服务，全面创新。
5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机
　　海外经理在国外工作的成败，还在很大程度上取决于他们及其家庭移居国外的愿望及动机，因为经理人员到海外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥。有的经理人员可能内心并不想去国外工作，只是由于某些原因不得已而为之；还有的雇员可能只想到国外作短暂旅行，体验一下异国情调的神秘，并不想在国外长期工作；还有的雇员出国任职只是为了得到“曾在国外任职”这样一个有利于晋升职务的资本，因为许多美国、欧洲、日本的国际企业确实已把国外管理的资历和经验纳入到那些经理人员升迁的必要条件中去了。以上人员到国外任职，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有这些态度和动机的雇员很难做到把他们的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不适合到国外任职。相反，那些被“海外工作”本身所吸引，并把在国外任职作为实现自身价值，提高自身能力的人，才是国际企业选拔海外经理的对象。
五、海外员工管理实务
　　一个企业如要建立一支真正具备国际经营管理能力的管理队伍，就必须做好跨国经营人才的招聘工作。如果是以收购和兼并外国及本国企业方式向国外市场扩张，企业可以将被收购或兼并企业的骨干管理人员留用，以加强自己的国际业务经营能力。另一种获得海外经理人员的方法是从企业外高薪招聘有经验的跨国经营人才。再有就是从高等学校特别是一些商学院中招聘毕业生，但他们大多缺乏实际经验，往往要具备几年工作经验后方可委以重任。因此，应对用人情况作出预测，预测每年需要多少管理人员，每个层次的管理人员的数量又是多少。企业内培养高层和中层管理人员需要较长的时间，有些专家甚至认为超前15年也不算太长。企业确定了管理人员的录用计划后，即确定了所需人员的类别、新员工所担任的职位、工作地点后，就可按常规进行人员的录用了。
　　企业的管理人员招聘总规划需要总部、事业部、国外子公司等各分支机构的通力协作。人员招聘虽在企业总部的统一领导和规划下进行，但实际上，招聘工作是分散进行的，实行分权管理，国外分公司的经理在雇用人员的问题上有相当大的自决权，如美国的P＆G公司进行招聘时，由子公司提出招聘需求，由事业部汇总并负责招聘。
　　总公司替子公司招聘在美国读书的外国人，但这仅限于最初的选择，这些人员要与有最终决定权的事业部和子公司经理进行面谈。
(一)招聘的渠道
1.企业内部录用
　　一个企业在国际化经营的初期，通常很难组建一支具有国际化经营经验的人才队伍，这时，需要从企业内部挑选那些具有培养前途和发展潜力的人才，进行培训，为到海外任职准备人才。
　　在公司内部选择海外经理人员，是国际企业常用的方法。为了能在公司内部随时可以选拔出合适的派外人员，一个由总部掌握的人才库是绝对必要的。国际企业必须善于在早期发现那些有潜力的管理人才，以便使这些年轻的管理人员有足够的时间获得国际管理知识与经验。人才库的建设既为国际企业选派各类海外经理人员提供了方便，也是企业总部晋升高级管理人员的重要保证，它是国际企业人事管理的重要内容之一。
2.从公司外部招聘人员
　　国际企业的海外经理人员，除从公司内部选拔培养外，另一个重要来源就是从公司外部招聘，即在全球范围内招聘有才能的经理人员，充分开发利用各地的管理资源，这也是国际企业竞争优势的来源之一。经理人员的来源可以是有才干和国际管理经验的母国人员，也可以是有管理能力和业务专长的当地人，还可以是受过专门培训和教育的第三国人。国际企业招聘海外经理人员的最可靠对象是各国的大学和商学院的毕业生。一般来说，许多国际企业比较乐于选择在母国大学毕业的留学生，他们既具备一定的现代国际管理的专业知识，又了解东道国的社会文化和管理模式，因而是最佳人选。此外，当地大学毕业的优秀学生也是国际企业招聘海外经理的重要来源。
具体形式包括：
(1)委托合作方推荐，依靠收购兼并或举办合资企业而得到一些所需人才，充实自己的国际化经营人才力量。
(2)接受国内外大学商学院毕业的拥有高级学位的青年学生，这些学生由于受到良好的国际管理方面的系统教育，只要再经过适当培训，即可胜任工作。
(3)依靠广告、职业介绍所和公关等来吸引优秀人才。
　　国际企业不论是从公司内还是从公司外选择海外经理，都要经过一个十分复杂的过程。不同的国际企业，选择海外经理的程序也不尽相同，图 5-2所示对国际企业海外经理的选择决策具有一定的参考意义。
图5-2 （此处图略）海外经理的选择过程
选择过程开始
能由当地国民担任吗？
　　选择当地国民并进行技术和管理训练确定需要与当地社会发生往来的程度(可以利用一个量表, 由低向高排列,以显示要成功地完成某项工作需要与当地社会往来的程度) 高低,候选人是否愿意
强调①工作的变量,同时询问候选人是否愿意去国外工作是否确认两种文化相似或相异的程度(可以利用一个量表,由相似到高度差异排列显示两种文化相似或相异的程度) 是否可能不适合这个职位,可能不适合这个职位.开始训练(中等或低等程度的严格)非常相近 ,强调工作的变量,强调①有关的能力因素,同时也要考虑家庭因素.开始训练(中等到高度严格) 开始训练 (高度严格)注①“强调”不是指可以忽略其他因素，而是指支配性因素
(二)招聘的办法
　　国际企业的人才招聘与一般企业的人才招聘在方法上并无多大差别，最常见的是面谈法和测试法。
1.面谈
面谈有三种形式：标准化面谈、半标准化面谈和非标准化面谈。
（1）标准化面谈，是指面谈时有一套标准的程序，面谈者顺序提出问题，让应聘者回答。这种方法的优点是重点突出、方法固定、简便易行。缺点是过于刻板，不易了解到较深层的情况。一般在初次选择或筛选时应用。
（2）非标准化面谈，是指面谈时不拘泥于固定的问题和顺序，可以根据需要，与应聘者自由交谈。这种方式的特点是比较灵活，便于了解到特殊的信息。但它对主持招聘的人素质要求较高。有时会顾此失彼，况且所花的时间也比较长。
