第六编   员工激励
第一章 激励理论
一、 激励理论概述
(一)什么是激励
1.激励的定义
　　经济学认为，奖金是实现按劳分配的一种补充形式，是对劳动者超额劳动的物质鼓励。为了纠正分配中的平均主义，在一定条件下扩大报酬的差距，拉开档次，以体现奖勤罚懒，奖优罚劣。
　　法学从国家宪法和各项法令的角度阐述奖励制度，认为对生产、发明、技术革新等给予奖励有利于鼓舞劳动者向先进者学习，能更好地鼓励员工巩固和提高劳动热情，提高业务技术水平和积极性；惩罚则是对违反法律行为者的制裁。违反刑事法律中的强制规定的，由法院给予刑事制裁；违反国家其他法律、法令中的强制规定的，由国家行政机关给予行政制裁、纪律制裁。
　　行为科学认为，奖励是对取得突出成绩，作出卓越贡献的先进单位和个人的表彰与鼓励；在消极行为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少或消除消极行为，就叫做惩罚。
　　从上述定义中可以看到，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都有一个核心内容——激励。通过奖励或惩罚激发、鼓励人们向着信息发布者确定的目标调整或增强自己的行为指向和力度。于是一个需要总括奖惩的定义“激励” 便应运而生了。那么，什么是激励呢？对此，智者见智，看法也不一致。现先介绍一下一些学者所下的几种定义。
　　激励就是“……此时此刻对行动的方向、强度与持续性的（直接）影响”
　　激励所涉及的是“……行为是怎样发端，怎样被赋予活力，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有这一切进行的过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。
　　激励就是“……一个过程，这个过程主宰着人们或较低等的有机体在多种自愿活动的备选形式中所做出的抉择”。
　　“激励必须研究一组变量与变量之间的关系，这种关系在人的智力、技巧和对任务的理解程度以及环境中所存在的各种制约条件都保持恒定不变的条件下，能说明一个人的行为的方向、幅度和持续性。”
　　“激励分狭义和广义两种。狭义的激励就是源发、鼓励之义；广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。”
　　“在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。员工激励激励也可以说是调动人的积极性的过程。”
　　“管理行为学中的激励，主要是指启迪人的心灵，激发人的动机、挖掘人的潜力，使之充满内在的活力和动力，朝向所期望（或既定）的目标前进的心理活动过程。”
　　从激励论的研究出发，所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体），引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标。
　　激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。
　　按照贝雷尔森（Berelson）和斯坦纳（Steioner）对动机一词所下的定义，动机是一种能够提供精神力、活力或动力（从而形成“激励”），并能够指导或引导行为达到目的的内心状态。换言之，“激励”是一个通用词汇，可运用于动力、期望、需要、祝愿以及其他类似力量的整个类别。因此，当我们说主管人员激励他们的下级时，意思是说，他们在促进、期望和诱导其下级按照所希望的方式行动。
　　激励因素就是那些能诱使一个人作出成绩来的事物，其中可以包括更高的工资、有声望的头衔、漆在办公室门上的大名、同事们的赞扬，以及许许多多其他使人情愿干活的东西。当然，动机反映了需要，而这些需要又是一些看得见的报酬或奖励；这反过来又加强了对满足这些需求的欲望。同时，报酬或奖励也可以是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者重点强调某一种需要，使之得到优先的满足。
　　因此，激励因素就是能影响个人行为的某种东西。它对一个人愿意做些什么事情的取舍有重大影响。显然，在任何企业里，主管人员必须关心激励因素的作用，并创造性地运用它们。人总是以种种方式来满足自己的要求的。譬如，一个人可以通过积极参加社交俱乐部而不必通过企业来满足归属的需要，可以用但求无过、凑合过去的方式来满足经济的需要，可以用花费时间于积极参与政治活动的方式来满足地位的需要等等。当然，主管人员所必须做到的，是利用那些激励因素诱导人们为其所属企业有效地工作。任何一个主管人员都不要期望去支配雇员的全部活动，因为员工总会有一些与企业无关的欲望和动机。但若要使一个公司或企业的经营有效和卓有成就，则必须在每个员工的身上激发起足够的动力，并使他们得到满足。
2.从客观的角度系统地认识激励
　　激励与激励过程的实践，实际上是一项复杂的系统工程。为此，我们要用系统观来重新认识激励。
　　激励系统指的是由相互关联、相互作用的激励要素构成一个整体，包括以下三个方面：激励时间维指激励过程；激励空间维指激励层次；激励逻辑维指各种激励因素。
(二)激励的意义及特征
1.激励是生产力的促进剂、推动剂
　　构成生产力因素的人是指掌握一定的文化、科技知识、劳动技能，并且具有极高的积极性、工作热情，在实际生产劳动中能发挥其创造力、智慧的人。激励是生产力的促进剂，推动剂。
2.激励是以人为中心的管理思想的主要管理职能
　　现代企业管理正在从以物为中心转向以人为中心，越来越突出人的作用和力量。人是管理的主体，激励是管理的核心。总之，正确地认识激励理论、模式，不失时机地采用适当的激励方法与手段，这对各级管理人员具有很大的指导作用员工激励，可以避免决策失误。
(三)激励的作用与特征
1.激励的作用
　　领导的职责就是要把员工们的动机有效地引到组织的目标上去，将员工当作资源（如同物力，财政资源）加以开发，通过激励，了解动机，留住员工，激发创造性。
2.激励的特征
　　激励是有方向性的。积极性的方向表现为：努力完成一件事，是为了个人利益，还是为了集体、国家。当然，也可以是国家、集体、个人都得到利益。
二、激励思想
一些激励理论家假设人是理性的，并提出以下几个主要的假设：
1.复杂人假设理论
　　随着现代工业的发展和管理理论研究的深入，人们发现无论是经济人、社会人，还是自我实现人的假设理论，虽然都有其合理的一面，但不适于一切人，因为人是很复杂的。于是在20世纪60年代末70年代初提出了复杂人的假设。这种假设认为，人们工作的动机不但是复杂的，而且是经常变动的。根据不同人的生理、心理表现，在不同时间和情境会形成复杂的联合型动机；人们可以依其自己的动机、能力及工作性质，来适应各种不同的管理方式，也就是说，很难制定一种对任何人都适用的万能管理方法。根据复杂人的假设，管理上要求根据不同时间、地域、职业，善于观察劳动者之间个别差异，采取灵活多样，为不同人所接受的多种管理方式，其中包括奖励方式。
2.社会人假设理论
　　这一假设来源于梅奥的霍桑实验，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。这一理论认为随着工业革命和工作合理化，人们对简单、重复的机械劳动毫无兴趣。人类工作以社会需要为主要动机：人们在集体的生产劳动中，经由同事之间的关系而获得的认同感觉；在工作的相互联系中，享受工作的乐趣；人们在工作中，最感迫切需要的是管理人员的社会需要的满足，金钱的刺激已经失去原来的诱因效果了。根据社会人的假设，这一时期的管理方式是参与管理。这种管理的重点在于关心人，满足人的需要，注意协调员工间的相互关系，培养员工形成归属感和整体感，倾听工人的意见和呼声，并积极向上层反映。在奖励制度上，主张奖励集体而不主张奖励个人；主张感情的满足，而不主张单纯的金钱刺激。如美国，1935年有75%的公司采用工资奖励计划。霍桑实验以后，1939年，采用工资奖励计划的公司降至52%，到1958年已降至 27%。
3.经济人假设理论
　　经济人又名为实利人。这种假设起源于享乐主义哲学和亚当•斯密关于劳动交换的经济理论。这种假设认为，人是由经济诱因来引发工作动机的，人们参加生产劳动的冀望是获得最大的经济利益；金钱高于一切；在生产管理的组织中，人的情感是非理性的，人是被动地接受组织的控制和操纵。这一理论的代表人物是被誉为“科学管理之父”的美国米德维尔钢铁公司的总工程师泰勒。根据经济人的假设，这一时期的管理方式是任务管理。重点在于对人们的劳动时间和动作进行科学分析，以提高生产率，完成生产任务。对于人们感情和道义上应负的责任，则考虑很少；管理只是少数上层人物的事，广大工人则是被动地听从指挥；在奖励制度方面，只注重人的生理需要和安全需要，主要用金钱来刺激工人的积极性。
4.自我实现人的假设理论
　　这一假设是20世纪50年代末由马斯洛和麦克雷戈等人提出。这种假设认为，人类需要的最高层次是自我实现，即在工作中追求成就，实现自治和独立，发展特殊能力和技术，使自己富有弹性，能够适应于环境。人是自动和自制的，外在的诱因和控制会对人产生一种威胁，个人的自我实现与生产组织的业务并非冲突。如有表现机会，人们会自动地调整个人的需要，与组织目标相吻合。根据自我实现人的假设，采取目标管理的方式。这种管理的重点在于创造一种适宜的工作环境、工作条件，促使人们在良好的外部环境下，心情愉悦，充分发挥自己的才能。奖励制度则在施行外在奖励（如增加工资，晋升职务和良好的人际关系等）的同时，特别重视内在奖励（如人们在工作中获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等）的满足。
三、早期的激励理论
1.科学管理的激励理论
　　科学管理的激励理论为“管理科学之父”泰勒（F.W.Taylor）所首创，他认为：管理者应该透过工作的研究与设计，来协助工人获得最高的工作效率，进而取得最大的物质酬劳。
　　泰勒经由实例以及其他的工厂实务发现：依靠个人技艺的时代已经过去。科学管理应为装配线和大量生产铺路，管理者的职责也与过去所担任的工作不同。在过去，管理者可以随个人经验，甚至随心所欲地指派和领导工人工作。但是，现在却不行了。他必须做到：
(1)对于所监督的工作进行科学分析，寻求最佳的工作方法。
(2)根据科学方法甄选，训练及培养工人的工作技能，而非由工人自己摸索。
(3)密切注意工人的工作是否符合科学原则。
(4)划分管理者与工人间的责任，使各尽所长。
　　泰勒认为：遵循上述原则，对于劳资双方都得其利，因为生产力增加的结果，工人的工资也随着增加。他主要担心的原是管理方面的反对，因为采取他的方法，管理者将不能随心所欲地支配工人及其工作，这种做法剥夺了长久以来管理者的特权。
泰勒的科学管理说明了：
(1)激励是有选择性的。人的积极性有时是捉摸不定的，这是因为每个人都是根据自己的个性特征，如气质、性格、爱好、兴趣、感情等，来决定自己的行为。
(2)激励是有时效性的。积极性不可能持续高涨，而是起伏不定的。如发奖金时，员工的积极性会高涨，过后积极性又下落。
(3)激励的复杂性和能动性。人类的动机存在着矛盾和冲突。如，一方面为了多增加收益而想加班加点，但另一方面却考虑应留些时间同家人团聚。
2.激励与企业管理
根据以上激励特征，企事业单位领导要经常考虑到以下问题：
(1)寻求激励因素以激发动机、驱使行为。
(2)选择激励的方向是考虑激励只对个人利益有利，还是国家、集体、个人利益的结合。
(3)怎样保持激励行为持久，经久不衰，要依靠不断采取新的强化措施。
(4)从工作绩效看激励：
绩效=能力×积极性
如果两位员工的能力相等，而绩效不等，那么其原因是积极性存在着差别。
四、现代激励理论
(一)弗鲁姆的效价—期望理论
　　弗鲁姆认为，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。换言之，他认为激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。
用弗鲁姆自己的术语将其理论表述如下：
动力=效价×期望率
在上式中，动力是一个人积极性的强度，效价是他对某一个成果的偏好程度，而期望率则是因采取某个行动可能导致实现所求目标的概率。
期望理论可用下列公式表示：
激励力量=∑效价×期望值
用符号表示即为：
M=∑V×E
　　其中M为英文字母Motivation（激励力量）的第一个字母，V为英文Va lence（效价）的第一个字母，E为英文Expectancy（期望）的第一个字母。
　　效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。这也可理解为，被激励对象对目标的价值看得多大。
　　在现实生活中，对同一个目标，由于各人的需要不同，所处的环境不同，他们对该目标的效价也往往不同。比如，有个人希望通过努力工作得到升迁的机会，这就表明，他的升迁欲望高，“升迁”在他的心目中的效价就高；如果一个人对升迁漠不关心，毫无要求，那么，升迁对他来说，其效价等于零。相反，如果一个人不但没有升迁的要求，甚至害怕升迁，这时，升迁对他来说，效价为负值。
　　升迁的效价是如此，别的需要的效价也是如此，效价有正值、零、负值，但其含义仅仅是欲望的大小、高低。
　　期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可理解为被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。对某个目标，如果个体估计完全可能实现，这时概率为最大（P=1）；反之，如果他估计完全不可能实现时，那么概率为最小（P=0）。
　　由此可见，对于一个一心想升迁的人，升迁对他的效价很高，如果他同时觉得升迁的可能性也很大（即期望值很高），那么用升迁对他进行激励，便能收到较好的效果。
　　其次，我们还得考虑对达成高水准的偏好程度或期望价。
　　为便于说明期望理论的内容，主要观念必须先加以讨论：媒体期望价及期望。
　　媒体：人们做某件事受到激励的程度，乃视人们自觉到完成此事后，他们可能获取报酬，或此事对他们的重要程度而定。
　　最后，我们尚需考虑某君是否认为他有能力达成高销售量的目标。
　　当一个人无意于达到某个目标时，其效价为零；而当他不希望达到该目标时，其效价为负值。结果当然就会毫无积极性。同样，当期望率为零或为负时，这个人也不会有实现目标的任何积极性。所以，一个人做某件事的动力大小，将同时取决于效价和期望率两个因素。此外，完成某项行动的动机可能产生于 (达成初级成果的知觉机率) (每一初级成果各具有特定期望价) (初级成果与次级成果的知觉关系) (每一次级成果各具有特定的期望价)
　　高加薪 高销售水准 中加薪 努力或激励 中加薪 中销售水准 低加薪 低销售水准 无加薪
图1-1 （此处图略）弗洛姆期望价值模式
实现另一个目标的愿望。例如，一个人愿意努力工作以取得成果的真正意图，是想取得以工资形式表现的“效价”。而一个经理愿意努力工作以实现公司在市场营销或生产方面的目标，可能是想取得提职、提薪方面的“效价” 如图1-1。
(二)ERG理论
　　阿德弗尔的ERG理论，是最近才发展出的激励理论。他将马斯洛的需求层次浓缩成三种需求，即生存需求，关系的需求以及成长的需求。
ERG的理论具有三个主要的前提：
1.每一层次的需求，愈少满足，则愈希望能满足。比如生存的需求（如薪资），在工作中，愈没有被满足，则员工将愈希望此种需求能够获得满足。
2.愈低层次的需求，愈被满足，则愈希望能满足较高层次的需求，例如当工人愈满足其生存的需求（如薪资已获充分的满足时），则愈期望能满足关系的需求（如满足人际的关系）。
高加薪 努力或激励 中加薪
需求的满足 需求的强度 需求的挫折 成长需求的挫折 成长需求的满足 成长需求的重要
关系需求的挫折 关系需求的重要 关系需求的满足
生存需求的挫折 生存需求的重要 生存需求的满足
3.较高层次的需求，满足愈小，则对较低层次的需求的满足愈迫切。例如成长的需求的满足程度愈小（如挑战性的工作），则愈希望满足关系的需求（如满足人际的关系）。此种关系如图1-2所示。
ERG理论的“满足—进展”，“挫折—退缩”的成分，如图 1.4.2所示。
图1-2 （此处图略）ERG理论的两种成分
(三)公平理论
　　公平理论是一种相当理性的激励理论。公平理论有人称之为社会比较理论，或称交换理论，此理论所讨论的重心在于报酬，认为报酬乃是行为的重要激励因子。
　　公平理论为亚当斯于1963年所提出。理论的主要成分包括“投入”、“成果”、 “比较人或参考人”以及“公平与不公平”。投入指员工对工作所做的贡献的任何有价值的东西，如教育程度、经验、技术、努力程度、工作时数以及个人用于工作的工具、材料或设备；成果指员工感觉到从工作中所获得的任何有价值的东西，诸如待遇、福利、升迁、地位象征、被赏识以及成就感或自我表现的机会。
　　需求的满足 需求的强度 需求的挫折 成长需求的满足 成长需求的重要 关系需求的重要 关系需求的满足 生存需求的重要 生存需求的满足 代表满足-进展 代表挫折-退缩
由上可见，公平理论认为：
1.员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。
2.一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响（个人与别人的横向比较，以及与个人的历史收入作纵向比较）。
3.人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。
当一个人发觉自己的分配受到了不公正的待遇时，为了消除由此而产生的心理上的不平衡，他可能会以以下几种方式来消除不公平感：
1.谋求增加自己的报酬；
2.谋求降低他人的报酬；
3.设法降低自己的贡献；
4.设法增加他人的贡献；
5.另换一个报酬与贡献比值较低者作比较对象。
图1.4.3（此处图略） 现代激励理论分类图
过程型激励论
内容型激励论
需要层次论
期望理论
ERG理论
公平理论
归因理论
强化理论
目标理论
双因理论
　　老行为主义激励论 新行为主义激励论 行为修正激励论 综合激励论
　　总结而言，现代激励理论可分为行为主义激励论，认知派激励论以及综合激励论。行为主义激励论包括老行为主义激励论、新行为主义激励论、行为修正激励论（强化理论）等。认知派激励论包括内容型激励论与过程型激励论两大派别。内容型激励论中包括需要理论，E.R.G理论、双因素理论、成就需要论等。过程型激励论中包括期望理论、公平理论、归因理论、目标理论等。综合型激励论包括场动力论等。现代激励理论如图1-3所示。
(四)需要层次理论
　　最著名的激励理论应该数亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论了。他假设每个人都有五个层次的需要：
1.生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
2.安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。
3.社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
4.尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。
5.自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。
　　个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转而追求其他方面的需要。按照马斯洛的观点：如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
　　马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主