（3）半标准化面谈，则介于两者之间，对某些问题作标准化提问，对另一些问题则自由发挥。这种方式比较实用，也是当前企业选才常用的方法。
无论采用何种形式的面谈，其内容是基本相似的，只须根据实际情况灵活安排（如下表5-1所示）。
2.测试
测试可以分为笔试和测验两种方法。
(1)笔试
表5-1 面谈的基本内容
姓名，性别，出生年月，民族，婚姻状况，家庭情况，学历，工作经历，健康状况等。
一般情况
专业知识
对海外企业所在国政治、经济、社会文化、民族风俗和地理环境等的了解。
人文知识
根据本企业专业的一些基本知识、现状和发展趋势而设置的问题。
拟定标准 答案命题明确 笔试 类型 审查结果试卷
评阅组织 考试 招聘工作小组的管理和监督 笔试是企业招聘人才的一种有效手段，其实施的基本程序可以归结如下图 5-3所示。
（2）测验
　　测验的内容和手段也很多，这里，我们介绍一种方法，是将被测人员置于一种模拟的工作情境中，从而观察和评价其在模拟情境压力下的行为。在模拟情境下鉴别一个人处理工作的能力、迅速适应环境的能力和人际交往能力，更容易发现他的特长和弱点，是一种行之有效的考评方法。
　　例如，某总公司想测验一人是否能胜任海外一个子公司的经理时，可设置以下情境让他处理。
情境一：书信处理
　　假设该经理已离开本公司一段时期，大量的信件堆积在那里。信件内容包括很广，如广告、邀请信、贸易信息、合同草案及私人信件等等，让经理在规定的时间内按轻重缓急进行处理。
　　拟定标准答案 命题明确 笔试类型 审查结果 试卷评阅 组织 考试 招聘工作小组的管理和监督
情境二：书面表达
假设上级部门需要他提供一份材料，让他在限定的时间内写完。
情境三：决策
　　假设现在发生了与公司经营密切相关的问题，经理需召集有关人员来讨论，并在他的主持下作出决策。
情境四：说服
　　假设公司某主要职员想调离此地，他的离职将对公司的经营造成很大的损失，经理必须对他进行说服劝阻。
情境五：演说
　　作为海外公司的负责人，他将对公司的员工们作一次简短明确的激励性演说。
　　这种测验方法很直观，是对个人经验和能力的一种有效的评审方法。
　　关于人才测试的方法还很多，限于篇幅，这里不再一一详述，许多学者编撰的关于人事管理方面的书都有介绍，管理者应多方吸收，掌握一些适合实际情况并行之有效的测试方法。
(三)对海外员工的培训
　　为使现有的管理人员尽快成长为具有国际经营能力的人才，企业必须具有与其全球战略相适应的长期的管理人员培训计划，使管理人员特别是高级经理不断提高应付国际市场的能力。一个着眼于未来的管理层，应对世界市场的变化高度敏感，并对这些变化具有很强的决策和管理能力。企业还应善于在早期发现具有潜力的管理人才，使这些年轻的管理人员早日接受相应的培训，尽快获得以后担任高级经理人员时所必不可少的国际经营条件。一些较大的企业，可以建立由总部掌握的人才库。
　　这种培训计划通常具有交叉文化色彩，以提高员工的文化敏感性。对企业的员工来说，无论他在企业总部还是在分公司工作。培训都是一个提高自己适应外国文化和价值观能力的极有效的方式。所以，企业应尽可能地让其员工有获得国际市场经验的培训机会。提高员工文化敏感性的培训至少包括两方面的内容：一是使员工对自己所处的文化环境做到自觉和自知。另外就是这种培训还应提高经理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力和适应能力。
　　管理人员的培训有脱产和不脱产培训两种，培训的内容和方式也灵活多样，其目的是使管理人员能尽快适应重要岗位工作，为搞好企业跨国经营创造最好的人才条件。
　　对海外工作人员进行培训对于提高他们在海外的工作能力和适应性，保证海外任职的成功具有不可低估的作用，因此，企业开展国际化经营必须制订系统的培训项目和计划，加强对派出人员的培训。
1.培训的内容
（1）熟悉工作环境：包括东道国的社会、政治、经济和立法等方面的情况以及住房、医疗、交通、通讯等方面的条件。
（2）语言培训。
（3）文化敏感性和适应性培训：让拟派人员充分认识东道国不同于母国的文化背景、价值观念和行为标准，以减少到新环境后受冲击的不适感，增强与东道国人相处和合作的能力。
（4）管理能力和业务能力培训：国际企业必须对即将赴任的海外工作人员进行有针对性的业务和管理能力培训，以达到工作职位所要求的标准。
2.培训的方法
（1）对比法。让分别代表母国与东道国文化背景的两个培训人员进行角色交换，从而自行观察并评价彼此的行为。
（2）实践学习法。这是一种综合的学习方法，该方法是根据实际需要制订学习计划，然后在实践中进行学习锻炼。它的前提是海外子公司是已存企业。
（3）实地考察法。即让拟派人员到即将赴任的东道国考察。
（4)现场指导法。是指派出人员在海外上任后，母国总部或当地的辅导者要对他们给予支持和帮助。与实践学习法不同的是，现场指导法具有时间滞后性。
（5）课堂教育法。如进修班、专家讲授等，课堂教育具有内容密度高、内容新颖、针对性强、理论讲授完整、系统性好的特点。
　　需要说明的是，海外工作人员的培训内容繁多，所使用的方法和手段也千差万别。国际化企业在对人才培训时，并不是也不可能使用所有的手段对所有的内容进行全面培训，而是根据个人经历、具体特点以及工作任务、环境等具体情况决定培训的内容、方法和期限。
(四)海外员工的报酬
　　尽管选择东道国公民和第三国公民担任海外子公司经理的国际企业不断增多，但到目前为止，绝大多数国际企业还都是选派本国公民出任海外子公司经理。那些将被派往东道国的经理人员光有出众的个人素质还不能保证他们乐于出国任职，他们还必须有到海外任职的动力，这种动力来自于他们对出国任职的利弊得失的权衡。
即他们要问自己：究竟是为什么要离开故土远走他乡，甚至是抛妻别子？
1.海外任职的有利因素
　　在许多国家，特别是发展中国家，人们愿意到国外任职，把它看做是十分有利的机会，因为出国任职通常有下列好处：①较高的收入。许多国际企业为了鼓励和吸引有才干的人员到国外任职，除了支付很高的工资外，还要支付各种津贴和生活补助，如住房补助、汽车、健康补助和教育福利等，甚至还要代交海外经理人员所应交的部分个人所得税。②优厚的生活待遇。为了使海外经理人员以充沛的精力，心情愉快地、全身心地投入到公司的管理工作中，许多国家特别是发达国家的国际企业都给其海外经理人员以较优厚的生活条件，例如，提供住宅、佣人、厨师、护士和司机等。这些都是经理人员在国内任职所不能拥有的。③有利于事业的发展和自身价值的实现。一方面，许多国际企业把在海外任职的经历和实绩作为提拔公司高级管理人员的重要考核内容，对于有抱负和强烈事业心的人来说，更快地晋升职务要比优厚的生活条件和较高的工资收入更有诱惑力。因此许多经理人员到国外工作，目的是希望获取更多的国际管理知识和经验，以谋取在公司总部中的高级职务。另一方面，对于有进取心的人来说，自己的才干得以充分发挥，自身的价值得到最大程度的实现，是他们最高的人生追求，而去海外任职往往能为他们实现自己的追求提供广阔天地。
　　在公司总部，人才济济，在一定程度上压抑了人们的创造性和进取精神，而海外子公司远离公司总部，又面临着与国内不同的十分复杂的经营环境，因而具有相对的独立性、责任性和挑战性，因此对于经理人员来说，这是施展自己才华，实现自身价值的极好机会。
　　除了以上有利之处之外，还有一些原因例如异国情调的生活方式、神秘的风俗习惯、优美奇特的自然景观，以及得到东道国政府及人民的欢迎和尊重等，也吸引着本国公民到海外子公司任职。
2.海外任职的不利因素
　　尽管到国外子公司任职有许多有利之处，但仍有许多母国人员不愿到国外供职，有的即使勉强去了，也难以全身心投入到工作中去，而是盼望着早日回国。他们认为，到海外任职有下列不利之处：①安排家庭生活的困难。任何人都希望有一个安全舒适、温馨和睦的家庭生活，即在自己熟悉的环境中，夫妻恩爱、子女健康成长并受到良好的教育、与亲友保持经常的往来。但经理人员到国外任职，其家庭生活必然受到不同程度的影响。②影响职务的晋升。在一些国际企业里，在海外供职的经历和经验有助于职务的晋升，但在另一些国际企业中并非如此。海外子公司由于规模小、业务范围狭窄，长期任职可能缩小人的视野，这往往使海外经理回国后难以适应母公司的工作。此外，到国外任职，特别是到发展中国家任职，由于当地信息闭塞、管理方式落后，这也会对经理人员将来的工作造成新的困难。 ③减弱自身的竞争能力。现代技术的飞速发展及管理手段和价值观念的不断更新，要求企业管理人员不断充实和提高自己。公司总部人才济济、资金充足、信息灵通，有利于现代管理技术和手段的普及及应用，也有利于管理人员提高和充实自己，而在国外特别是在发展中国家任职，由于资金短缺、消息闭塞及管理技术的落后，经理人员难以感受到公司总部的竞争压力，也难以充实和提高自己。如果长期在国外任职，一旦回到公司总部，经理们很可能觉得自己落伍了，难以适应总部的竞争环境。④有时会面临身体受到损害的威胁。特别是被派往有民族冲突和民族仇恨、存在宗教派别及矛盾，以及政治比较敏感的国家和地区的经理人员，他们有时可能会遭受恐怖主义分子的威胁及袭击。
3.海外员工的薪酬
　　企业对海外管理人员工薪的基本宗旨是：吸引和留住全球优秀人才；促进企业内部人事流动与调动；促进各类员工的积极性。在制定工薪政策时，必须综合考虑各种因素，包括母国与东道国的工资水平，东道国政府、工会、企业的接受程度等，工薪构成由工资、国外工作奖金和国外工作津贴三部分组成。
（1）基本工资
　　大多数企业派遣人员到国外就职时，当东道国工资标准低于母国时，仍按母国的标准支付工资，以避免他们回国后因工资标准不同而产生矛盾。企业的指导思想是不管管理人员到哪里工作，他们都按企业的工资标准领取工资。
　　当外派人员进入基本工资水平较高的国家时，大多数企业会提高他们的基本工资，按东道国的工资标准发放。到不同东道国去的管理人员会发现，由于各国工资水准不同，他们干同一工作可能会拿不同的工资，但他们每个人的工资都不会低于当地人。另外，不稳定的货币兑换率也会对保持基本工资产生影响。
（2)奖金
　　企业对驻外管理人员发放的奖金有两种：一种是用来鼓励他们在企业的各海外机构间流动；另一种是用来奖励到比较艰苦的国家和地区工作的员工。
　　鼓励员工到海外任职的奖金通常是固定工资的一个固定百分比，一般是 10％～20％。管理人员只要在国外任职，都可以得到这部分奖金。当然，这种发放奖金的方式也有其不足之处。因为固定的奖金体现不出从一个国家到另一个国家任职的经济刺激，被派遣人员缺乏流动的积极性，并且当海外任职人员回到母国工作时，通常意味着该奖金部分消失。有些企业已采取了几种方法来解决这些问题。一种方法是逐步减少奖金，通常是3～5年后取消奖金。另一种是颁发一次性支付的流动奖金，这种办法直接把奖金与人员的流动而不是与国外的工作联系起来。这样一来，员工只有在流动时才能得到奖金。至于采取何种奖金办法，那要看企业的目的。如果企业希望员工在某个国家长期任职，那么就应支付持续的奖金。如果企业希望员工在国家间合理调动，就应当选择逐步减少或一次性支付的奖金。
（3）津贴
　　津贴费是帮助派往国外工作的人员继续维持正常生活的一种补贴方法。最常见的津贴是补偿生活、交际、子女教育、住房和税收的费用，最大的两项是住房费用和各种税收。
　　对于税收，许多企业采取的措施是以员工所在国的居民税率为基准，扣除税款，然后再向其员工支付实际被征收的税款。但对外派人员在国外的免税所得，在本国要交所得税。对于其他津贴费，有些企业采用联合国颁布的补偿系统来解决津贴费的国际差异、货币兑换率的差异等问题。该补偿系统适用于各国在他国任各种职务的人员。
　　为了减轻个人所得税负担和避免汇率变动带给海外管理人员的经济损失，企业一般将海外经理等高层管理人员的工薪分两部分支付：以母国货币支付的部分借记在母国银行指定的账户上；其他以东道国货币支付的部分直接支付给海外工作人员个人，其中包括部分工资，奖金、津贴和应交税款。