　　要是从外部使人得到满足。事实上，从马斯洛的需要层次理论中会很自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要得到了满足
　　赫茨伯格（1966年）的概念与马斯洛的类似，他从自己的研究中总结出工作中的满足感源于挑战性任务，额外责任，个人成就，主管认同和个人事业进展。这些因素被称为真正的“激励因子”。另一方面，消极和不满的感觉可能源于与同事和主管的关系不佳，对公司政策与管理不满，工资较低，工作条件恶劣等。这些被称为“健康”因子，一旦得到改善，就会降低“不满”和消极程度。改善健康因子，进而找出工作中的激励因子是激励员工的最佳途径。请注意赫茨伯格模式中的工资地位——只是一种健康因子——这点在后文提到的预期模式中受到了批评。
　　马斯洛的高层次人类需求和赫茨伯格的激励因子之间有很强的相似性。通过岗位充实方法进行设计或岗位重新设计时，对这两种模式都应加以考虑。岗位充实的概念是指努力使任务更加有趣，更有参与感，更有回报，这点在哈克曼和奥德海姆有关岗位特征模式中得到更新（哈克曼，1977年）。
　　波特也发现，需要并不是依循等级层次而上升的，在较低级的需要得到满足以后更是如此。他发现所有各级的主管人员都具有类似的安定需要和社会需要，而在马斯洛等级层次上的其他三种较高级的需要则因职位的高低而大有不同。对这三种需要的满意程度，一般是较低级的主管人员不如较高级的主管人员。但是，除了最高主管部门的经理人员以外，所有其他各级的主管人员在这些方面的需要肯定是或多或少地得不到满足的。
　　霍尔（Hall）和诺盖姆（Nougaim）对许多主管人员进行了为期5年的研究，他们研究的结果也没有发现足够的证据能说明需要是呈等级层次的。但他们却发现，随着主管人员的逐级晋升，他们的生理需要和安定需要一般倾向于减少，而归属、尊重和自我实现的需要则趋向于加强。然而他们坚持认为，需要层次的逐渐上升是由于职位上升的结果，而不是因为较低级的需要已经满足的缘故。
　　对马斯洛的需要等级层次理论的现实性的研究，确实引起人们对其准确性提出了一些质疑。然而他所指明的各种需要还是有用的。毫无疑问，如果基本的需要（生理的和安定的需要）确实尚未得到满足，则人的积极性就会受到很大的影响。即使这类需要也有一定的弹性，但多少才算足够满足呢？以衣着和住房来说，对某个人说来是相当满意的水平，对另一个人则可能是相差很远。同样，研究结果也表明，即使是职位最低的员工，也有受人尊重和自我实现的需要；对某个人能称之为地位和引起成就自豪感的东西，对另一个人则可能是毫无意义的事。仅需观察一下办公室的大小所代表的尊重程度，就可见一斑了：对基层组织的工长来说，有一间陈设简单的小办公室就很满意了；但一位总经理，恐怕就非有一间讲究的大办公室不可，否则不会感到满足。
(五)X理论和Y理论
　　道格拉斯•麦格雷戈（Douglas Mcgregor）提出了有关人性的两种不同的观点：一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
1.X理论以四种假设为基础
(1)员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
(2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，使他们实现组织目标。
(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
(4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
2.Y理论基于的假设
(1)员工视工作如休息、娱乐一般自然。
(2)如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
(4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力
　　麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，与Y理论的假设相比，X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。
(六)激励—保健理论
　　激励—保健理论是美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格（Frederick• Herzberg）提出的。他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，他调查了这样一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中特别好或特别差的方面，赫茨伯格对调查结果进行了分类归纳。
　　布雷菲尔德（Brayfield）与克罗克特（Crockett），赫茨伯格（Herzberg）与其同事围绕着马斯洛的理论对需要进行了研究，并对需要的奖励方法作了许多修改。赫茨伯格研究的主旨是要找出一个关于激励两因素的解释方法。他把需要分为两类，一类包括诸如公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定、个人生活等。赫茨伯格和他的同事们认为这些都只能成为“不满因素”，而不能成为激励因素。换言之，如果这些因素在工作环境中大量存在，而且条件极其优越，那就不会引起员工的不满。它们的存在不能产生满足，因此不能激励人；但如果缺少了，则会引起不满。
　　在分析调查结果时，赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。其中，成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等因素具有与工作满意相关的特点；而监督、公司政策、工资、同事关系等因素具有与工作不满意相关的特点。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
　　基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素，并非必定能使工作结果令人满意。赫茨伯格提出这当中存在着双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有满意，而不是满意。
　　按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。因此，管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素，当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。赫茨伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的工作满意感。
　　另一类需要，被赫茨伯格列为“满足因素”，从而也就是激励因素，它们都和职务内容有关。其中包括成就、赞许、晋升、工作富有挑战性和工作中的成长等。从这些因素可以产生满足的感觉，也可能产生尚未满足的感觉，但不是 “不满”。马斯洛和赫茨伯格两种理论的比较如图1-4所示。
　　关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格指出，传统的观点认为满意的对立面是不满意是不正确的。满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。激励因素使人由没有满意走向满意；保健因素将不满意改变为没有不满意。这说明，保健因素与激励因素，对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。这种观点如图 1.4.5来表示。
图1-4（此处图略） 马斯洛和赫茨伯格激励理论的比较
赫茨伯格的双因素论
马斯洛的需要等级层次理论
挑战性的工作
成就
工作中的成长
负有责任
自我实现
晋升
赏识
地位
尊重或地位
人际关系
公司政策与行政管理
监督的质量
归属或赞许
监督的质量
工作条件
职业安定
安定或安全
薪金
个人生活
生理需要
(监督可同时作为满足归属和安定需要的因素)
激励因素
维持因素
传统观点
满意•
不满意
没有不满意•
赫茨伯格观点
(上为激励因素)
•没有满意
•不满意
(上为保健因素)
图1-5（此处图略） 激励因素与保健因素的相互关系
　　上述因素，赫茨伯格称之为“维持”或“保健”因素。它们的存在，对一个组织内的员工起不到激励的作用；但却非有不可，否则就会引起不满。而且，正如赫茨伯格所明确指出的，在缺少“保健”因素的情况下，激励因素的作用也不会很大。第二类是“职务内容”因素，被认为是真正的激励因素，因为它们有产生满足感的潜在能力。显然，如果这会影响因工作成就而得到的满足。同样，实际的报酬价值也会受满足情况的影响。
对激励—保健理论同样存有争议，批评意见来自于以下几个方面：
1.赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人们容易把满意的原因归因于他们自己，而把不满意的原因归因于外部因素。
2.赫茨伯格研究方法的可靠性令人怀疑。评估者必须进行解释，但他们有可能会对两种相似的回答，作出不同的解释，因而使调查结果搀杂偏见。
3.缺乏普遍适用的满意度评价标准。一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这份工作是可以接受的。
4.激励—保健理论与前面的结论有一定的不一致，并且它忽视了情境变量。
5.赫茨伯格认为满意度与生产率之间存在一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了满意度，而没有涉及生产率。为了使这一研究更为有效，人们必须假定生产率与满意度之间关系十分密切。
传统观点
满意•
•不满意
五、当代激励理论
　　早期激励理论虽然广为人知，但未能完全经得起深入的考验，不过它们也没有被全盘否定。众多当代激励理论观点都有一个共同之处，那就是它们都在不同程度上以早期理论为基础。
　　哈佛大学的麦克莱伦（David Meclelland）发现，人有三类具有激励作用的基本需要，从而对于激励问题的理解作出了贡献。他把这些需要归之为权力的需要（Need for Power，以符号n/PWR表示），归属的需要（Need for Affiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（Need for Achievement，以n/ACH表示）。对于如何测验人的这三类需要的方法，至今已作了大量的研究，而麦克莱伦和他的同事们则专门在成就需要的动力方面进行了不少相当有分量的研究。他们在这方面的研究很值得注意，而且常被心理学家们用来作为行为科学应如何进行研究和探索的典型。
(一)三种需要理论
　　大卫•麦克莱伦等人提出了三种需要理论。他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：①成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 ②权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。③归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。
　　一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力称为成就需要。麦克莱伦发现高成就需要者与其他人的不同之处在于：他们渴望把事情做得完善。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时、明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气获得成功。他们愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务。
1.成就的需要
　　具有强烈成就需要的人，既有强烈的取得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧。他们欢迎挑战，喜欢为自己设想一些既有适度的困难，但又并非不可能达到的目标，对风险则采取现实的态度（他们一般不凭运气办事，而对问题进行分析和权衡以后再作决定）。他们倾向于亲自负责完成任务，喜欢马上得到关于工作情况的明确反馈。他们一般是歇不住的人，喜欢长时间工作；即使失败，也不会过分懊丧；喜欢独当一面。
2.权力的需要
　　麦克莱伦和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人特别重视如何施加影响和控制的问题。这种人一般要求领导地位；他们性格坚强，敢于陈述己见，头脑冷静而要求严格，爱教训人和公开演讲。
3.归属的需要
　　具有强烈归属需要的人一般因被人喜爱而从中得到乐趣，并尽量避免自己被社会群体所排斥。他们作为个人往往关心维持愉快的社交关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，愿意随时帮助处于困境中的伙伴，并喜欢与其他人友好交往。
(二)主管人员激励理论
　　在主管人员的激励和报偿问题方面的杰出专家之一佩顿（Arch Patton）找出了一些他认为对主管人员特别重要的激励因素。这些因素是：
1.工作的挑战性。为使这方面的激励发挥最大作用，人们就必须知道自己的职责范围和所要达到的目的，以及自己的职权，对自己的期望，还必须相信自己所做工作的价值。
2.地位。虽然教会、军队和政府在几百年前就认识到地位的激励作用，但在实业界却只是在近些年来才觉悟到这一点。地位包括头衔，晋升，以及其他一些象征性的东西如办公室的大小和所配备的设施、“经理”的专用秘书、专用汽车、高级俱乐部会籍等。
3.取得领导身份的强烈愿望。有时很难把这种愿望和权欲区别开来，它真正的意思是希望自己成为同事当中的一个管理者。
4.竞争的鞭策。这个重要的激励因素在生活的许多方面都存在。
5.恐惧。它的表现形式很多，如恐惧出差错，恐惧失掉工作或减少奖金等。
6.金钱。虽然把它列在最后，但绝不意味着金钱是效能最低的一种激励因素。金钱并不仅仅是钱，它一般还是其他各种激励因素的反映。由此可见，这些基本的激励因素虽然简单实用，但与前面所讨论的激励理论和研究中所得出的大部分激励因素却没有实质性的不同。佩顿的这个理论不过是把钱放在适当的角度来理解，而远不像赫茨伯格所谓的仅是“维持”因素而已。
(三)目标管理激励理论
1.目标管理的概念
　　目标管理，也称为目标管理法，是一种有名的管理技术。目标管理其实质是一种管理上的激励技术，也是员工参与企业管理的形式。
　　目标管理的创始人是美国的管理心理学家德鲁克（Peter F.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）发展了目标管理的概念，他把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认为，实行目标管理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。
　　目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代化的企业中，我们要强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。
　　管理心理学认为，为了维持一定强度的动机，一个较有效的办法便是循环地、交替地运用目标导向行为和目标行为。
　　作为个人来说，一个人的努力是由他对目标的期望决定的，但是，不同的人所期望的目标的性质是不同的。人们通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可以取得报酬。但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的，有些人“一切向钱看”，但是，绝大部分人重视的还是精神上的报酬。精神报酬就是精神鼓励。它首先表现为，劳动的成果要得到集体和社会的承认，用工人的话来说就是“我们这样干，只要领导晓得就行了”。工人干活不完全是为了钱，而是要得到领导的认可。
　　从心理学上来分析，获得报酬的结果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生积极的情绪反应，就能激励工人持续不断地以更高涨的热情进行生产，这是形成一个正反馈的连锁反应；当一个人达到目标却得不到领导的“认可”时，就会产生负反馈，其后果是工人的热情愈来愈低，劳动效果也会降低。
　　使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作时会遇到阻力，让员工参与目标的设定是最适当不过的。
　　敏锐的读者可能已经注意，在目标设定理论和成就动机之间似乎存在着矛盾。适度的具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为，设定具有一定难度的目标，将产生更大的激励作用，这两种说法矛盾吗？答案是否定的。我们的解释包括两个方面：①目标设定理论是针对于一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而言的。对于大多数人而言，更容易接受目标设定理论。②目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。
2.目标管理的具体做法
(1)目标的设立。企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。目标要订得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级制定部门的目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标连锁。但是，在这种情况下的目标的数目不能过多。
(2)过程管理。用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。
(3)对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。
(四)公平的激励理论
　　公平理论由斯达西•亚当斯（J.Stacey Adams）提出。这一理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出的比与相关他人的收入—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。
　　在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。制度，是指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。自我，是指员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。
　　公平理论认为，每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系作出判断。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出—所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。当员工感到不公平时，根据情况不同会有不同的反应，如表1-1（此处图略）所示。