　　对海外管理人员，企业支付其报酬除包括工资、奖金、津贴外，还包括其他贡献报酬，例如免费国际旅游、带薪度假等等，所以海外高层管理人员的实际收入比较高。
（4）利润分享
　　近些年来，许多国际企业为了扩大管理人员和工人的共同利益，增强他们对公司的向心力，在管理人员和工人的报酬中又增添了一个新项目----利润分享。利润分享是指除了工人的基本报酬以外，根据企业的获利情况另外支付的报酬。在西方国家，这种报酬支付形式与分享股权和参与管理一起成为一种管理的新潮流。由于各国对利润的定义不一，财务会计制度也不尽相同，各国国际企业实行利润分享的做法也不相同。在意大利及日本等国家企业，每半年或一年加发一次相当于一两个月工资的报酬，这种报酬实际上不是利润分享，而是基本工资的一部分，但是日本人将它看做是“利润分享”。在墨西哥、秘鲁、巴基斯坦、印度、埃及以及法国等，法律规定某些工业的利润必须分享，而美国则把迟分给工人的利润当作课税成本。
（5）非物质激励
①事业发展。企业人事部门不能忽视外派人员在事业发展上的需要，因为员工除了经济收入的考虑外，还希望能通过自己的创造性工作实现自身的人生价值。因此，企业人事制度中应鼓励创新、勇于开拓的优秀人才，并提升他们到“人尽其能”的岗位上。
②回国。有计划地安排外派人员回国，是国际企业人事政策的重要组成部分，成功的回国政策，应把握以下几点：
a．充分考虑那些在国外任职人员回国后的前途。那些在国外工作时出色完成任务、有经验和业务熟练、积极进取的人员回国后，应提升他们到重要的负责岗位，以发挥更大的作用。同时，要妥善地处理好他们家属的生活安排问题。
b.在保留旧人和重新指派之间作出各种权衡。
c.建立回国工作制度，纳入人力资源管理体系，使外派人员清楚回国时间、新的工作和为什么升降等。
③高级成员制。如果每个人都能够从事所擅长而又富有成绩的工作，显然是企业配置人员的理想目标，但事实上，职务阶梯制的传统结构迫使技术人员和其他专家放弃自己热爱而有成就的职业，去从事那些具有更大的权威和金钱的高级工作，使有专长的人转入管理部门，从而给公司造成很大的损失。高级成员制就是为了避免这种损失而形成的一种新的职务阶梯制。
根据这一制度，工程师仍从事工程师的工作，而在公司里，他的权力、工资和额外津贴却不断提高，在工作上，他们尽量设法提高创造力，关注自己感兴趣而又适合企业发展需要的问题。这类职称阶梯的起点一般是项目工程师，然后依次是高级工程师、参谋工程师、高级参谋工程师、子公司高级成员。最后是总公司的高级成员。
高级成员制的优点在于，它能把最有才华的人留在直接关系到企业长期发展的部门，做到人尽其才。
案例一：美国70家公司海外管理者选拔
事实上，很少有人同时具备以上素质，这就需要企业的人力资源部门能在较长的时期内对用人情况作出预测，在人才的培养计划中按上述素质要求全面训练海外经理人选。
案例二：澳大利亚的再就业工程
　　仅仅在两三年前，澳大利亚维多利亚州能源企业98％还是国有的，主要集中在墨尔本东南部的乐特博地区，共有4座大型露天煤矿，年产低质褐煤 5000万吨，装机容量650万千瓦，是澳大利亚最大的能源基地之一。原有的管理体制用人多、效率低、效益差，使这些企业不仅无法参与国际市场的竞争，而且危及自身的生存。因此，维多利亚州于1997年7月在全国率先完成了对能源企业的私有化改造。改造后的企业经营状况有了根本性的好转。主要措施是减人提效，提高管理水平。企业员工由10000人减至2500人；企业管理机构也非常精干，如汉泽伍德电力公司除了下属煤矿与电厂外，只有三个管理部门（人力资源、财务、营销），每个部门只有一位负责人。随着这些措施的实施，经营成本大幅度下降。以某电力公司为例，1991年的经营成本设为100的话，那么1997 年已降至29。
　　由于澳大利亚的劳动力价格较高，减人就成了降低成本最有效的途径。维多利亚州能源企业在私有化改造过程中，减人的力度非常大，如B电厂装机容量为100万千瓦，仅有员工128人，夜间只有7人当班。私有化改造使高达75% 的员工失去了原来很稳定的工作，其中不少是专业人才或技工。政府并没有把他们看成是社会的负担，而视之为一笔很可观的人才资源，加以充分地开发和使用，具体的解决办法有多种。
（1）组建各类技术服务公司
　　将国有企业中原有的设计、维修、地质乃至车库等附属服务部门完全从企业剥离出去，组成以能源企业为服务对象的各类技术公司，自主独立经营。当维多利亚州l990年开始考虑国有能源企业私有化改造问题时，遇到的最棘手的问题是如何安置和分流被裁减人员，为了安置15名技术人员，公司鼓励和支持他们成立自己的技术服务公司，并起名为大地工程公司，启动资金来自他们离开国有企业时领取的离职金和贷款。公司总裁说，当时大家对本地区以外的业务行情一无所知。20世纪90年代中期，公司仍有150名技术人员，服务对象也仅仅局限于本地区的能源企业，现在已发展成为一家从事多种专业门类技术咨询服务的私营企业，其业务也扩展到国外，其中在中国的北京、武汉分别与煤炭部、水利部建立了合作项目。大地工程公司的形成与发展为类似私营技术服务公司提供了成功的范例。由于这些公司的绝大部分员工都是企业的股东从而增强了员工的主人翁意识，企业的劳资关系也比以前缓和多了。
（2）创造新的就业机会
　　多年来，失业一直是困扰澳大利亚各级政府的难题。尽管澳大利亚有完善的社会保障机制，但失业率的上升仍带来了一系列社会问题。私有化改造使国有资产转化为资本，维多利亚州政府因此从外国控股公司手中获得大笔资金。这些资金的相当部分用于公共设施建设与环保事业，通过改善投资环境，吸引外地企业来本地落户，从而增加就业机会。例如为了吸引一家奶制品公司来本地落户，政府资助了100万澳元，该公司为本地区提供了120个就业机会。政府大力支持并资助兴办高科技产业，鼓励开拓出口业务，为本地富余人才的开发利用带来了前所未有的机会。
（3）最大限度地发挥企业内部人才的作用
　　澳方企业界人士无不把人才当做企业发展的决定性因素。无论企业的机构多么精干，都要设置人力资源部，而且把它置于各部门首位。企业管理者十分注重研究激励艺术，以最大限度调动员工的积极性。例如：增强员工参与决策的意识，鼓励员工向企业最高领导提出合理化建议；改革工作设计，如进行岗位轮换或扩充工作内容与范围等；增强团队精神，使员工认识到自己从事的某项工作对企业整体的重要性。开展这方面的工作使员工对企业的成本结构与市场非常了解，增强了员工的危机感，促使员工为积极开发新产品、发展新用户而钻研业务。一些公司的业务因此发展得很快，新产品层出不穷。如HRL公司针对维多利亚州电力供大于求，电价一降再降，极大地威胁到能源企业的生存状况的现实，花 5100万澳元从政府手中买下濒临倒闭的小型煤厂，进行技术改造。现在，经加工的优质煤已出口到德国、日本等国。地方政府也从政策上对此加以扶持，实行补亏。
（4）大力开发人才培训
　　一些企业领导者真诚地说，花在培训上的钱是最合算的投资。有关院校也按用人单位的需要来设置授课内容，把市场经济中的买方市场引入教学活动中来。如维多利亚州吉布斯兰理工学院在1928年建校时，就明确其办学宗旨是培训本地区的能源企业员工。如今该学院的业务范围已扩展到整个维多利亚州，共有七个分校，每年招生23000人。学院非常重视学员的实际技能培训，教具与工作现场的器械一样或十分相似。未达到岗位技术标准的人，企业不能雇用。一些在私有化改造过程中失业的员工，通过培训，很快找到了工作。若找不到工作，学院负责免费为其换个工种再培训，使其具备多种技能。
（5）建立人才资源开发公司
　　在澳大利亚的失业员工中，专业人才往往比技工更难重新就业。主要原因是专业人才工作适应面相对较窄，企业长期雇用所支付的报酬相对要高。过去，国有企业供养一大批专业人才时，就存在人才闲置加大企业成本的情况。于是出现了一些专门开发利用这些人才的公司。这类公司广泛收集、联络失业人才，一旦他们同意加盟，即按市场需求提供多技能培训，然后服务于企业。实践证明，这些人才在企业很抢手，因为企业使用这些人不用负担合同工资以外的任何支出；同时还为失业人才提供了再就业机会，社会效益非常显著。目前，这种人才资源开发公司正方兴未艾。
　　澳大利亚维多利亚州认识到原有的管理体制用人多、效率低、效益差，不仅使企业无法参与国际市场的激烈竞争，而且还危及到了企业自身的生存与发展。因此，首先进行了能源企业的私有化改造。在私有化改造过程中，精简下来大量的专业技术人员和技工，如何重新利用这些人，成了需解决的大问题。政府并没有将这些技术人员与技工看成是社会的负担，而是将之视为一笔很可观的人才资源，加以充分地开发和使用。他们采取了以下措施：①组建各类技术服务公司；②创造新的就业机会；③最大限度地发挥企业内部人才的作用； ④大力开展人才培训；⑤建立人力资源开发公司。这些措施为企业下岗职工的再就业提供了良好的基础。通过培训，使下岗职工重新掌握了所需的技能，以适应企业调整产品结构的变化；通过组建技术服务公司、人力资源开发公司等手段，为下岗职工的再就业提供足够的信息及机会；同时，政府还从基础入手，寻找新的经济增长点、吸引外资，创造新的就业机会，从根本上解决失业这一困扰全球的大问题。总之，澳大利亚在解决失业问题方面走出了适合其国情的道路，实践也证明了其有效性。
案例三：美国政府就业培训法案
　　20世纪中叶，美国随着其现代化的迅速发展，产业结构和经济结构也进行了重大调整；这种结构性产业变化带来了结构性劳动力的大变化，从而使美国政府把人力培训计划放在了重要的位置。肯尼迪等四任总统先后颁布了四个有影响的人力政策法案，其经验值得借鉴。
　　当前，美国失业和就业保障不仅需要解决由于劳动力需求不足和“相对过剩”带来的调节劳动力需求的就业政策，而且需要解决适应经济结构不断变化的需求，以供给相应劳动力的就业培训政策。早在1945年1月22日，美国参议员默里•詹姆斯•E联合几位议员，就提出了《充分就业法案》，该法案由国会以320票对84票通过，1946年2月20日由杜鲁门总统签署生效从而成为战后初期最为重要的有关社会稳定和社会保障立法——《就业法》。该法案明确宣布，政府有责任“为那些能够工作、愿意工作和正在工作的人提供有益的就业机会（包括自行就业），从而促进最大限度的就业、生产和购买力，联邦政府应负责协调和利用自己的一切计划、职能和资源”，来帮助实现“最大限度就业”。根据这一法案，成立总统经济顾问委员会，协助总统每年定期向国会提交总统经济报告。自1947年以来，这一报告成为美国政府宏观调控美国社会经济发展计划的官方指导性文件。杜鲁门任期内，每年两次向国会提交报告。但自艾森豪威尔总统以来，均在每年的一月或二月上旬，向国会提交一年一次的总统经济报告，其中劳动力的有效利用在总统经济报告中占有重要地位。
　　随着美国现代化的迅速发展，产业结构和经济结构发生了重大变化。20世纪60年代以来，劳动力结构也相应发生了重大调整和变化：一些“夕阳”工业部门劳动力“相对过剩”，因而需要对这些“相对过剩”的劳动力进行裁员和转轨，而另外一些“朝阳”工业部门的劳动力大量短缺，急需进行补充。这种结构性产业的变化带来的结构性劳动力大调整，使美国政府把人力培训计划放在重要位置，也开始研究对失业人员的被动性福利救济向功能性救济方向发展的思路。20世纪70年代美国滞胀经济的发展，更加引起了美国政府对就业培训计划的重视，把实施这一计划列入克服滞胀经济带来困境的有效途径之一。从20 世纪60年代初的肯尼迪到60年代中的约翰逊，再至70年代初的尼克松和70 年代末的卡特，无不致力于对人力培训政策的重视。他们先后颁布了四个有影响的人力政策法案。
（1） 肯尼迪总统1962年签署《人力发展和培训法案》
　　1962年1月11日，肯尼迪在总统经济报告中谈到“强化我们的人力基础” 内容时，提出“合众国的劳力是最有价值的生产力资源”、“快速通过人力发展和训练法，经济的增长和变化要求劳动力的技能迅速地适应新技术发展的需要”，应当尽快“颁布青年雇员机会法”，并说这一法案包括训练，在公共和私人非盈利机构从事公共服务工作，建立青年俱乐部资源队等项；同时还要求改进联邦—州失业补偿金制度。报告还提出在1961年劳工部要求各州立即提出人力重新培训的补充计划，再次主张通过人力培训和发展法案和青年雇员机会法的紧迫性。总统经济报告在谈到立法建议时，提出的 20项中有 14项涉及社会保障，包括人力重新训练、青年受雇机会、最低工资、地区重新发展等。