　　公平理论告诉经理人员在激励部属时，不仅应注意到报酬的公平，同时要了解：员工在知觉上判断公平与否时，往往与组织内外相同情况的人相比较，他们对于不公平的反应方式也形形色色。
事实上，西方经济学原理告诉我们，人的价值需要是分层次的，可以用图 1-6表示。
(五)环境诱导理论方法
　　做任何事情都离不开环境，并且与环境发生着密切的联系，环境是影响人的积极性的重要因素，良好的环境能使人的积极性、主动性和创造性得以充分发挥，帮助人们顺利地完成工作任务；不良的环境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激励人的积极性，必须认真研究环境对人的积极性的诱导和影响
环境诱导理论，主要研究社会环境、自然环境和心理环境对人的积极性的影响
图1-6 （此处图略）马斯洛的需要层次理论
1.自然环境
　　这里所说的自然环境，主要是指工作中的自然条件。实践表明，工作中的自然条件对提高或降低工作效率有重大影响。
（1）气温
　　在工业生产中，工作环境中的气温是影响劳动者工作效率的一个重要因素。适宜的气温不但会给人们带来一种情绪上的快感，而且还会给人们带来一种身体上的舒适感。相反，如果劳动者在高温下从事工作，就会产生体温上升、氧耗量增大、脉搏数增加、体内易缺水分、出汗增加、体内盐分缺乏等生理变化；如果劳动者在低温下从事工作，就会出现皮肤温度下降、氧消耗增加、呼吸次数增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木症状增加等现象。劳动者在高温和低温下从事工作，除了发生上述生理变化以外，同时在心理上也相应地会发生,知觉速度和准确度以及反应能力下降、注意力涣散、精力不集中等变化。
（2）照明
　　人对外界的信息80%以上是通过视觉得到的，而实现视觉功能的最重要条件就是照明。在企业中，为了使劳动者舒适地进行工作，提供适宜的照明甚为重要。
一般说来，照明的质量主要取决于以下因素：
　　照明强度。也称照明度。它的变化会使工作者产生明暗的感觉。因此，它直接制约着人的视力、辨别差异的速度、明视持久能力、颜色辨别能力等。
　　照明的均匀度，也称照明的分布。一般来说，如果工作面上或视野范围内一些地方很亮而另一些地方很暗，人就会感到不舒服，工作效率会受到影响，时间长了就容易疲劳。照明分布越不均匀，引起的疲劳程度就越大。
　　眩光，这是指使眼睛炫耀的光线。包括直射、反射和对比三种。眩光会刺激眼睛，影响视力，导致眼疲劳。实验研究表明，做精细工作时，眩目20分钟，就会使差错明显增加。
　　光源性质。人工照明的光源是多种多样的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有三种：白炽电灯、日光灯和水银灯。这三种光源对人的视觉功能都有着不同的影响。因此，在选择光源时，要视具体工作环境而定。
（3）色彩
　　色彩对人的生理和心理都会产生一定的影响，从而与疲劳和错觉的产生有着密切的联系，一般说来，色彩对人的生理影响主要是指对视觉器官生理机制的影响。
（4）音乐
　　心理学家们研究表明：音乐除了供人们在闲暇时间欣赏以外，还具有促进人们某种心理活动，提高所执行活动的功能的作用。比如，在工作场所播放适宜的音乐，可以使工作者心情愉快，满意感增强，从而减少生产中的单调感、疲劳感和厌倦情绪，提高工作效率。
一般说来，发挥功能性音乐的作用，主要考虑以下因素：
①工作性质。对于那些不需要高度注意、思索和判断的简单的重复劳动，辅以功能性音乐能够给工作者以一种新的的刺激，从而使工作成为完全自动进行的活动；但如果工作本身的性质比较复杂，需要全神贯注、及时判断或与他人共同协作，播入音乐就有可能使工作者分心或破坏宁静环境而干扰工作进程。
②音乐性质。在播放音乐时，一方面，一定要特别注意音乐节律与工作节律的协调（如果二者合拍，就有利于工作速度，否则，就会干扰生产）；另一方面，还要注意节目的内容，一般说来，在极其单调的工作中可以播放一些有情节性的节目，在稍为复杂的工作中，则只能播放无语言性音乐。
③工作班次。有些专家经过研究认为，在三班倒的车间中，白班播放音乐后（播送音乐时间占总工作时间的12%）产量平均提高7%；而夜班播放音乐后（播送音乐时间占总工作时间的50%）产量则提高17%。这主要是因为在夜班中播放音乐，有利于吸引员工的注意，使他们的头脑中有一个兴奋点，提高抗疲劳和瞌睡的能力。
（5）噪音
　　噪音是一种通过固体、液体或气体传导在音频范围内的随机振荡而产生的声音。在工业生产过程中，由生产因素而引起的噪音，按其形成的原因可分为空气动力性噪音、机械性噪音和电磁性噪音；按噪音持续的时间可分为持续性噪音和脉冲性噪音；按声音活动范围可分为稳态噪音和非稳态噪音；按噪音频率可分为低频率噪音、中频噪音和高频噪音。
　　噪音是劳动自然环境中突出的一大公害，它对劳动者的生理和心理都有着严重的影响。
2.社会环境
　　社会环境包括许多内容：经济体制、政治体制、社会风俗、科学文化、道德、法律舆论以及家庭、邻里、学校、工作单位、社会团体和社会地位等。这些方面对人的心理与行为都有一定影响。
　　把社会环境分为三个层次：一是小环境。它是管理主体直接输入能量的场所，从确定管理目标到行为结果的产生，都是在小环境的作用之下。把握和完善小环境，是组织中全体成员的共同任务。其中主要任务有两方面：一方面是注重发挥各主体的作用；另一方面是重视协调主体间的关系。二是中环境。中环境是组织外部与组织系统发生直接的能量、信息交换的各系统，是组织的最近外层。三是大环境。大环境是组织外部间接作用于组织的一切社会系统。大环境对立体管理行为的制约和影响，虽不如中、小环境那么直接，表现在时空区域内虽然不如中、小环境的制约和影响那么迫近。但是，必须看到，这种大环境对组织的制约和影响的广泛性和深远性。
　　社会环境的核心是人际关系环境。研究社会环境必须弄清人际关系的有关理论。
　　人际关系反映了个人或群体寻求满足需要的心理状态。因此，人际关系的变化与发展决定于双方之间需要的满足程度。如果双方在社会交往中其需要都获得了满足，则相互之间发生并保持接近的心理关系。相反，如果其中一方对另一方表示不友好、不真诚或发生不利于另一方的行为，就会引起另一方不安，这时，双方的友好关系就中止了，或者使双方的关系疏远，或者产生敌对的关系。不论是亲密关系，还是疏远关系或敌对关系，都属于心理上的距离，统称为人际关系。
　　人际关系是人们的思想和行为的互动过程。人们在生活中，一要与物打交道，二是与人打交道。物是一种被动的客体，而人却是一个能动的主体。人有理想、有行为，因此人与人之间的关系绝非像人与物之间的关系那样简单，人与人之间的关系表现为一个思想和行为的互动过程。首先，人与人之间的关系离不开人们之间的思想互动，它存在于人们的思想互动过程中，它通过人们的思想互动状况来表现，并随着人们思想互动的发展而发展。其次，人与人之间的关系离不开人们之间的行为互动。人们之间的行为互动有许多方式，比如帮助、模仿、合作等等。事实上，正是人与人之间的种种行为互动，才把人们相互联结起来，形成不同的群体，形成人类社会。
　　由此可见，建立良好的人际关系，对于满足人际关系需求，激励人的积极性具有重要作用。
(六)动力促进理论方法
　　激励不仅与需要相联，而且与动力相关。人的积极性、主动性和创造性的发挥是在一定的动力促进下实现的。促进人们发挥积极性的动力主要有内在动力、外在动力、群体动力和目标吸引力。认真研究这些动力机制，对于充分调动人的积极性具有重要意义。
1.外在动力
　　外在动力，是指有形或无形地施加于人的一种外在力量。这种力量迫使人们不得不前进。外在动力很多，主要有社会舆论、竞争、榜样、规章制度和奖罚等。
（1）竞争动力
　　竞争是激励人们积极性的有效工具。没有竞争就没有活力，就没有朝气，没有进步。
①竞争能有效地调动员工的积极性。竞争中形成的优胜劣汰规律会使人产生压力，压力又转化为动力，从而推动人们不断进取。比如，通过投标竞争上任的厂长，他们要担很大风险，会有很强的责任感、危机感，大有“背水一战” 之势。在这种情况下只能前进，不能后退。
②竞争能呼唤人才、造就人才。如果竞争机制引入对人的管理，就要由“伯乐相马”转变为“赛场选马”，让众多的有志者在实践中比比看，看谁优胜，谁实践突出就聘用谁。
③竞争能培养人积极向上的精神。要努力创造竞争的条件，积极开展竞争是一个重要的环节。因为竞争的基本规律是优胜劣汰。通过竞争可以鼓励先进、鞭策后进，促使人们积极向上。
（2）社会舆论动力
　　舆论对个人与社会的影响很大，它会给人施加一种无形压力，这种压力转化为激励积极性的动力。
　　舆论，也称为公众意见。社会学研究认为，舆论是指社会上大多数人对于一种有争论的事情，用富于情绪色彩的语言发表的态度、意见及其相伴随的意向与思想所构成的，显示出一种在心理上的有制约作用的共同意见。态度、意见和成见是从个人方面表现出来的心理现象，而舆论是集体的心理现象。舆论形成的功能与个人行为有密切的关系，因此，社会舆论是社会控制的一种重要工具。
　　舆论的来源有自下而上和自上而下两种。自下而上的舆论，则是由员工或员工团体首先发出的，逐渐传播，终于形成地区性或全国性的舆论。自上而下的舆论是由国家领导机关发出的通过文件公布下去，并有组织、有计划、有步骤地通过报纸、广播和电视等工具加以宣传，而在人民大众中传播的一种公众意见，这种舆论具有很强的权威性。
（3）榜样动力
　　榜样在激励人的积极性中也是一种外在的动力。以榜样为动力来激励人的积极性，就是通过典型示范来激励人们的积极性。采用这种激励方法要注意如下几个问题：第一，按照时代的要求选择典型。典型必须符合时代要求，具有鲜明的时代特征，代表事物的前进方向，体现事物的发展规律。第二，选择典型要注意客观性。典型是具体的客观实在，对先进事迹一定要认真核实，是什么样就什么样，不能有任何虚假成分，不能拔苗助长，这样员工才能信服。第三，选择典型要着眼于共性，立足于个性。有共性才有指导性；有个性才有感染力。先进典型是共性和个性的高度统一。第四，用发展的眼光看待典型。典型同任何事物一样，都是以时间、地点、条件为转移的，不可能永远走在别人的前头，永远保持他的示范地位。
2.内在动力
　　内在动力是指内心不同层次的动机。动机，是一种由需要所推动的，达到一定目标的行为动力。它起着激起、调节、维持和停止行为的作用。动机是在需要的基础上产生的。
　　大家都知道，人们有许多需要。那么，这些需要在同一时间内是否都要满足，都要表现为行为呢？事实证明并非如此。实际情况是需要存在3种形态：一是，没有被意识到，也没有表现为行为活动的需要，我们将其称为潜在的需要；二是，已经被意识到，使人感受到冲动、紧张，但尚未表现为实际行为活动的需要，我们将其称为现实的需要；三是，与目标结合在一起并表现为实际行为活动的需要，我们将其称为动机。可见，动机是直接推动行为、达到一定目标的心理力量。需要是动机的心理来源，动机是需要的转化形式。需要是一种冲动、紧张的心理状态和消除紧张、缓解冲动的心理倾向，不具有方向性。动机则是需要与目标、行为方式的结合，具有方向性、选择性和目的性。当需要、目标与行为结合在一起时，需要就变成了行为的动机。那么，需要是怎样转化为行为动机的呢？一般情况下，这种转化要经历以下几个阶段（如图 1-7所示）。
　　图表（此处图略）中，诱因是指使需要由潜在状态变为现实状态或者提示需要得以满足的事物、情景和事件。目标，是指能够使需要得以满足的事物、情景和事件。行为方式，是指达到目标的方式方法。达到目标的行动，是指受目标引导而由动机推动的行为活动，以及完成目标本身的行为活动。
达到目标，紧张解除诱因达到目标的行动
建立目标 冲动紧张 需要选择行为方式
图1-7（此处图略） 由需要向行为动机的转化
　　在动机体系中既有复杂的动机，也有简单的动机。复杂的动机包括三个层次：内隐层，即被隐藏的真正内心起因；过渡层，即为达到间接目的的动机；表露层，即从事某项活动所要达到的直接目的。为了做好管理工作，管理者必须善于研究和掌握人的复杂动机，以便预测和控制行为。简单动机是指那些与行为活动直接发生联系的，比较明显的动机。这类动机往往已经外露，看得比较清楚，只要注意观察就可以把握。
　　在动机体系中，既有高级动机，也有低级动机。两类动机对人们的积极性和行为活动起着主导的、决定性的作用。这一动机对低级动机具有调节、节制的力量。而低级动机也可能在一个较短的时间内对人的积极性和行为活动发生决定性的影响。在管理工作中，必须把激发高级动机与激发低级动机结合起来，否则不会收到好的效果。
　　在动机体系中，既有主导动机，也有次要动机。复杂的活动，一般都存在两种或多种不同的动机，其中必然有一种成为决定主体行为方向的动机，这种动机称为主导动机；其他动机由于降到了次要地位，因此称为次要动机。主导动机和次要动机并不是固定不变的。随着人的年龄的增长、教育的影响，环境的变化，人的主导动机是可以改变的。管理者应尽可能使人的主导动机次、要动机同目标一致。因为，只有当多种动机指向同一目标时，这些动机所产生的
达到目标，紧张解除
建立目标
冲动紧张
　　需要合力对行为影响最大。否则，就会产生动机斗争，分散或抵消动机的力量，使人表现出焦虑不安、举棋不定、难以抉择的情况。管理者在安排被管理者的工作时，应尽量使人的兴趣、愿望、理想与工作统一起来，使各种动机产生合力。这样，有利于提高劳动效率。当发现员工的各种动机出现矛盾时，应及时做好工作，保证动机与目标一致。
　　从上述分析中可以看出，人的动机是多样的、复杂的，只有全面认识动机才能准确把握人的动机，全面认识动机是研究和掌握动机的基础。
六、激励理论小结
总之，虽然当代有诸多激励理论，但可从图1-8了解。
图1-8 当代激励理论的综合
高成就需要公平性比较产出投入能力：
绩效评估标准
个人努力
组织奖赏
个人绩效
个人目标
强化主导需要
目标绩效
评估系统
　　目标引导行为上图这一模型，总结了我们前面所提到的关于激励问题的大部分内容。它的基本构架即简化的期望理论模型就是：个人努力→个人绩效→组织奖赏→个人目标。让我们从图的左侧开始深入了解这一模型。
　　“个人努力”处有一个从“个人目标”中延伸而来的箭头，这与目标设定理论一致，目标—努力这一环节意味着我们应注意目标指导行为。
　　期望理论认为，如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统也必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面，需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。
案例一：丰田的用人艺术
　　对于丰田公司来说，最大的财富不是丰田汽车，而是丰田员工。丰田公司在战后数十年的今天能成为全球屈指可数的一流汽车制造厂家，其成功的秘诀就在于丰田公司有着一套完整的、富有成效的人才教育制度和体系。经过这套制度和体系熏陶出来的丰田员工，成为丰田公司最有力的秘密武器，使丰田公司永立不败之地。
丰田的领导人认为，学校教育存在着许多严重的不足。因此进入丰田的每一位新员工都必须在企业接受教育，丰田教育反映了企业者和历代干部的思想。对新员工培训的目的在于：
（1）养成职员的公司意识；
（2）创造善于思考的职员；
（3）创造富于个性的职员。丰田的教育并不是把人变成机器，而是注意听取教育家、心理学家们的观点，结合青年人的特点进行。这种教育极富人情味，它包括以下几项内容：
①让新职员集训一年。
②进行有规律、有重点的教育。集训是靠风纪员和交通安全管理员推行自治活动而展开的。新职员必须遵守到时间关门，不许无故在外过夜的规章制度。
③由车间的先辈对PT（Personal Touch）员工宿舍进行指导。
④公司的人事部在新职员学习的一年里，向学员的双亲发出4次包括学员照片、慰问信、丰田画报、明信片等在内的邮件。
⑤作业实习延续至5月末（6月1日分配）。
　　在教育中，丰田公司不忽视现代青年人的气质特征，并采取必要的措施防止学员安于现状。所有教育概括而言，就是为了使学员有一个走向公司生活的正确出发点，也就是说，为他们创造一个具有建设性地进行长期劳动生活的姿势。
案例二：麦当劳的用人之道
　　美国的麦当劳餐馆1979年打入法国，如今它已在法国拥有115家餐馆，分布在30多个城市。
　　从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉一下做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
　　学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始他的招聘谈话。而且事实上，人们可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当上监督管理员。而这一切只取决于你跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在此之前的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了。他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左臂右膀了。于是，一大批有文凭有能力的年轻人被吸引到公司来了。
　　培训与进修。当然并不是在你干完炸土豆条以后便能当经理，你还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必须的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国，应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。
　　培训结束以后，经理或监督员的位子便非你莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问，他将作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
　　按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他的薪水增加问题。
案例三：索尼公司的用人之道
索尼公司的董事长盛田昭夫这样回答有关用人制度的问题。
问：索尼公司的董事是些什么样的人？
盛田：我认为大致可以分为三种类型。第一种是将来可能成为总经理的人；第二种是即使不能成为总经理，但能协助董事长和总经理，独当一面的人；第三种是“论功行赏”型的董事，即报答他以前所做的贡献。当然这是当时的看法。作为公司的干部，随着经验的积累，评价也可能发生变化。
问：选用干部时，您注意哪些方面？
盛田：首先要看性格是否开朗。性格开朗的人才能够团结许多人一起工作。因此，在这个意义上要有超凡的魅力。不管多么好的工作，只是自己一个人去做，而不充分地使用他人是不行的。
问：实际挑选人的时候，首要条件是不是被选人必须是各个事业部门的代表呢？
盛田：完全没有这种意思。主要是看对公司的贡献，是否具有代表公司的能力。
问：选拔干部一般从多少岁开始呢？
盛田：35岁。大致在那个年龄上显露头角的人与其他人的差别便会出现。崭露头角的人充满活力，沉闷的人马上开始衰老。实际上在选择新干部时，总是需要几位候选人，因此也有幸运和不幸运的问题。也许“明年还考虑”的候选人，有的进一步推迟，结果被取消候选资格。
问：索尼公司的跨国现象像这样发展下去，有没有从海外分公司的外国员工中启用干部呢？
盛田：很有可能。现在海外分公司的负责人（总经理）中，便有3名外国人就任准干部的特别理事。
案例四：大宇公司的用人之道
　　韩国大宇公司实行的独树一帜的人事管理制度——“劝导报告”正在引起财界的关心。
　　所谓劝导报告，是以公司的总部和海外子公司的全体职员为对象，详细记录他们的个人情况，工作满意程度，对公司及对部属的要求等等。公司方面分阶段地具体予以实现。劝导报告的内容共有六项：个人基本情况；对所担负工作的意见；教育情况；工作干劲及组织鉴定；对公司的建议，有关个人的不便和困难之处。而具体的细目则有40多个。这些内容被分析后，将主要反映在定期的人事调动上。
　　劝导报告最高明之处，是让职员自己判断品格和能力，提出和选择所希望的工作场所，让职员自己决定自己的前途。因此被称为“人事管理的民主化”。公司认为：这种制度不仅能收集到职员的易被埋没的意见，从而加以灵活运用和处理，而且可以收到一石二鸟的效果，即让职员自己选择工作能提高工作效率，公司个人双收益。
　　在这种氛围下，职员们除了在报告上反映要求项目外，许多其他方面的建议也源源而来，而且在大多数都被公司采纳了。
　　大宇负责人事的理事说：“职员们看见自己的意见被广泛采纳，对公司更加信任了。”我们将进一步做出努力，以更多地满足那些希望调动工作的人的要求，以及人们对自己的岗位和公司提出的各种要求。
案例五：三星的用人培育
　　韩国的三星集团，虽然不像日本的许多大公司那样在欧美人士中叫得响，然而它不断增长的经济实力却使人们意识到：世界工业舞台上已出现了一颗耀眼的新星。
　　三星的创始人李秉吉吉 在开始创业时，每年都要到东京去几次，屡次访日最用心学习的是日本公司如何训练及对待工人。公司聘请担任经理人选，在最后的口试时，李秉 必定在场。他常得意地说，他用了80%的时间去遴选和培养人才。
　　三星是韩国所有财阀中第一个建立公开招考与征募人才制度的，李秉吉吉 知道以才取人可以吸收最优秀的大学毕业生。忠心耿耿的三星人员都是三星教育与训练中心培训出来的。这个中心既是兵营，又是商业专科学校，同时也是思想训练班。它效法的是日本的“三菱”。每一位新聘人员都必须上课24天，课程注重合作精神与三星原则。每天课程在早晨5时50分以唱公司歌和跑步开始，10时结束。中心内设有语言学校，教授英语、日语和中文，学习中文为日后韩国和中国大陆直接通商作准备。中心每年的预算为2200万美元。
　　为人才的巨大投资使三星获益匪浅，如今三星产品占美国家庭用盒式录像机市场的23%，微波炉市场的近30%，还拓展了欧洲和中国大陆的新市场。新的三星总裁李建熙说：“我要把三星发展成世界级的公司，真正的跨国公司。”
经典制度
确立激励目标的原则
　　科学的目标是主观与客观的统一。目标反映的是系统组织者的愿望和要求，是主观意志的体现和升华，正确的目标，则必须顺乎社会进步的潮流，符合事物发展的规律，反映绝大多数人的利益。
一、作为系统的组织管理者，不但要自觉地确立正确的目标，指出群体奋斗的方向，树立起一面努力的旗帜，还必须确立科学的激励目标，为人们提供精神的动力和行为的规则，使二者浑然一体，相互匹配，相得益彰。一方面，可以随时根据人们的行为对系统有益或有害的程度，实施必要的奖惩。另一方面，由于激励目标的预设特性，可以吸引、召唤或警示，规劝人们清醒地认识到自己行为的积极意义或消极作用，从而始终沿着正确的途径努力奋斗。作为系统的组织者，既要及时为人们指出奋斗的方向，又要辅之以激励的目标，给人们为加速系统目标的实现而努力进取，提供行为的规范和精神的动力。
二、激励目标的确立，必须服从、服务于系统目标的实现。系统目标，是系统内所有成员的努力和奋斗归宿。激励的目标作为系统目标实现的辅助手段，必须与之相适应，并服从和服务于系统目标。在确立激励目标时，倡导什么，反对什么，禁忌什么，都必须和系统的目标相一致，不能与之相背离。企业的总目标，就是提高劳动生产率，追求最大的经济效益和良好的社会效益。
三、激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。激励是在道德范围内对系统进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、嘉勉，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。具体来说，就是对某种有损系统良性运作的行为，不足以施以刑事处罚的，在受到社会舆论谴责的同时，给予低于法律责任的适当的追究和惩戒。
四、激励目标的确立，应有员工的广泛参与。目标的对象是员工，通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和系统的目标紧密相联的。离开了群体的目标，个体的目标必然具有盲目性；不足以吸引和约束个体的员工目标则是毫无意义的。系统的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，确立激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。随着国家政治体制和经济体制改革的不断深入，人们的民主意识、主人翁观念和人格受到尊重的愿望都在不断增强。动员和组织员工参与目标制定的过程，可以帮助人们加深对目标的理解，增强自觉性；可以集思广益，防止主观片面性，增强主动性；可以使员工亲身体验到组织目标与个体目标的利害关系，增强紧迫感。
五、激励标准的确立，对于正确实施激励有着非常重要的作用。激励标准的作用主要有以下几条：一是促进激励工作的规范化、科学化。实现激励工作的科学化，关键在于制定出科学的标准，在于依据标准评价人们的行为，确定激励的等级。其中，确立科学的激励标准是核心的工作。二是可以避免激励工作的随意性。
六、激励标准的制定，应充分考虑激励面的控制。标准的制定必须着眼于激励的效果，以确保激励的质量。一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还应施以必要的指标控制。特别是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的控制结合起来，做到分配名额合情合理，避免平均主义，真正使奖励与绩效相符。
员工激励的原则
一、明暗分开原则
　　激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
　　凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。
　　普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，应公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上，公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。
二、公私分明原则
　　激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私有授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
　　私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
三、顺逆分清原则
　　请将不如激将，有时逆将的激励效果更佳更好。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。关系很重要，交情不够不宜随便逆取，够交情，好像顺逆都奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
四、大小并重原则
　　人们见面，最喜欢分大小。罚过亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。
　　罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
　　大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻视小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
五、动静并用原则
　　动静是两种相反的状态，而是互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划、准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻视，以免厚此薄彼，招致不满。
　　动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
六、刚柔并济原则
　　用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。拿情谊做出发点来实施激励，效果较佳，所谓柔能克刚，正是此理。
　　刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，假若难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假如难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
　　柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从心中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
员工激励注意事项
在实践中要注意：下面十件事会使激励完全失败，要极力避免。
第一，基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。
第二，期望员工样样都行，十全十美。
第三，强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。
第四，完全不鼓励有创意的思考，公开表示只有高层经理才有好观念。
第五，当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。
第六，好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发
员工的潜能。
第七，组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。
第八，从来（或很少）不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。
第九，强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。
第十，喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。
这就是说，对员工要多多鼓励，但鼓励要有好的方法。
员工激励要项
一、激励不可采用运动方式
　　许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。
　　中国人注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，屡试不爽。
二、激励不可任意树立先例
　　激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
　　主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。
　　有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，部属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。
三、激励不可趁机大张旗鼓
　　好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
　　被当作大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有高兴凑闹的，就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。
四、激励不可偏离团体目标
　　目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。
　　凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属，必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。
　　主管若是激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。
五、激励不可忽略有效沟通
　　沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，降低了激励的效果。
　　激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一台手提电视机。不料一周前某甲刚好买了一台，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。公司如果事先透过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。
群体士气检验标准
一、群体士气高昂的特征
１.群体的团结来自内部的凝聚力，而非起于外部的压力。
２.群体本身具有适应外部变化的能力，以及处理内部冲突的能力。
３.群体之间具有强烈的认同感和归属感。
４.群体的成员没有分裂为相敌对的小团体倾向。
５.群体中每个成员都明确地意识到群体的目标。
６.群体成员对群体的目标及领导者，抱肯定和支持的态度。
７.群体成员承认群体的存在价值，并且有维护其群体存在和发展的意向。
二、士气的标度
员工士气的高低，通常可用如下指标衡量：
１.实际工作指标，如劳动生产率、工作定额完成情况、出勤率、旷工、事假、迟到发生率等。
２.个人态度指标。如工作动机、工作满足感、劳动愉快程度，对组织目标的认同、提高业务水平的愿望等等。
３.人际关系指标。如群体凝聚力、干群关系等等。
员工士气的作用因子及导向准则
一、对组织目标的赞同。士气是群体中成员的群体意识，它代表一种个人成败与群体成就休戚相关的心理。这种心理必须是在个人的目标与群体的目标协调一致时（即个人赞同组织目标时）才能产生。
二、合理经济报酬。金钱不是人们所追求的惟一目标，但金钱可以满足个人的许多需求，有时它还代表一个人在组织中的成就和贡献。同工同酬，以工计酬，公平合理，就能提高员工的工作积极性。反之，不合理的工薪制度，会引起不满而降低士气。
三、良好的意见沟通。领导与下级，或下级与上级之间，如果沟通受阻，皆可能引起职工的不满而影响士气。单向沟通只是上级命令下级，而没有给职工反映意见的机会，日久易产生抗拒心理，降低士气。
四、奖励方式得当。采取个体奖励制度，容易造成竞争式群体，影响群体士气。如果采取群体奖励制度，以群体成绩计酬分享，那么有利于提高全体成员的士气。
五、良好的工作心理环境。指在工作中心理挫折少，焦虑少。在充满自信、自尊的环境中工作，有利于提高群体的士气。
六、对工作的满足感。对工作的满足感增长有利于提高士气。如果个人感到所从事的工作合乎他的兴趣、适合他的能力，且对他具有挑战性，能施展他的抱负，那么在这种满足感下，士气必然会提高。
七、有优秀的管理人员。一个领导的管理作风对下级的工作精神影响极大。管理心理学的研究表明，凡是士气高的群体，其领导者都比较民主，乐于接受别人意见，善于体谅员工甘苦。
八、同事间的关系和睦。一个士气高的群体，其成员间的凝聚力很强，很少出现彼此冲突、埋怨、敌对现象。

企业凝聚力培养准则

一、企业活力的构成
１.资产增值能力
２.市场应变能力
３.产品竞争能力
４.技术创新能力
企业凝聚力是一种最深层次的动力。
它最终依赖于企业全体成员的团结进取，共同努力。它作用的对象是人，是人的积极性。
二、企业凝聚力的构建
1.寻找凝聚力的生长点
人的需要为企业凝聚力的形成和发展提供了取之不尽、用之不竭的源泉。
（１）共生
员工的个体利益与企业的整体利益、社会利益是共生的。
当员工自觉地把其个体利益与整体利益有机结合的时候，就形成了企业对他的吸引力和他与其他员工的相互吸引力。他就会关心企业，爱护企业，就像关心、爱护自己的眼睛一样，对待其他员工就像对待自己的兄弟姐妹一样。他的个人利益也就在整体利益的实现过程中得到实现。
（２）成就感的内驱
员工的成就感表现为自我价值的实现。
a.自我实现的内驱促使员工在用武之地大显身手，充分发挥其特长，把自己学到的知识，把自己的智慧和才能奉献给企业。
b.自我实现的内驱促使企业员工大胆进行技术革新。
c.自我实现的内驱促使员工积极提出合理化建议。
d.自我实现的内驱促使员工相互协调，建立良好的人际关系。
２.凝聚效果的实现
（１）经营者引导：让员工融入企业目标
（２）参与式民主管理激励员工干劲
（３）构筑企业文化
企业精神是企业的灵魂，企业广大员工在这种企业精神的激励下，促发出共同的企业意识，对自己企业的生存发展有着一种强烈的责任感、使命感和自豪感，自觉地把自己的前程、命运和企业紧密地结合起来努力奋斗、不懈追求，从而在本企业范围内形成一种催人奋发的“小气候”。在这种“小气候”下，企业对企业成员的吸引力以及企业成员之间的吸引力也就应运而生。
第二章 激励的程序与方法
一、激励成果分析
(一)实绩原则
　　没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，领导者在用人实践中，倘若不采取各种有效的激励手段，对被使用对象灌注新的动力，下属的积极性和创造性也就很难经久不衰。
　　有人以为，激励人才，通常是评估人才、遴选人才、使用人才之后进行的，这话只说对了一半。其实，激励，作为一种刺激手段，它可以运用于整个用人过程的任何一个阶段，其中包括评估阶段、遴选阶段和使用阶段。但是，它主要还是用于用人过程的最后阶段，或者说，用于前一个用人行为与后一个用人行为的衔接阶段。因为这时候激励的标准比较容易掌握，领导者可以根据下属在前一个用人行为中的具体表现，以及在后一个用人行为中承担的任务的难度，对下属酌情注入一定的刺激量。
　　　这种通过各种有效的手段，根据下属在工作中取得的实绩作为激励的依据，经常向下属灌注适量的动力，促使其积极而持久地从事创造性劳动的用人战略原则，就叫做实绩原则。
　　既然实绩原则的确切含义，可以归纳为一句话，就是以下属的实绩为依据，给予适当方式的激励，那么，我们又应该怎样理解“实绩—激励”这一简单而又复杂的激励“公式”呢？
　　以实绩来取代德才素质、思想动机、劳动态度作为激励人才的依据，人们对此曾经有过一番争议。有人以为，应该按照每个人的德才素质予以不同的激励；有人主张，在看实绩同时，还应该看思想动机，否则就是信奉实用主义；还有人担心，坚持实绩原则，是否会滋长少数“有本事”的人的傲气……对于这些似是而非的认识，只须稍加分析，就不难取得比较一致的看法。
　　选择某一参照系作为激励人才的依据，必须具备以下两个条件：一是客观性，谁见了也难以否认；二是可比性，能够采取定量和定性的方法进行评估和类比。在人们提到的上述各种依据中，德才素质、思想动机、劳动态度，显然都不同时具备这两个条件，因而也就不能以它们作为激励人才的“参照系”。
　　选择实绩作为激励人才的依据，不仅因为它同时具备了上述两个条件，还因为它具有以下令人信服的充分理由：
　　我们是动机和效果的统一论者，在看一个人的实绩时，当然应该看他的思想动机。但是，在缺乏足够的证据时，我们决不能无端怀疑一个人的思想动机。动机和效果，两者决不是并立关系，而是主次关系（以效果为主），良好的动机，必须产生理想的效果，即优异的实绩。我们主张通过效果看动机，在分析动机和效果时，重点放在效果上。有人曾经讲过这样一个笑话：有一个病人去求医，路人对他说，这条街上有两个大夫，一个“见钱眼开”（动机显然“不纯”），但能够“妙手回春”（效果不错）；另一个“不图钱财”（动机很好），但却“屡出差错”（效果不佳）。病人听了，连忙说，我找前一个大夫，我愿意多给他钱。这则笑话，寓意深刻，发人深思。它说明，在现实生活中，人们追求的行为目的，主要还是理想的效果!