　　1962年3月15日，肯尼迪总统签署了国会通过的《人力发展和训练法案》（S1991-PL87-415，Manpower Development and Training Act of 1962）。它授权劳工部、卫生部、教育和福利部，在财政上支持并促进职业培训计划，以提高失业人员和就业不足劳动力的技术培训。根据这一法案，在三年内将有4O万至100万人受到培训。
　　在1963年1月的总统经济报告中，强调人力发展和培训法案，不仅对于解决高失业和地区重新发展具有重要作用，而且对于实现充分就业，适应新技术变化的需求具有重要作用，并就这一计划概述了劳工部采取的六项措施，包括要求提供关于全国人力需求、资源、利用和训练的正式报告。
（2）约翰逊总统1964年签署《经济机会法》
　　1964年1月8日，林登•约翰逊总统在致国会的第一个年度咨文中称他提出的预算建议是“有史以来联邦在教育、卫生、重新培训失业工人以及对经济上和人力上扶持残疾人方面以最大的帮助。”“本政府在此宣布要向美国的贫困无条件宣战。”咨文说：“我们必须制订青年就业立法。将那些失业、无目标生活、前途渺茫的青年安排到那些有用的工程项目里去工作。”1964年3月16日，约翰逊向国会提交了《向贫困宣战》的特别咨文，重述丰裕社会的美国存在严重的贫困现象；宣称“向贫困开战”，建议将地区重新发展法案、帮助阿巴拉契亚贫困地区法案、人力发展和训练法案、青年职业训练法案等都付诸实施。咨文称美国总统“对这个富裕国度中的贫穷的、无继承权的饱尝饥饿和失望、痛苦的人们负有特殊的责任。”
　　1964年8月20日，通过的《经济机会法》，更把职业教育和工作培训放在一个适应和推动经济转轨的关键性措施上；同时，教育和培训成为伟大的社会反贫困战略的重要组成部分之一。S2642号《经济机会法》第二条规定：”美国的现行政策就是通过为每个人接受教育和训练提供机会，为每个人的工作体面和舒适的社会提供机会，来消除在这个国家中大多数人对存在贫困的奇谈怪论。”《经济机会法》分青年人计划、都市和农村社区行动方案和在农村地区和贫困斗争的特别计划三章。关于青年人计划，包括职业队、职业训练、职业学习三个部分。职业队的目的，“就是为了通过给居民在边远地区及城镇中心区的年仅16至21岁青年男女提供受教育、职业训练和有用的工作经验来提高公民的责任感，发挥青年人的能动性。”职业训练的目的，“是为了通过参与州和社团职业训练方案，给那些失业青年男女提供有用的工作机会，其结果是增强他们的能动性或恢复和继续对他们的教育”。职业学习的目的，“是为了刺激和推动那些来自低收入家庭或需要从事业余就业挣工资，以继续在有关学校就读的非全日工作的学生接受高等教育。关于都市及农村社区行动方案的第二部分，是关于成人基础教育计划”。其目的“是为了给那些已年满18岁，但没有读、写英语能力，从而导致长期有碍于他们与自身真正能力相适应所获得就业机会的人提供一系列指导性方案，以帮助他们消除这种障碍，提高教育水平，使他们尽可能不依靠他人，从职业训练上改进他们的能力和其他为了更好的生产和有益的就业上增加他们的机会，使他们能更好地承担起作为成年人的义务”。
　　为了保障美国经济健康正常运转，在人力政策方面，需要创造新的就业机会，同时对人力资源进行再培训。
（3）尼克松总统1973年签署《就业和人力培训结合法》
　　尼克松入主白宫后推行的新联邦主义政策。就广义来说，它包括改革社会福利政策，变救济性福利为工作性福利，提出家庭援助计划；实施就业训练计划，通过提高失业工人的技能来创造寻找工作的条件；推行岁人分享计划等主张。
　　作为尼克松新联邦主义核心内容的岁人分享计划，分特别分享岁人法案和一般分享岁人法案两类。特别岁人法案在实施中有所修正。1974年财政年度预算批准的是教育资金28亿美元、人力训练13亿美元、法律实施8亿美元、城市发展23亿美元，推迟到1975年财政年度下达。教育特别分享岁人计划包括：初等和中等教育、对贫困家庭子女的补助、教育机会均等、职业教育和成人教育，以及原先没有计划的学校午餐计划五个方面。人力训练计划拨款的74％是直接拨归州和地方政府的，它包括对私人就业训练计划的补贴，对有工作的人给以福利刺激、帮助竞争条件差的青年工作队以及农业季节工人的补贴等。这种特别分享岁人法案的资金，只能在特定条件下使用。比较重要的特别分享岁人法案主要有1973年就业和人力综合法案，l974年住房和社区发展法以及第二十条计划等。
　　尼克松总统在1973年签署了《就业和人力培训综合法》，该法案取代了《人力发展和培训法案》和《经济机会法》，它既加强了地方的主权，扩大了地方和州的作用，又维护了联邦的权威，是一个妥协的产物，被称为“混血儿”。
（4）卡特总统1978年签署《扩大工作培训和公共服务就业计划》
　　面对20世纪70年代美国滞胀经济为特征的结构性危机，卡特上台后，面临解决通货膨胀和失业的难题。
　　卡特执政后的1977年，提出修正1973年的《综合就业与培训法案），增加了第八项条款，规定要帮助条件不利的年轻人，建立年轻人资源保护队。 1978年2月22日，卡特总统向国会提交了扩大和修改综合就业与培训法案的建议法案，该法案以少数族裔尤其是黑人中的年轻人应变结构性失业为重点。建议把综合就业与培训法案的适用期延长到1982年9月底，在1978，1979年间保持公共服务工作的就业数量为当时的72.5万人，其后根据失业率情况加以调整；不得以参加综合就业与培训法案的工人取代传统工种，参加人一年的工资不得超过1万美元，那些工资低于劳工统计局规定较低生活标准的70%的人才能申请这一计划；建立地方工业培训委员会，以帮助培训年轻的失业者。 1978年10月15日，美国第95届国会通过了S2570号综合就业与培训法案的修正法案，即扩大工作培训和公共服务就业计划。 10月27日，卡特总统签署了这一法案。法案强调帮助福利受益者掌握技术，以便尽早摆脱领取公共救济金的状况。
从美国20世纪六七十年代的人力培训立法及其实施，不难发现：
　　第一，对于就业人员和失业人员以及待业人员（准备进入劳动力市场的年轻人）进行就业培训，是适应美国现代化进程和产业结构、经济结构调整过程中的客观需求，是现代化市场发展的客观需求。这是提高劳动力素质和面对激烈的现代化市场的应变能力，缓解传统模式的经济危机和滞胀经济带来的结构性危机，经济结构调整带来的结构性失业的重要举措。
第二，对于就业人员和失业人员以及待业人员的培训是美国社会福利保障的重要组成部分，也是美国全方位教育失业人员的重要组成部分。它同样关系到社会稳定和经济的健康运行。
第三，美国的就业培训计划要求纳入法制轨道，依法办事，联邦政府、州和地方政府以及社区和企业各司其责。
第六章 培训新概念----网络培训
一、美国网上人力资源服务
　　自20世纪70年代计算机网络在美国兴起之后，其信息快速传递的威力迅速影响到全美乃至整个世界。借助网络的便利，美国的网上人才资源服务已非常活跃。企业组织和个人足不出户，人不离家，则悄悄地在网上世界进行着人才的招募求职和人力资源的培训开发活动。
(一)足不出户，招募求职
　　在美国，企业组织通过Internet招募人才已是非常便捷的事。美国劳工部与各州职业代理机构合作创建的美国职业银行，经常保持着全国范围内的近25万个工作岗位存量。通过URL：http：//www．ajb.dni.us网站，美国职业银行将成千上万用人企业和求职者个人联系起来。
　　国家级职业服务类重要网点还有热线职业中心的http：//www.occ.com。热线职业中心是一个由大型科技企业组建的非盈利组织，已经成为美国 Internet上访问次数最多的职业中心。
　　众多的新闻媒体在刊载大量的企业招聘广告的同时，也将招聘信息在网络上发出，以提高媒体的知名度。例如，地址为http：//www.careerpath.com的网点提供了Boston Globe（《波士顿环球报》）、Chicago Tribune（《芝加哥论坛报》）、Los Angeles Times《洛杉矶时报》、New York Times《纽约时报））、San Jose Mercury（（圣何塞信使报》、Washington Post（《华盛顿邮报》）等几家报纸中摘录的招聘广告。据统计，这个网点保有超过4万个的招聘广告。
　　如美国职业银行、热线职业中心、CAREERPATH的服务由于非盈利特点，故都只具有松散的介绍作用，服务内容详略各异。美国职业银行所列出的每一份工作都会给出一份包括工作类型、工作地区、职位名称、工资情况在内的较详细的标准清单，而CAREERPATH则只提供报刊中原有的招聘信息。此类网站一般不设人才库，也就是说，求职者须依照网站所提供的联系办法由自己联系应聘求职。
　　与非盈利性网站相比，盈利性的网站工作方式大为不同。这些网站都不仅建有职业数据库，而且建有丰富的人才数据库。若将招聘或求职信息存入数据库，都要被收取相应的费用。为保证网站的声誉，申请入库则须要经过资格检查。例如，求职者如要进入http：//www．espan.com网站的人才数据库，首先要经过各种证书和资格证明的检查，而后网上收费。一旦有了这些信息，它才会检索其职业数据库，并为求职者寻找适合的工作。
　　以上公众性的网站均按职业分类供客户查询，而今，美国大多数公司都在自己的网站上辟有“职位空缺”（CAREER OPPORTUNITY）栏目。求职者如希望到某个企业组织去工作，就可直接访问该组织的网点，如，Microsoft公司的网址是http：//www.mi-.crosoft.com/ ；IBM公司的网址是http：//www.ibm.com/。
　　大型公司甄选人才目前多采用“两条腿走路”的方法：一方面，它们仍然向相关的报刊杂志发布征聘广告，另一方面，它们均利用公用网站的人才数据库或公司自己的网点来进行人才征询。迪法尼公司就是网上招募人才成功的受益者。原先，迪法尼公司多是通过新闻界发布招聘广告的方式招揽人才，每次招人都要耗费大量的时间，而且还要支付高昂的广告和中介费用。但这次，公司人事部利用因特网上一个名叫“资格审查通道”的数据库进行人才查询。结果，在一个多月的时间里，通过对数据库两轮筛选和最后候选审查，很快就录用了各方面都非常满意的人选。迪法尼公司人力资源部部长对此津津乐道：“这是一种抛弃传统的繁琐做法而极其神速的录用人才方式”。目前，通过因特网招募人才的企业比率，在美国大有水涨船高之势。1997年，美国每4家公司就有 1家通过网上招人。2000年，这一比率不止翻了一番。可以预见，通过因特网招聘求职，是美国未来社会发展的一大主流。
(二)人不离家，培训开发
　　对于高度企业化的美国社会来说，培训往往被企业视为人力资源开发和人才再开发的关键手段。多少年来，美国企业在人力培训方法的探讨方面已做了坚持不懈的努力，一直梦想着能有一套高效便捷的方法，使企业人力都能够尽快地掌握组织生存与发展所必需的技能和文化，以使组织可持续进步。自20世纪80年代企业内部网络化培训的兴起使这一梦想成为可能。
　　位于加利福尼亚山景市的太阳公司（SUN MICROSYSTEMS）是美国企业实现网上培训的功臣。太阳公司所设计的全新程式设计语言JAVA是首先能够在各种网络上相容的语言之一，它让所有的使用者能够自由自在地浏览、取用，并执行网络上的一些软件程序。运用JAVA语言来执行员工培训，只需点一下网页上的元件插图，即能够自动将软件下载到上网电脑的硬盘上，并且自动启动该软件。一些网站利用JAVA语言所提供的电脑化培训，由于具有互动性及多媒体培训的功能，一开始就受到企业和学习者的普遍欢迎。JAVA语言的便利，使得“企业内部网络培训”热潮持续升高。由奥尼科技顾问集团和《培训杂志》（TRAINING MAGAZINE）共同进行的一项调查显示，超过三分之一的受访者（36％）目前都在参加企业内部网络以多媒体为基础的培训学习。