　　“有本事”者未必能取得显著实绩，惟有德才皆优，又踏实肯干者，才能取得较好实绩。实绩原则的根本宗旨，是依照实绩的好坏给予适当的激励，并非谁有本事就激励谁。因此，担心坚持实绩原则会滋长少数有本事的人的傲气，是没有根据的。相反，惟有坚持实绩原则，才能充分调动一部分德才皆优的拔尖人才的积极性和创造性。
　　工作实绩，是人才价值的具体体现，通过它，既可以看出人才的基本素质，劳动态度，还可以看出人才创造的实际成果。而单纯的劳动态度，除了表明劳动者是否肯干外，并不能说明他付出的劳动是否能化成有效价值。因此，根据劳动态度发“辛苦奖”、“照顾奖”，是难以使多数下属心悦诚服的，只有根据工作实绩发“成果奖”，才能使每个人都觉得公允合理。
　　优秀的德才素质，必须通过杰出的实绩来体现。有时候，德才素质不错，但由于受到复杂的主客观条件的制约和影响，也可能“一时”未能取得良好的实绩，但世上绝无“长期”取不到良好实绩的德才皆优者。在通常情况下，在四化建设中取得突出实绩者，其德才素质一般总是很不错的。
　　实绩原则不仅要求领导者应根据下属的实绩来确定激励的方式，而且还对激励手段本身，提出了很高的要求。这些要求，主要有以下三点：
1.在激励手段的运用上，应尽量灵活、巧妙、多样、合理。应该根据不同的对象、不同的情况，有针对性地选择一种或多种激励手段，分别予以单独运用或综合运用，以追求最理想的激励效果。
2.在激励时机的选择上，应本着使下属始终保持足够的前进动力这一用人战略思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机。既可以在下属完成任务之后给予终端激励，又可以在用人过程中的任何一个阶段，给予中途激励。
3.在激励形式的选择上，应该本着奖勤罚懒的精神，交替使用正刺激和负刺激。对于那些为四化建设作出积极贡献的拔尖人才，应该及时给予必要的奖励；与此同时，对于少数表现恶劣的害群之马，也应该给予严厉的惩罚。不惩处害群之马，正气就难以上升，拔尖人才所处的环境就很难得到改善，这对充分调动大家的积极性和创造性，显然是十分不利的。
当然，在具体评估一个人的实绩时，情况十分复杂，要做到准确、合理地评估实绩，必须做许多艰苦细致的定量、定性工作，在这里，尤其需要提醒以下三点：
1.工作实绩，按其获取的方式，可以为“直接获取”和“间接获取”两种方式。前者是人才通过自己的辛勤劳动直接获取的实绩，如科学家搞创造发明、农艺家培植农作物新作物新品种等；后者要考察人才通过组织管理活动，充分调动其他人才的工作积极性和创造性，或者从事有效的辅助劳动，极大地提高了主要劳动者的工作效率和生活水平，从而间接获取的显著实绩，如领导者通过科学管理各类人才而获取的人才效益，后勤保障人员为第一线劳动者作出的无私奉献等。各级领导者在评估实绩时，既要准确测出各类人才直接获取的工作实绩，又应注意不要忽视有些人才间接获取的各种实绩，惟有这样，才能公正合理地对各类人才给予适当的激励。
2.工作实绩，按其被人们接受的方式，也多种多样。由于人们的认识能力有层次高低之分，某一实绩所产生的影响，与人们的切身利益也存在各种不同的利害关系。因此，人们对某一实绩的接受方式，势必要受到这些因素的复杂影响。在现实生活中，当某人取得了某一突出实绩时，周围的人们对这一实绩选择的接受方式，就多种多样，可能反对，也可能赞许，还可能不表态，甚至表面赞许私下反对，或者表面反对私下赞许……有些超出人们目前认识水平的实绩，往往要推迟若干年以后才逐渐被后人所认识，所接受。因此，评估实绩，必须针对人们对实绩所抱的各种态度，经过认真分析、归纳、透视其本质，然后才能作出恰如其分的评价。切不可简单地按照一时的社会反应，或者单纯按照员工投票的多少，甚至根据某个上级领导的个人表态来定结论。
3.在社会活动和生产活动中，人们付出的劳动代价，和所获取的劳动成果，演变情况十分复杂，有时很难辨清两者之间的内在联系。例如，有的前任领导者辛辛苦苦奋斗若干年打下的工作基础，到了后任领导者“执政”以后才见到了显著成效；有的企业领导者名义上主抓某项工作，而实际上这项工作却是由一位业务能力很强的科室干部做的，工作实绩也是由这位科室干部取得的；有的企业领导者为了追求急功近利，拼人力，拼设备，一时将生产“搞上去” 了，等他“高升”之后，潜伏的危击却降临在后任领导者头上，似乎后任领导者又将生产搞糟了；某项重大决策，本来是某甲作出的，某乙曾竭力反对过这项决策，但在执行过程中，某乙看到很有成功的希望，又中途参与进来，最后在分享果实时，某乙也变成了决策的提出者和支持者……如何准确区分这些纷繁复杂的事物之间的内在联系，公正地判明实绩的归属，是坚持实绩原则时必须认真解决的一大难题。
　　在准确评估实绩的基础上，根据下属在工作中取得的不同实绩，分别给予相应的“刺激量”，促使其积极而持久地从事创造性劳动，就成为激励所追求的目的。
(二)激励手段的分析
1.知识激励
　　以及时提供必要的知识和信息作为激励手段，属于知识激励。在实际生活中，我们经常可以看到这样一种人才现象，就是有些被使用对象，因为知识老化、信息闭塞而陷入极度苦闷之中，逐渐失去了继续开拓前进的勇气和信心。这种现象提醒我们，在激励人才中，除了物质激励和精神激励以外，还有一种十分重要的激励手段，它就叫知识激励。
　　在当今知识剧增的时代，知识和信息，对于从事各种复杂专业技术工作的人才来说，就显得格外重要。如果一个人才，不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的创造能力就会明显衰退，甚至蜕化成一个普通人。如果他已经看到了这种衰退的迹象，而自己的知识更新要求仍然无法得到满足。那么，他的前进动力就必定难以长期保持。因此，及时向各类人才“灌注”知识动力，是用人实践的又一条重要原则。
知识激励主要包括：
(1)向各类人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如定期输送到大专院校和各类专科学校深造，参加各种科技知识讲座，增加与各类专家、学者的接触，建立高效率的信息情报网络，到先进地区参观学习，阅读有关文件、资料和书籍等。
(2)重视“时间投资”，帮助各类人才从繁忙的事务中挣脱出来，确保各类专业技术人才每星期有六分之五的时间从事本职工作，每年有一个月左右的时间进修深造，使他们不断更新知识，提高业务水平，这也是一种有效的知识激励。
2.精神激励
　　以调整精神传递的量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励，是一种“不花钱”的有效激励手段。作为社会主义的用人战略原则，我们历来十分重视人的精神对行为的统率、支配作用。在人际交往中，并非都在进行“物质传递”，更多的，还是在进行“精神传递”（包括感情传递、思想传递、信息传递等）。在特定的情况下，精神激励，不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，我们主张在激励人才的工作中，正确运用精神激励和物质激励，将两者巧妙地结合起来。
　　精神激励的形式多种多样，甚至在关键时刻向下属“传递”一句打动人心的话、一个含义深刻的手势、一次表示赞许的微笑，都能起到激励下属的奇效。
　　同样情况，精神激励也包括“正刺激”和“负刺激”两种刺激形式。各级领导者在表彰先进的同时，对于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面，给予必要的批评教育。惟有这样，才能分清是非，树立正气，打击邪气，有效改善一个地区、一个单位的客观环境，使大批优秀人才脱颖而出。
3.物质激励
　　应该指出的是：精神激励尽管十分重要，但决不是万能的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀人才的物质待遇还没有高于普通人，甚至还低于普通人时，光给予优秀人才以精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且也是对优秀人才所作贡献的莫大蔑视和讽刺。在这方面，过去许多 “左”的教训，仍值得我们牢牢记取。
　　物质激励，通常包括颁发奖金、奖品，晋升工资，享受优厚的物质待遇等，以上这些都属于“正刺激”；对于少数表现极坏的害群之马，通过减少物质分配量，如扣发奖金、奖品，降低工资待遇和其他物质待遇，也能起到“灌注” 动力的效果，这些则属于“负刺激”。两种刺激形式，当然应以前者为主，这样可以明显起到以下有益作用：
其一，充分体现各尽所能、按劳分配的社会公正分配原则，有利于克服“干好干坏一个样”的不合理现象；
其二，物质激励，在许多情况下，实质上是精神激励的一种“物化”现象，对人才给予适当的物质奖励，同样能在精神上起到鼓励、鞭策作用；
其三，教育未获奖者，向获奖者学习、看齐。
　　值得注意的是，物质激励不是万能的，应该和精神激励结合起来进行。此外，灌注物质动力，应该适量，灌注少了，起不到激励的作用；灌注多了，又容易走到“向钱看”的邪路上去。
　　以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不可能绝对代替物质的东西。因此，当各类人才以自己的创造性劳动，为人类进步和社会发展作出较大贡献，获取了明显的经济效益和社会效益（包括物质效益）时，我们为什么不可以在激励工作中，将人才的实绩和物质奖励挂起钩来，从人才创造的财富中取出适当的一部分用来奖励那些为四化建设作出突出贡献的人才呢!要知道，任何人才都和普通人一样，其赖以生存和工作的一个重要条件，就是必须拥有必要的物质条件。某种程度上说，还必须拥有比普通人更优越的物质条件。惟有这样，才能确保人才“支出”的超负荷工作量和“奉献”的超出常人的物质财富和精神财富，得到一定程度的补偿。
　　以上三种激励手段，各有自己的不同用途。在实际运用时，它们都和实绩原则有着密切联系。各级领导者应该根据不同的对象，不同的情况，从中选择最有效的一种或多种激励手段，加以灵活运用，惟有这样，才能取得最理想的激励效果。
事实上，我们要明白一点，那就是解放思想才是激励的前提。
　　美国南北战争期间亚伯拉罕•林肯认为他做了一件最伟大的事情。他精心设计了一份能赢得人类心灵的文件，支持并允诺解放所有奴隶，包括在内战期间与联邦作战的人。林肯称他的文件为“解放宣言”。上面写着：“所有过去被奴役的人，从现在开始将获得自由。”林肯的文件使所有受奴役、被监管及受束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由。
杰克•韦尔奇说：“解放劳动力的思想并不是为了摆脱偏见，而是竞争的需要。”
　　现在是所有企业重新考虑更改它们步伐的时候了。如果其中很大一部分不能包括解放的实质，松开官僚主义的镣铐，那么我们只是在一群关在笼中的老鹰前“哇!哇!”叫几声却不让老鹰展翅飞翔而已。
　　有一个广泛的误解，就是工作场所如果真正解放了会造成无政府主义。解放员工是不会造成无政府状态的，员工们的行动当然必须协调。关键是员工们的行动在什么时候和有多少应该有规定或通过上级批准。解放的定义是让人们得到获取成功的自由，这是和授权不同的，授权是让他们按照政策办事。一个新雇员问他的经理，该如何对待一本50毫米厚的有关公司政策和准则的记事本，他回答说：“它们是最好的进门台阶。”他是对的，的确是很好的台阶。
　　解放能给人们脱颖而出所需的护照和掌握自己命运的权力，这样就可摆脱原来的轨道。管理权威彼得•德鲁克曾说：“管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。”多数情况下这意味着让那些做真正工作的人能摆脱陈规。一家总部设在旧金山的咨询企业西伯逊公司在20世纪90年代初期，通过多年认真的研究支持这一观点。他们对全世界5万名员工进行调查研究，发现员工们基本上都要求工作，想把它做好，也愿意为一家成功的企业做出贡献，并希望管理部门不要干涉，让他们自己去做。
　　有这样一个解放行动的事例：一位新上任的经理问这家工业上领先的国际性高科技公司的主席，他作为经理应该做些什么。多数公司的回答总是要他努力工作，遵守准则和不要超越预算。但这位主席却简单地回答：“做一些杰出的事？你可记得你的老板最后一次是什么时候要求你做一些杰出的事？有没有人曾经希望你做一些杰出的事？”
　　巴顿将军是公认的20世纪战斗英雄之一。巴顿之所以成功，大部分出于他有这样的信念：“一个好的计划立即执行要比一个十全十美计划到下星期再实行更好些”，还有“如果每个人想得都一样，那别人就不用想了”。他的这种好计划要立即执行和鼓励不同的想法都是解放潜在力量的最佳范例。
在解放员工行动方面，有四个关键战略：
(1)给予失败和再尝试的自由。
(2)从官僚主义中取得自由。
(3)鼓励对现状挑战。
(4)让每个员工有合理地拒绝顾客的权利。
而且激励会产生效率，这就要求要对现状进行挑战。
　　国际商用机器公司的前营销主任弗朗西斯•B.罗杰斯认为企业生产力低下的主要原因是由于他们公司中大部分人都没有勇气向现状挑战。即使他们有挑战能力，由于知道反对现行制度可能产生的后果也就不敢这样做了。有多少次我们看到同事们因为持不同观点问了一个不愉快的问题或向一个设想提出了疑问遭受了许多麻烦？有多少次我们想坚持自己的意见却受到领导口头上或非口头上的拒绝。
　　要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励员工们有向现制度挑战的勇气。有一句老话说:“如果我们做的只是我们过去做过的，我们得到的也永远就像过去一样。”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，我们必须经常设法寻找改进现行制度、服务和产品质量的方法。我们必须鼓励每个人，从一线员工一直到上级领导都要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，那是最坏的事了。
　　经理们必须经常自我告诫不要被唯唯诺诺的人所包围。所谓唯唯诺诺的人就是不管男女员工，他们对上级讲的话总是上级喜欢听的那些。他们在上级面前很少甚至不讲有违公司规章或看上去和经理意见不同的话。被唯唯诺诺者包围的经理总是看不到目前年轻管理阶层最重要的一点，即如果你被唯唯诺诺的人包围，不论你还是他们都成了多余的人。
　　当今最佳的经理不仅仅让人们讲话，更需要有人讲话。他们懂得企业最需要的恰恰就是人人动脑筋设法改进企业，即使对企业最根本的问题挑战也是好的。具有革新精神和高效益的惠普公司的总裁刘易斯•普拉特的制胜哲学名言就是:“当你的企业仍然在运行时就进行改革”。还有迪斯尼公司总裁迈克尔•艾斯纳认为:“不管你的企业正在制造大哥大还是电脑软件……甚至是魔术王国，总还有改进余地。每项创新内容必定有其未经试验部分。”
　　对现状挑战毋需伤脑筋。它们基于一个共识，即今天所做的到明天未必是优秀的。有位工厂经理每天进厂时总要问一下每个部门：“你们昨天破了哪些记录。如果没有破记录，说明你们仍在使用老办法。”我们必须让所有员工面对每天发生的新问题提出全新解决办法。正如著名人力资源专家韦思•桑德斯喜欢说的：“所有员工来时都带着脑袋，毋需额外付费。”要使这些脑袋想出更新、更好、更有效的办法促使企业成长，只有通过鼓励员工们向现状不断挑战才能达到。
(三)激励手段及其意义
1.必须重视物质奖励
要重视对人们实行物质奖励，满足人们的物质利益。
（1）物质利益的满足和丰富是社会生产目的的重要内容
　　讲物质利益，要把发展生产和提高、改善人民的物质文化生活辩证地统一起来，从而使得生机盎然的社会经济充满活力，广大劳动者在勤劳致富的道路上施展自己的聪明才智，为社会作出积极贡献。
（2）物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因