　　身为加州劳伦斯利弗摩尔国家实验室的技术培训员和工程师，古普曼正在执行“企业内部网络培训”教学任务。这种网络上的培训与传统教室所创造出来的效果不相上下，正在通过网络接受培训的企业部门主管们纷纷表示，网络上的培训项目比在教室内进行的教学课程更能赢得他们的喜欢。
　　目前美国大多数企业在内部网络上教育培训的内容一般包括讲义及参考资料、注册表格、意见问答区。注册学员可直接在网上提出问题，再由相关专家实际地在网上提供答疑，最后在项目结束时进行一次集中监督下的考试。期末考试是网上培训的重头戏。根据古普曼的说法，这可以使一个课程成为一次真正的培训，而非只是资料的集合而已。
　　在美国，基于网络的全国性人力资源开发活动也正活跃起来。韦恩的“国际互联网编著程序”原是从他所建立的大学入学考试先修班网站所衍生发展出来的，在其网址http：//www.testprep．com上可以看到这一庞大的课程系统。该网站曾在美国《新闻周刊》（NEWSWEEK）国际网络热门网站排行榜上名列前茅。近年来，众多商学院的MBA课程也争相搬入网上。当然，如果对崭新的网上培训方式有兴趣，同样可以寻找到相关网址，如由前瞻顾问公司（Advanced Consulting Inc）的httl：//www.acihome.com网址上提供了“网上教育培训” 大量相关的范例及论文。该公司在全球咨询网上还阐述了他们认为培训非常有效的五个不同阶段。
　　运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。但促使人们对网上各种培训活动的动因却主要是人们可以透过国际互联网获取大量的资讯信息。其实，无论对于企业组织还是对于个人而言，正确的资讯如同教育培训一样重要。因为它可以帮助组织和个人获得同样的结果，那就是，创造更多的业绩----这也是人力资源开发最大的目的所在吧！
二、瑞典，用互联网络培训员工
　　据报道，瑞典政府决定利用互联网推行员工培训计划，以适应信息化时代变化的需要，从1995年7月开始，瑞典政府在财政预算中增加了用于员工培训的支出，1996年对员工培训的支出在1994年的基础上增加 8000万瑞典克朗（约合 1000万美元），其中的70％主要用于支持网络员工培训，包括向下岗员工支付培训补贴。按照计划，2000年以前，政府方面用于上述补贴的投入每年增加15％。
　　瑞典近几年经济不景气，国内失业率上升，1996年已达10％左右。据分析，导致失业率上升的重要原因是许多企业因转产而解雇员工。但与此同时，不少工业企业因转产又招聘不到新的员工。瑞典是个以加工工业为主的产品出口型国家，为适应国际市场需要，企业产品结构调整周期缩短，新产品更新加快，因而要求员工不断更新知识以适应工作岗位的要求。据瑞典劳动部门的调查，1996年瑞典工业企业员工培训率达25％以上，即每100名在岗员工中有25 名转岗员工需要接受新的业务培训。据悉，上述比率在中小企业高达30％以上。除制造业以外，在服务业等部门，员工再培训的任务也很繁重。调查发现，许多企业因为新的工作岗位缺乏合格的员工而无法实施市场开拓计划。该国大企业沃尔沃汽车公司1996年需培训高级员工1000名，但实际上仅完成计划的 33％。所幸的是，瑞典的电脑普及率很高，全国经常使用电脑的人占总人口的33％以上。近几年，互联网服务在瑞典迅速扩大，入网者占电脑用户的50％，而且还在增加。因此，政府方面因势利导，利用这种优势，大力发展网络培训。据统计，1995年至1997年3年，参加网络培训的人数以年均20％的速度增加， 1996年有近25万名员工成为网络培训中心的学员，这些学员中85 %是25～42岁的青壮年。接受培训的既有生产第一线的工人，也有技术人员和行政管理人员。目前瑞典约有130家规模、行业不同的网络职业培训机构，大部分实行跨地区招生和培训，所有网络职业培训机构均需经政府批准，按照国家有关的员工培训大纲开设培训课目，而且所用的教材由国家统一编制，统一考核标准，国家承认学历。为了保证和提高培训质量，所有网络培训机构均设有员工基地，主要供培训人员进行实习和集中训练及考核。
　　实践表明，网络职业培训效率更高、更为方便，而且门类齐全，能满足多种行业的不同需要，由于多媒体通信手段的完善，学员可在学习过程中随时与培训机构的老师进行对话和交流。此外，由于网络培训可以实现跨地区、跨国联网，因此较容易获取各种新的知识和信息。瑞典政府同欧洲一些国家达成协议，进行网络职业培训合作，其好处是可以降低培训成本，获得更多、更先进的教材，可以有效地解决本国职业培训人才不足的问题。此外，为鼓励民间人士从事网络职业培训，政府已从财政中拨专款予以支持。
　　近些年来，欧洲国家面临经济不景气、失业率持高不下的困难局面，导致了许多社会问题。如何解决好失业问题，不仅关系到政局的稳定，而且直接关系到失业人员的生活。降低失业率成为政府需要解决的首要问题。通过培训，提高员工的技能，瑞典在这方面的做法值得我们借鉴。
　　失业分为结构性失业、摩擦性失业、季节性失业、周期性失业等，其中，结构性失业是由于经济的发展，为适应新的竞争环境，企业的产品结构进行调整，导致了现有员工所拥有的技术不适应新产品生产的要求，从而形成的失业。此种失业通过有组织的培训，更新员工的知识结构以适应新的环境要求，可以解决。每一个国家解决失业问题的方法各不相同，在这方面，瑞典根据本国特色实行的相应培训政策，在各国解决失业问题中具有典型的意义。
　　瑞典政府利用互联网络在本国的发展情况，适应信息现代化再就业的需要，采用互联网来培训员工。在电脑普及率高的地区，网络培训的益处极大。瑞典的实践表明，使用网络进行职业培训，既方便，同时效率又高，还能满足多种行业的需要，另外，互联网络培训可以实现跨地区、跨国联网，可以较为容易地获取各种新的知识和信息，相对又能降低培训所需的费用。
当然，互联网络培训是一种新的培训手段，在看到其优势的同时，还应对其劣势有思想准备，如对培训人员的要求、对培训教材和内容的要求、对教师与学员沟通和相互交流的要求、对考核和评价的要求等，这是在推行互联网络培训时必须解决的问题。