　　物质资料是人类生存和发展必不可少的物质条件，因而在社会生活中，它就构成了人们的物质利益。物质利益关系是生产关系中最根本的关系，其他一切关系的建立和发展都必须以此为基础。当然，物质利益并非单指个人的利益，它是指国家、集体、个人三者利益的统一。但是，劳动是人们谋生的手段，劳动者直接同生产成果相联系，人们在生产劳动中，关心自己的物质利益，希望自己的物质生活得到丰富和提高，这完全是人们生理需要的一种正常反映，是无可非议的。对此不仅不能斥之为个人主义，而且还应在人们尽责地主动地创造性地工作并取得成绩时，给予他们应得的报酬和奖励。
2.精神奖励的重要性
　　精神奖励是通过满足人的精神利益或需要来调动人的积极性的一种奖励方式。精神奖励引导人们目光远大，心胸开阔，志趣高尚，把长远利益置于眼前利益之上，把国家和集体利益置于个人利益之上。它促使人们在物质需要不断满足的基础上，使精神境界不断提高。
（1）精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力
　　精神奖励的内容十分丰富，它包括狭义的精神奖励，即满足人的荣誉感，还包括广义的精神奖励，即受到信任和尊重，兴趣和爱好的满足，自我实现和事业成就，理想和信念等。不论是狭义还是广义的精神奖励，对人们来说都是一种崇高的精神享受。但是，这种高级的情感并不是天生就有的，它是人们在社会实践中不断接受外界教育的结果，而实行精神奖励则可以培育、提高劳动者的这种精神境界。
　　自由王国只是在由必需和外在目的规定要做的劳动终止的地方才开始。物质需求只是人们的“外在目的”，人的自身能力的发展完善才是人类社会活动的目的本身。人们在劳动中感受和理解到自己目标和理想的实现而得到精神上的满足，他才会感到真正的幸福；一个人只有在最佳的生理和心理状态下从事工作，他才可能把自己的各种潜能开掘和发挥出来；一个人只有当他发挥全部积极性时，他才可能为社会作出最大的贡献。一个人不可能没有精神支柱，没有精神支柱就没有灵魂。而没有灵魂，仅为生存而生活，便失去了做人的意义。
（2）实行精神奖励，培育一代新人
　　要满足人们物质生活需要的数量和方式，除了不断发展生产力外，还必须提高人们的教育、科学、文化知识和思想、政治、道德水平。其中包括提高人们享受物质利益的各种能力。如随着我国劳动者生活水平的提高，大家愈来愈讲究日用消费品的颜色、式样和艺术上的装饰。怎样才算美，怎样才能满足自己的心意，这里无不都有一个精神文明水平高低的问题。
（3）精神需要是人们的高层需要
　　我们经常可以看到，受到领导和员工赞扬、信任的人往往能作出较大的成绩；沉浸在温暖集体中的人往往不愿意调到物质条件更好的地方和岗位；爱国和乡恋之情常常会使一些人放弃环境优越，待遇丰富的异国生活……这些事实告诉我们，物质、金钱的充裕并不一定都是人们首要、惟一的需求。人们不仅有物质的追求和需要，更有精神的追求和需要，而且随着物质资料的丰富，人们越来越需要精神利益的满足。
二、激励的基本程序
　　由于激励的特殊功能，必须遵循一定的原则，力戒随意性、神秘性、专断性。这必须设置客观的目标、标准和程序，从而促进激励的规范化、系统化、制度化，使激励行为有方向，检查有根据，评比有规则，保证激励工作积极顺利地进行。相反，如果没有科学的目标、标准和方法，就失去了“论”功“量” 过的尺度，难免出现个人靠投机取巧、贪功诿过和领导凭一己好恶决定奖惩的现象，使激励起不到应有的积极作用，甚至走向反面。
(一)确立激励目标
1.目标与激励目标
　　激励的目标，是在一定范围内，系统的组织者向人们揭示本系统所需要的良好行为和妨害系统优化的禁忌，以及对行为造成的后果的奖励或惩罚的内容与等级。激励目标的确立决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织者的期望和要求。它不仅告诉人们激励“是什么”，而且告诉人们为获得奖励和避免惩罚，应该“做什么”、“怎样做”。只有明确科学的激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动或不断修正自己的行为指向，保证系统按照组织者的意志顺利前进。
　　科学的目标是主观与客观的统一。从主体上看，目标反映的是系统组织者的愿望和要求，是主观意志的体现和升华，因而它具有主观性。同时，正确的目标，则必须顺乎社会进步的潮流，符合事物发展的规律，反映绝大多数人的利益。从这个意义上讲，目标又具有不容置疑的客观内容。二者之间的辩证关系，是我们确立激励目标必须遵循的依据。
　　系统目标和激励目标是一对孪生子。目标对行为具有指向和驱动作用，激励目标除了具有目标的一般作用外，还从正反两个方面对人的行为具有规范和修正的功能。因此，作为系统的组织管理者，不但要自觉地确立正确的目标，指出群体奋斗的方向，树立起一面努力的旗帜，还必须确立科学的激励目标，为人们提供精神的动力和行为的规则，使二者浑然一体，相互匹配，相得益彰。一方面，可以随时根据人们的行为对系统有益或有害的程度，实施必要的奖惩。另一方面，由于激励目标的预设特性，可以吸引、召唤或警示、规劝人们清醒地认识到自己行为的积极意义或消极作用，从而始终沿着正确的途径努力奋斗。特别是对那些思想和行为能力较差的人，正确的激励目标的确立更是必不可少的。只有目标明确，激励效应不断强化，才能有效地帮助人们认识自己行为和系统要求之间的关系，从而培养自己的坚强意志，纠正自己的行为偏差。即使是对那些行为能力较强的人，明确的激励目标，也有利于他们克服不良行为，提高“慎独”能力，加速成长进步。因此，作为系统的组织者，既要及时为人们指出奋斗的方向，又要辅之以激励的目标，给人们为加速系统目标的实现而努力进取，提供行为的规范和精神的动力。
2.目标与目标体系
　　目标具有可分解性。这是由于系统本身的特征所决定的。系统总是在空间上表现为一定的范围，在时间上分割为不同的阶段，在构成上有不同的内容，在功能上有不同的作用。因此，激励的目标，必须与之相适应，服从、服务并满足于系统的需要，建立起多格局、多层次、多侧面、多角度的内容，形成系统、完善的体系。
　　长期目标、中期目标和近期目标。长期目标是带战略性的，在较长时期内起作用的目标 ；中期和近期目标是长期目标的具体化，两者都具有策略性的特点。长期目标是中期和近期目标的依据，而中期和近期目标则是实现长期目标的手段。中期和近期目标的确立，必须符合、服从长期目标的要求；同时，长期目标的确立，又必须从阶段、局部所可能提供的条件出发，考虑中期和近期的实际情况。与此相适应，激励的目标也具有阶段性和渐进性的特征。这是由于人们认识的渐进性和行为的阶段性所决定的。确立阶段性的激励目标，有利于人们脚踏实地工作，向大目标迈进，在思想和行为修养上防微杜渐，避免思想的滑坡和行为的失控。这种与一个系统的总目标相适应的激励目标，有利于促进各项工作扎实进行和稳步发展，保证各项激励目标的实现。
　　激励的目标与系统的目标相一致，也是一个系统完善的体系。用不同的标准来划分，其构成是多方面的。除了上面列举的总目标和分目标，长期目标、中期目标和近期目标外，按层次可分为群体目标和个体目标；按数量可以划分为多元目标和单位目标；按稳定性可划分为在一定时期内相对稳定的静态目标和动态目标等。这种多重目标构成的体系，对于鼓舞斗志，激励进取精神和教育、约束、规范各级各类人员的行为，具有重要的积极作用。
3.确立激励目标
　　激励目标的确立，必须服从、服务于系统目标的实现。系统目标，是系统内所有成员的努力方向和奋斗归宿。激励的目标作为系统目标实现的辅助手段，必须与之相适应，并服从和服务于系统目标。在确立激励目标时，倡导什么，反对什么，禁忌什么，都必须和系统的目标相一致，不能与之相背离。企业的总目标，就是提高劳动生产率，追求最大的经济效益和良好的社会效益。
　　激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。激励是在道德范围内对系统进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、嘉勉，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。具体来说，就是对某种有损系统良性运行的行为，不足以施以刑事处罚的，在受到社会舆论谴责的同时，给予低于法律责任的适当的追究和惩戒。
　　激励目标的确立，应有员工的广泛参与。目标的对象是员工，通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和系统的目标是紧密相联的。离开了群体的目标，个体的目标必然具有盲目性；不足以吸引和约束个体的员工目标则是毫无意义的。系统的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，确立激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。随着国家政治体制和经济体制改革的不断深入，人们的民主意识、主人翁观念和人格受到尊重的愿望都在不断增强。动员和组织员工参与目标制定的过程，可以帮助人们加深对目标的理解，增强自觉性；可以集思广益，防止主观片面性，增强主动性；可以使员工亲身体验到组织目标与个体目标的利害关系，增强紧迫感。
　　激励标准的确立，对于正确实施激励有着非常重要的作用。论功行赏，量过执罚。“论”和“量”的依据，就是标准。归纳起来，激励标准的作用主要有以下几条：一是促进激励工作的规范化、科学化。实现激励工作的科学化，关键在于制定出科学的标准，在于依据标准评价人们的行为，确定激励的等级。其中，确立科学的激励标准是核心的工作。二是可以避免激励工作的随意性。三是有利于对激励对象的行为作出恰当的评价。实际工作中，对一个该给予什么奖励或施以何种惩戒，往往会出现种种不同意见：有些说该记三等功，有些认为应当给予嘉奖；有些说应予以警告处分，有些则提出记过。这种各执一词局面的形成，大都是由于缺乏统一的相对稳定的激励标准所造成的。因此，制定激励标准，使激励的条件具体化并确定相应的奖惩等级，对激励工作的正确实施，具有重要意义。
　　激励标准的制定，应充分考虑激励面的控制。标准的制定必须着眼于激励的效果，而激励的效果与受到奖惩的单位、人员的数量具有间接的因果关系。赏罚的多少，能够通过作用于人们的心理变化，影响到个体的行为动机。当然，在这里起决定作用的是奖惩的质量。在实际工作中，我们会发现，奖励过多过滥，很容易产生“贬值”现象。物极必反。如果受奖的比例达到100%，就丝毫谈不上有什么好的作用，效果就等于零。我们常说“法不责众”，就是因为法律的制定，并不是为了惩罚所有的人。就奖励而言，奖是手段，励是目的；就惩戒来说，惩是手段，戒是目的。而要达到“励”的目的，受奖者的行为应当必为榜样、足为楷模，才能引导人们效仿和追求；要达到“戒”的目的，受罚者的行为也必为众所不齿、社会所不容，才能警示人们刻意避免。要达此目的，必须在制定标准时，考虑到激励面的控制，以确保激励的质量。一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还应施以必要的指标控制。特别是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的控制结合起来，做到分配名额合情合理，避免平均主义，真正使奖励与绩效相符。
(二)具体的操作程序之一——考核
1.考核的意义和作用
　　实施考核最直接的作用，在于有利于依据客观公正的事实奖勤罚懒、奖优罚劣。一个人工作成绩大小，行为有益有害，该给奖还是该施罚，给奖的大小，受罚的轻重，通过考核才能一目了然。
　　实施考核，有利于避免奖惩中的长官意志。一般来说，奖惩是由一个单位或部门的领导来决定实施的，但这并不等于可以由领导随意决定，而必须视考核的结果予以实施。另外，考核大都由分管该项业务的部门进行，加上必要的员工参与和民主程序，就能够起到一定的制约和监督作用，有效地防止和克服领导凭印象和个人好恶决定奖惩的随意性。
2.考核的方式和方法
（1）从考核的主体上来划分，主要有自我考核，同级考核，上级考核和下级考核。
①自我考核。是对自己行为和态度的自我反省和评价。主要通过自我鉴定、述职等途径进行。进行自我考核，可以督促人们对自己的行为进行反省和检查，从而增强内驱力，及时纠正行为偏差，发扬好的方面。
②同级考核。是同级人员对他人行为和态度的评价方法。由于他们担负大致相同的工作，对自己应尽的职责和应有的表现心中有数，对他人行为的评价一般较为贴切准确。但是，又由于人们相互间关系有疏密、好恶之分，有时存在利益竞争，也会产生偏差。在决定奖惩时，应充分考虑这一因素，尽量做到去伪存真。
③上级考核。上级领导特别是直接领导，对下属人员的工作表现比较清楚，他们的考核意见具有一定的权威性。但是，领导者人少事多，员工人多面广，加以少数领导者存在主观臆断，难免会产生遗漏和不到之处。所以，必须把听取领导意见同检查日常考核记录结合起来，做到客观公正，防止主观随意性。
④下级考核。这是下级对上级的一种考核方法。
（2）从考核的内容和时空上来划分，主要有综合考核，量化考核，平时考核和阶段考核几种类型。
①综合考核。一般在对领导干部实施奖惩或奖惩等级较高时采用。领导干部责任重大、位置显要、影响广泛。对他们实施奖惩，必须材料丰富，内容翔实，有说服力。要联系一贯表现、当前实绩，考虑德才素质和道德品质诸方面的因素。领导干部担负着一个单位或部门的领导工作，对其实施奖惩，必须侧重于对所在单位或部门的整体绩效进行考评，就必须采用综合考核的方法。对给予高等级的奖惩，由于影响面大，也应采取综合考核的办法。
②量化考核。一般在对从事具体劳动和工作量易于计算的人员实施奖惩时采用。如在第一线从事产品生产的工人，劳动定额有明确标准，超产奖励和减产处罚都有明确规定。就要依据标准和规定，根据生产记录，实施相应的奖励或惩罚。
③平时考核。平时考核实际上是一种持续的绩效记录形式，是一种量的积累过程。其基本要求，就是建立健全各种日常登记制度，并坚持执行，以便为综合考核和阶段考核提供详细可靠的客观数据。由于平时考核能够获得准确翔实的第一手材料，对于防止和克服奖惩的随意性，避免平时不努力、评时争奖励的行为，具有重要作用。
④阶段考核。阶段考核是一种周期性的、有规律的考核方法。具体阶段的划分，可根据行业门类、任务性质和不同的对象来确定。如机关可结合半年或年终工作总结对所属人员进行考核；企业可根据生产季节，学校可根据学期或学年对所属人员进行考核；对管理人员则可按任职期限来划分考核阶段。另外，还可以按照不同的考核目的，确定考核的周期。
3.考核应注意的问题
（1）尊重事实，实事求是
确保考核准确，就必须以被考核对象的现实行为表现为惟一依据，除此之外，别无他途。主观主义、个人主义、长官意志、先入为主、偏颇心理等等，都是必须摒弃的。对先进的行为，要丁是丁，卯是卯，不夸大，不缩小，不以偏概全，不随意拔高，更不能把一时说成一贯，把偶然说成必然，添油加醋，盲目渲染；对错误的行为，也应如此，尤其不能言过其实，随意定性，扣大帽子。为此，必须建立完整、准确的原始记录，凭数据说明问题，靠事实反映情况。
（2）区别对象，各有侧重
激励标准的内容是多方面的，考核时也应全面掌握，突出重点。由于人们的职务和工作性质不尽相同，考核时也应区别情况，各有侧重。从系统差别来说，对科技人员的考核与对工人的考核就应各有不同的主导内容。前者主要是考核科技成果、学术水平；后者则主要考核产品数量、质量和劳动技能的熟悉程度。突出重点决不是忽视或放弃对其他方面的考核和评价，而应当把重点内容和一般内容结合起来进行，既突出其主要方面，又兼顾到一般素质。
（3）掌握标准，宽严适度
在考核过程中，由于各单位领导和考核人员对标准的理解不同，对考核对象和各要素认识各异，会产生宽严不一的情况。实践中常常会发现在甲部门评价较低者，到乙部门可能是中等，而到丙部门则可能受到较高的评价。这种考核结果，势必导致最终的奖惩结果悬殊，造成相互攀比、奖惩不均，甚至出现群情波动。克服这种现象，关键在于掌握好标准。考核人员应对标准在本部门的适用情况作通盘考虑，恰当掌握，确定合适的奖惩面，做到行为优良者得其奖，行为不良者受其罚。上级部门则应掌握好面上情况，及时沟通信息，搞好宏观协调。两者相结合，就会达到宽严适度的目的。
(三)激励的程序之二——实施程序
1.奖惩的决策
　　奖惩的决策，是对奖惩进行最后的决定。它是决策者依据激励标准，根据工作绩效，对奖惩的对象、等级、形式进行选择的过程。简而言之，奖惩决策要解决的问题有：给予谁奖惩；他们具备何种奖惩条件；该给予何种等级的奖惩；奖惩应何时在何种场合发布；奖惩发布后会产生什么样的社会效应等。
　　从以上内容不难看出，奖惩决策乃是确保奖惩效应的至关重要的环节。因为与决策的行为选择相联系的，是奖惩的执行。如果决策正确或基本正确，执行时就会比较顺利，真正起到激励群心、励发众志的积极作用；如果决策失当，赏不符功，罚不当过，不但难以得到应有的良好效果，还会引发各种矛盾，挫伤员工的积极性，造成消极的后果。
（1）民主实施奖惩决策
　　民主实施奖惩决策，就是把奖惩标准、数量和所有人员的绩效考核情况交给员工，由员工进行评议，提出实施奖惩的意见。进行民主实施奖惩决策的优点是，能够通过发扬民主，听取员工意见和建议。
　　保证奖惩的准确性，把民主评议的过程，作为员工自我教育、自我总结提高的过程。另一方面，也要注意有领导有组织地开展民主，引导员工正确行使民主权利，实事求是地看待和评价他人的成绩。还要正确看待“民意”，不能简单地凭“民意”定奖惩，而要具体问题具体分析，注意排除“民意”中的片面性。如果一个员工工作绩效明显，因为人际关系处理的不够好而不从“民意”，或干出了成绩而遭到一些人的非议，就不能单凭所谓的“民意”而当奖不奖。同样，如果一个人工作中出现严重失误，也不能因其人缘较好受到同情而当罚不罚。
（2）权力实施奖惩决策
　　权力实施奖惩决策就是由领导者或领导集体依据系统的奖惩需求，设定的激励标准和绩效考核情况，决定奖惩的实施。领导者是实施奖惩的核心。这是因为，奖惩本身就是系统的组织者实施领导的一种行为方式，是一种领导手段，或者说是领导内容的组成部分。实际上，在实施奖惩决策过程中，无论形式多么民主，但决策的最后“拍板”，都应由领导者作出。这是社会或一个组织赋予领导者的应有权力。领导者正确使用手中的奖惩权力，除了要遵循奖惩的原则，严格奖惩的标准，注重对象的实绩，充分发扬民主，坚持公道正派等以外，还要注意一个按照职权范围实施奖惩的问题，就是要做到不越权。如果超越自己的职权范围实施奖惩，就会造成不好的后果。
2.决策的形式
　　奖惩的决策形式是多种多样的。就奖励而言，有排列名次定奖、进步幅度定奖、绩效达标定奖等。但不论是何种方式方法，都必须认真细致，严肃慎重。特别是对于惩罚的实施，更要慎之又慎。因为奖励不当，效果固然不好，但如果惩罚错了，则会产生更坏的影响。如果在执行奖惩时出了差错，那么宁愿奖赏过分也不能使惩罚过度；与其整错好人，不如赏错坏人。这是从两弊相权取其轻的角度来强调实施惩罚要慎重的重要性。要做到这一点，应坚持以下几点：
(1)要以治病救人为目的。使被惩罚者真正认识自己的错误所在，受到深刻的教育，理解惩罚的意义，并认真制定改进的措施。
(2)要清醒认识惩罚的从属地位。对于一个组织来说，既要通过奖励对人们的良好行为给以肯定和鼓舞，又要以一定的制约规范对行为不良者施以惩戒。但作为两种交替使用的调控手段，后者往往是次要的、辅助性的，也是组织者希望尽量避免和不得已而为之的。
(3)要重视被罚者的态度。只有当事人确实公然有意破坏集体的利益，而且受到社会舆论的普遍责备时，方可给予惩戒。
(4)要注意被罚者的心理承受能力。如果当事人性格孤僻，思想偏狭，脾气暴躁，执罚时更应当谨慎从事，且应辅以必要的帮教监控手段。当然，决不是从受罚者的心理出发来决定惩罚的程度，而应以行为的情节轻重和对集体利益的损害程度判定惩罚的程度。
(四)激励程序之三＿＿奖励的颁发
1.认真审核，确保质量
　　认真审核，确保质量。此项工作应在奖惩决策后、发布前进行。决策是否正确，虽然是客观存在的，但人们在决策过程中往往难以预料。而错误的决策一旦执行，就会造成损失，导致不良后果。为了避免失误，提高奖惩的准确度、成功率，除了情形特别紧急以外，通常应在奖惩发布前，进行一次复核审查。具体内容是：是否确需实施奖励或惩罚；事实是否充实确凿；对象选择是否准确；等级确定是否恰当；决策程序是否合理等。对上述内容，应逐项对照检查，确保准确无误。复核中发现决策有失误的，应迅速报告，并由原决策者研究确认，尔后及时纠正。否则，就可能严重影响奖惩效果，造成奖惩行为的失败。纠正奖惩决策的错误，领导者负有重要责任。要知错必改、有错必纠，不能争虚荣、爱面子，怕因此影响了自己的地位，损害了自己的形象，而坚持“一条路走到黑”。要认清改正错误，是维护自己形象的最好办法，而有错不改，于人于己都不利，而且还会给事业造成损害。这里要特别强调对惩罚行为的审核。因为惩罚作为一种负面强化的手段，无论其目的是多么美好，都会给受罚者带来一定的精神和物质利益的损失。它原本就是社会所力求避免或不得已而为之的，如果再出现决策错误，就更容易造成不良的社会效果。
2.填表申报
　　目前对企业员工颁奖中，一般有记功、记大功、发给奖金或奖品、晋级、升职、通令嘉奖、授予先进生产（工作）者、劳动模范等方式。
　　评奖结束后，要将评奖结果以书面形式通知本人，并和《奖励登记表》一同记入本人档案。
3.选择颁奖的时间和场所
　　奖金一般每月颁发一次（最好与发放工资日错开），评先进生产（工作）者、劳动模范一般每年举行一次，记功、嘉奖一般以完成某项任务的时间长短而定。不论哪种形式，在颁奖时，都应举行较为隆重的会议。介绍、宣传、讲评先进者的模范事迹和思想(可用墙报、光荣栏、广播等形式），总结本单位的各方面工作，使颁奖会成为学习会、总结会、团结鼓劲会。
　　跟踪考察，注意反馈。奖惩发布以后，并不是万事大吉了。奖惩决策是否正确，效应究竟如何，只有发布后才能最终表现出来，得到实践的检验。同时，从奖励角度看一次奖励的完结，往往标志着另一个周期的奖励的开始。因此，对奖惩进行跟踪考察，密切注意信息的反馈是十分必要的。考察的主要内容，就是奖惩的决策是否正确，效果是否理想。一旦发现失误，就应及时采取必要的补救措施，以尽量弥补或挽回影响，必要时可重新作出决定，取消奖励或撤销处罚。信息反馈，主要是了解奖惩标准是否适用，考核方法是否科学等。当然，标准一经确立，就应该相对稳定，不能朝令夕改，使人无所适从。但是，标准又不是一成不变的，常常需要不断适应形势的发展，事物的变化，任务的转换。这样，就必须建立灵敏、有力的信息反馈系统，及时捕捉现行标准与实际不相适应的方面，进行必要的修改，以使奖惩标准逐步趋于完善，为实现奖惩科学化奠定良好的基础。
(五)激励的程序之四＿＿把握时机
1.规则奖励
　　规则奖励是指奖励时距是有规律进行的，它可以是及时奖励，也可以是延时奖励。如评先进活动中的月评、季评、年评就是其中一种。它按照人们活动的时间，有规则地给予评比奖赏。奖励的规则化，能鞭策人们的行为，加强时间紧迫感。同时可以考察人们工作的全过程，从中发现带有规律性的问题，有利于推动各项工作的开展。执行规则奖励，要防止弄虚作假和前松后紧的现象
2.不规则奖励
　　它和规则奖励恰恰相反，奖励时距没有规律性，它可以十天半月奖励一次，也可以三月五月奖励一次。如一个战役，一个工程，一个任务完成后，给有功人员实行奖励，就是根据具体情况而定的（如战役、工程、任务的大小，完成的时间长短）。不规则奖励可以是及时奖励，如一个任务完成后，根据各方面情况评定先进人物，及时奖励，也可以是延时奖励。如人们做好人好事，本身就是不规则的，有的行为、有的人要及时奖励，有的则该延时奖励。奖励的不规则性有利于调动人们主人翁的责任感和自觉性。
3.延时奖励
　　延时奖励即在人们良好行为出现后，相隔一段时间再给予奖励。如在创优评先活动中，人们发挥自己的积极性和创造性，创出了优异成绩。但是对这种行为的评价并没有一个绝对数量标准，不宜及时给予奖励，而要在全面评比的基础上，挑选优胜者给予奖励。有的虽有绝对数量标准，但因参加者较多，涉及面广，要有一个综合分析的过程，所以也需采用延时奖励。这种奖励在时间上相隔较长，有的相隔一月二月，有的甚至一年时间。如全国质量评比，奖励的时间基本上是一年；诺贝尔奖金虽然每年发放一次，但评出的成果有的是好多年前创造的。创造学家奥斯本倡导的“智力激励法”原则之一就是延迟评价。其基本要求是在产生各种设想的过程中，暂时不对设想进行评论，以便参加讨论的人能在和缓自由的气氛中畅所欲言，互相启发，在有限的时间内提出数量众多的创造性设想。这一原则就体现了延时奖励的妙处。因为奖励是延时的，人们在评奖结果还未公布以前，可以抓紧时间，发挥自己的优势，争取在评奖之中走在前面。延时奖励对于发挥人们的潜力，鼓励竞争，特别是鼓励暂时落后者超前是有好处的。
4.及时奖励
　　及时奖励即在人们的良好行为出现后立即给予奖励。奖励与行为之间的时差不大，有的几乎是瞬间的事情。如在体育达标比赛中，成绩达到某标准后即可马上授奖；在知识抢答竞赛中，根据分数多少立即判定给奖；在技术比赛中，操作完毕立即评分决出名次实行奖励……。除此外，对人们在社会生活，本职工作中的良好表现，都可以采用及时奖励。其好处是：
(1)及时肯定成绩，起到勉励作用。人们行为的好坏、优劣，除了自我评价外，还有赖于社会评价。人们从社会的评价中，看到自我的形象，由此而起到勉励的作用；
(2)有利于形成积极的动力定型。对人们良好行为的及时奖励，能使人们迅速产生积极的心理反映，对自己获奖行为记忆深刻。在这种奖励的多次重复后能产生积极的动力定型，使这种良好的行为习惯化，并使之发扬光大；
(3)有利于调动大家积极性。由于对这种良好行为的及时肯定，使周围的人学有目标，赶有方向，比有差距，有利于及时调动大家的积极性，形成你追我赶的竞争局面。
三、激励的方法
(一)激励的种类
　　在漫长的历史长河中，人们不断总结前人的实践经验，形成了多种多样的激励方法。从激励主客体角度划分，有自我激励和外部激励；从激励对象角度划分，有群体激励和个体激励；从激励时效角度划分，有及时激励和延时激励；从激励的作用角度划分，有正强化激励和负强化激励；从激励的动因角度划分，有物质激励、精神激励和复合激励（物质与精神的结合）。本节重点从激励方式的角度划分分析，主要有以下几种类型。
1.行政激励
　　这是激励的一种主要方式，是国家行政机构和各级组织按照一定的法规程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。
　　行政激励具有鲜明的法规性、权威性、永久性和严肃性的特点。所谓法规性，就是要严格执行法律和条令条例以及文件规定，不能有随意性。所谓权威性，就是以国家和行政组织名义出现对激励对象有着十分重大的影响。所谓永久性，就是一般要“记录在案”，在激励对象身上能留下长远的“印记”，甚至是影响终生。所谓严肃性，就是要按照严格的程序和规定进行，并以一定的形式公布于众。
2.物质激励
　　物质激励是以货币和实物形式进行的对人们良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的办法。物质激励是一种古老的激励方式。物质激励虽然是一种古老的激励方式，但具有较强的生命力，在现代及今后相当长的历史时期将继续发挥独特的作用。当前，比较通行的物质奖励方式有奖品、奖金、分房，以及休假、疗养、旅游等福利待遇；处罚方式有扣发奖金、工资、罚款、没收非法所得等。至于对日常生活中随地吐痰、违反交通规则、工作迟到、早退、损公肥私、打架骂人等不良行为者，扣发奖金、工资、罚款等处罚措施，也不失为一种有效的管理方法。
　　物质激励之所以行之有效，在于物质利益是人们的最基本的利益。在社会生活，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且是个人在各方面获得发展的重要前提。物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因。物质激励就是通过满足或者限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。人们为了获得或者避免失去物质利益，就会自觉用法律、条令和规章制度来约束自己，规范自己的言行，积极努力地工作，从而实现管理的目的。满足人们物质利益需要符合社会发展的客观规律。第二次世界大战之后，欧亚各国都面临着恢复经济的艰巨任务，英国工党提出“勒紧裤带，恢复经济”的方针，结果因不能满足人民的物质利益需要，调动不了人的积极性而遭失败。日本政府接受英国工党失败的教训，提出了《国民所得倍增计划》，把发展生产同提高人民生活水平相结合，使日本经济走上了腾飞的轨道。
3.舆论激励
　　舆论激励，也可以叫荣辱激励。它是运用社会公德、职业道德的一般规范，造成某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣辱感。其主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。
　　荣辱之心，人皆有之，趋荣避辱，世之常情。纵观古今中外历史，人们都是十分重视荣誉的，以至把荣誉当成是第二生命。激励作为评价行为，肯定成绩，给人荣辱的重要手段，对于人们荣辱观念的形成起着重要作用。
4.升降激励
　　升降激励是通过职务和级别的升降来激励人的进取精神。
　　升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。
5.民主激励
　　据心理学研究发现，如果一个单位的领导者能够充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。
　　领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情。在工作中，领导者要采取民主式领导，实行员工路线，有事多和员工商量，集思广益。不管是决定问题，还是向下级布置工作，都要有良好的民主作风，不要以为自己是领导者，就事事都搞强迫命令，而要多讨论，多商量。这样可以启开下级思想的闸门，使他们开动脑筋，充分说出自己的见解。一方面下级的意见可以弥补领导者智慧的不足；另一方面，共同商量决定的问题里面包含了下级的正确意见，下级执行起来，就会更加自觉；同时，领导者用商量的方式与下级研究问题，还可以增强下级对领导者亲切感，从而进一步加深彼此之间的亲切感。在这样的领导者手下工作，下级就会感到心情舒畅，有话愿意说，积极性就能得到有效的发挥。
6.调迁激励
　　调迁激励有岗位调动、部门调动、地区调动、任务调动和入学深造等。它通过调动部属去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使部属有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。同时还可将不胜任工作的部属从重要部门、重要岗位调出，免去所担负的重要任务，使其看到自己的差距和不足，从而产生一种负强化激励作用。
7.许诺激励
　　此种激励是领导者通过对某一事项、事件或某个人，根据不同的需要，在公开场合或私下进行不同的许愿，以满足下属心理需要，激发出完成工作目标积极性的一种激励方式。许诺的内容是多方面的，比如提干、晋升、奖励、拨款等等。但无论哪种形式、什么内容的许诺，都应力求公正、准确、适度。所谓公正，指要有清醒的头脑和实事求是的精神，用科学的标准和态度衡量和要求下属，坚持一视同仁。切忌根据自己的主观意念和好恶或凭私下情感，乱开口子，乱给优惠，滥用职权。不公正的许诺只能迎合少数人的心理，而打击多数员工的积极性。所谓准确，指的是领导者给下属许诺的内容和范围都要紧扣 “主题”，不要离“题”万里。那种张冠李戴、不着边际的许诺，只会激起员工的不满，降低领导声誉。所谓适度，指的是领导者许诺要符合客观事物本身的度，即掌握好分寸，恰到好处，不要凭借权力，不切实际一味许诺，以至难以操作，无法实现。只有当有功者得到应有的奖励，有能者得到应有的提拔，成绩显赫者得到重用，工作落伍者受到惩罚时，领导者的主张才会化为员工努力完成工作目标的自觉行动。当然，许诺还要讲究针对性，不同需要应作出不同许诺。针对性强，实效性才大。
8.情感激励
　　人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生活中起着巨大的作用。人的任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。
　　情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。领导者是做人的工作的，而人是有感情的，领导者必须用自己的感情去打动和征服下级的感情。要对你的下级尊重、信任和关怀，从感情上赢得下级的信赖，使他们愿意接近你，肯把心里话对你说，从内心里愿意听从你的指挥。你布置的工作，他们能痛痛快快地干起来。上下级之间感情融洽，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大推动工作的进展。
9.荣誉激励
　　荣誉激励是一种高层次的激励方式，多是一定层次的组织对下属个人或单位授予一种荣誉称号，有的是对一段时间工作的全面肯定，有的是对某一方面的突出贡献予以表彰。荣誉激励在社会现实中使用十分普遍，而且种类甚多。被组织授予荣誉称号，即是社会承认为群体成员的学习榜样，标志了某方面追求的成功和自我价值的增值，是对一种高级精神需要的满足。对一个有才干、有抱负的群体成员来说，这无疑是一种巨大的鞭策，将起着长久的作用，而且对整个群体的榜样作用更是难以估量的。对一个群体授予的荣誉称号，会增强全体成员的荣誉感和奋发感，聚合更大的群体力量，达成群体的高功能，同样也会对其他群体发生巨大的榜样作用。
10.示范激励
　　所谓示范激励，就是通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般。运用此种激励方法应注意以下几点：
(1)榜样必须是真实的，可信的，否则不但起不到激励作用，还会引起人们的反感。
(2)榜样要具有代表性，可学性。人们往往有一种偏见，仿佛榜样就得完美无缺，“高、大、全”。其实这种榜样不仅人间少有，而且缺乏代表性和可学性。实际上，榜样也应该是分层次、分类型的。某人在某个方面值得学习，就可树为某个方面的榜样。某人在某一层次有代表性和可学性，就可树为某一层次人们学习的榜样。从一定意义上说，由于员工更熟悉这样的榜样，这样的榜样更接近他们，他们会感到亲切，学习效果可能更好一些。
(3)作为领导者，要注意亲自作出示范。社会心理学关于群体的理论指出，在群体成员中存在着相互示范效应，即人们之间会自觉或不自觉地相互仿效，而且特别容易仿效领导。由于此种效应，领导者在工作中为下属作出好的示范就显得特别重要。
11.日常激励
　　所谓日常激励，就是经常地随时随地对部属的行为作出是与非的评价，进行表扬与批评、赞许与制止，以激励部属的一种方法。它是从日常的具体事情上对人的行为进行规范，达到潜移默化的作用。日常激励要求管理者要有一张 “婆婆嘴”，随时留心，见缝插针，有机会就讲，一两分钟不嫌短，三五句话不嫌少，上班前后讲几句，散步路上谈几句，关键时候提醒一句；紧张的工作之余说上一句问候话；部属家庭遇到困难送上一份关怀；身体有病时，领导上门亲切慰问，等等，看起来很平常，实际却有很强的激励作用。有时关键时刻提个醒，就可能避免部属犯错误，或者避免工作的损失。美国专家布兰查德教授和医学博士约翰逊合写的《一分钟经理》出版后，反映十分强烈，一年多时间在世界各地的销售量就超过100万册，并译成16种文字。“一分钟经理”有三个秘诀：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。这说明，日常激励在组织管理中具有十分重要的作用。
　　日常激励一般是对直接部属在一定空间内进行的，主要采取语言表达方式和形体示意方式。语言表达方式有文字语言，及时宣扬好人好事，批评不良行为；有口头语言，即用口语通过声音传播激励信息，及时告诉被管理者是与非、对与错、可行与不行、赞扬与反对，以此规范被管理者的言行。形体示意方式有目光示意，即通过眼睛这一心灵的窗口和无声的语言，在目光相遇的一瞬间，把激励信息告诉给对方，使被管理者心领神会，明确管理者的意图；有面部表情示意，即以笑容、怒容等更形象、更生动的表情来传递激励信息，反映思想感情，为对方所接受；有手势和体态示意，即通过握手接触、拍拍肩膀、身体前倾、手势动作等，更有效地传递激励信息，收到更为良好的效果。
12.挫折激励
　　讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。挫折激励法就是利用人们的挫折心理，变消极防卫为积极进取，变被动应付为主动奋争的一种激励法。前面讲的发愤激励法其实也属于挫折激励法的范畴。
（1）两种不同的态度
　　当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时他可能会采取两种态度，第一种是积极适应的态度，第二种是消极防卫的态度。
　　遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极态度；遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以至去掉原来的需要，这也是一种积极态度；遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。领导者对下属挫折后的积极态度要给以支持，给以引导。
常见的防卫态度、防卫表现有以下几种：
①逃避：个人遇到挫折后不愿或不敢面对现实，不敢面对预计会受到挫折的那种环境，而是逃到自认为完全，自认为不会受到挫折的幻想世界中去。逃避可能是有形的，也可能是无形的内在的，比如精神不振，心灰意懒等。一个职工总是缺勤迟到，要求调动，就可能是一种逃避现象。
②攻击：受到挫折后去直接攻击上司，攻击管理人员，比如和上司打架、骂人等。更常见的是将攻击转嫁他人，比如攻击同事，回到家里对老婆孩子出气等。
③补偿：一个人在谋求奖励、晋升的努力中受到了挫折，他可以在其他场合中谋求奖励，晋升。他还可以用别的东西替代原来追求的目标。比如他得不到晋升就发奋搞技术革新，搞小发明小创造等，申请专利，在技术方面追求成就。或者放弃晋升的努力转而抓钱，以钱为自己追求的新目标。
④抑制：为了减少挫折带来的不快和恐惧，有意或无意地“忘掉”遭受挫折的处境，将可能产生挫折的欲望、动机以及与之有关的情感压抑下去，将其排除在意识之外，压抑的结果虽然可以暂时减少焦虑而获得某种安全感，但被压抑的痛苦并不因此消失，反而会深入到潜意识之中，影响人格的健全发展。
⑤表同：个人在现实生活中无法得到满足，将自己比拟、设想为某个成功者，借此在心理上分享其成功的感觉，从而分散冲淡自己的挫折感。
⑥合理化：自己给自己找借口来解释受挫折的原因。尽管别人看来这借口毫无道理，但当事人却认为合情合理，感到心安理得。
⑦投射：将个体的动机、态度、习性等有意识或无意识地加到别人和其他物体上面，以此来减轻自己的内疚、不安等焦躁情绪。
⑧反向：一个人的外表行为和情感与其内心的动机和需要完全相反，以虚假的外表掩盖内心真实的动机。例如对上司不满甚至憎恨却采取过分亲切、屈从的反向行为。
　　防卫态度具有调和自我与环境之间矛盾的功能，但在大多数情况下只是消极地维护、保卫个体免受打击而不能真正解决问题。消极防卫的结果使挫折不但依然存在，而且可能使防卫者越来越脱离现实，越来越难以适应环境，从而遭受到更大的挫折。
　　不要让个别人受挫的情绪弥漫扩散，传染给整个群体。有时候某个人受到的挫折并不怎么严重，受挫者也有一定的承受力，但因为少数人添油加醋，流言蜚语，反而使事态越演越烈，不仅使当事人受不了，而且使整个群体的工作态度、工作干劲受到不利影响。
　　领导者要深入细致地做思想政治工作，要以理服人，千万不要一味指责受挫者，歧视受挫者，不要使矛盾激化，走向对抗。当然也不是对受挫者一味迁就，一味容忍，关键是要切实解决思想问题，缓解受挫心理，振奋精神。对遭遇挫折的下属不能总是被动防御，而是应采取主动措施化消极因素为积极因素，把受挫者再度激励起来，首先要帮助受挫者克服自卑心理使他们树立起自信心，其次要善于利用受挫者的防卫机制，促其“升华”。当人们遇到挫折时常常转向其他目的、其他对象，如若这一取代对象属于较高境界，则称这一过程为“升华”。升华是防卫机制中最富有建设性的一种。发愤则是一种升华，是遭受挫折后的再一次受到激励。最后，对挫折要一分为二。受到挫折既有面临挑战、受到压力的一面，又有发展机遇，发展潜力的一面。这时只要沉着应付，因势利导，很有可能出现柳暗花明又一村的景象。这一点不仅适用于受挫的人，而且很适用于受挫的单位和群体。
（2）变消极态度为积极态度
对受到挫折的人进行激励大体上有如下方法：
①防患于事前
　　下属遭受到挫折往往导致不良后果。他们可能产生坚持性行为、对抗行为或放弃行为，这些行为大多会产生不良后果。领导者和管理人员对职工进行激励预先就要考虑到防范措施，制定必要的应急和补救对策。
为了使下属能取得预先期望的绩效，不要树立不切实际甚至高不可攀的高目标、高指标。要对下属进行培训，提高他们工作的能力，帮助他们达到目标。对工作中遇到的困难要多想一想，并尽可能寻求到克服困难的方法。对下属提出的期望不要太高，要尽量做到下属的实际所得不低于大家的平均期望。激励最要紧的是公正。如果公正，即使下属所得低于期望值他们也能够容忍。
②除患于事后
　　一个敏感的领导者应能及时觉察挫折给下属带来的紧张和焦躁，应能觉察他们的思想和行为的每一微小变化。首先领导者要主动承担责任，解除下属的思想顾虑；要真诚地给他们以关心、劝慰和鼓励；要帮助他们总结教训，分析原因，摆脱困扰，振奋精神。
　　经过调查发现下属受挫的原因是领导者激励失当，那么领导者就应承认错误，采取适当的措施来弥补自己的过失。仔细分析每个受挫下属的心理状态，看看他们的态度是积极进取呢还是消极防卫。如若消极防卫要特别用心弄清楚他们采取什么方式进行防卫，是逃避呢还是对抗；是压抑呢还是表同；然后对症下药，采取针对性措施来消除不利影响。
　　利用受挫的特有时机促使下属在各方面成熟起来，全面提高素质和能力，接受教训，以利再战。受挫后容易冷静下来，客观地分析自身的条件和环境，反思自身的所思所想，所作所为，以便于在今后的工作中尽量减少受挫因素，不断增强对挫折的容忍力、应变力。并且，及时帮助受挫下属调整转变行为目标，把对成绩、奖励、晋升等的期望值调整到一个恰当的水平上，把希望、动机转变到新的可能会被满足的需要上来。总之变坏事为好事，变被动为主动，变消极为积极，使受挫者的受挫心理缓解，并转变到新的更加实在更加有力的激励。
(二)激励的原则
1.明暗分开原则
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途，如图2-1所示。
大家看法相当一致
不致引起众人反感
可以获得他人回应
具有广大影响效果明
见仁见智看法互共
彼此未有相当默契
他人可能产生误解
群起仿效反面不好
图2-1（此处图略） 明暗分开激励原则
凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。
大家看法相当一致
不致引起众人反感
可以获得他人回应
具有广大影响效果
见仁见智看法互共
彼此未有相当默契
他人可能产生误解
群起仿效反面不好
明的要具普遍性
暗的因应特殊性
两者都需正当性
取舍依据合理性
2.公私分明原则
　　激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私有授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公，如图 2-2所示。
图2-2（此处图略） 公私分明激励原则

　　私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
3.顺逆分清原则
　　请将不如激将，有时逆的激励效果更佳更好。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
　　关系很重要，交情不够不宜随便逆取，够交情，好像顺逆都奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。
　　有些人顺着请他帮忙。他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
　　有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
顺逆分清原则如图2.3.3所示。
图2-3（此处图略） 顺逆分清激励原则
顺的有效就顺
逆的有效便逆看个性
　　当顺即顺 当逆就逆 看情况顺逆分清 当顺即顺 当逆就逆 看场合 看关系 交情够顺逆均可 否则要小心衡量
4.大小并重原则
　　罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
　　大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
大小并重原则如图2-4所示。
图2-4 （此处图略）大小并重激励原则
隆重给予礼遇
特别予以奖励
待之以大人礼
大家一起激励
小心不予忽视
给予合理奖励
小心不轻视他
个别给予激励
5.动静并用原则
　　动静不是两种相反的状态，而是从此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划、准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
　　动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
动静并用原则如图2-5所示。
图2-5 动静并用激励原则
配合活动的进行
掌握激励的时机
注意动态的重点
定期或不定期
结束或过程中
专人或不定人
动的要机动配合
静的要普遍照应
动静必须求合理
看场合
　　对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
6.刚柔并济原则
　　用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。拿情谊做出发点来实施激励，效果较佳，所谓柔能克刚，正是此理。
　　刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，假若难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假如难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
　　柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从心中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚柔相济原则如图2-6（此处图略）所示。
(三)激励方法的选择
1.激励领导者的方法
　　实行奖励都要有一个标准，对领导者也不例外。领导者的任务是计划、协调、决策、指挥、检查、负责。他们担任的角色和员工不同，所以考核领导者的标准也不能和一般员工一样。现在比较通用一种PM因素分析法。P因素指的是对领导的工作绩效的考核。其目的在于测量领导者为完成生产、工作任务而显示的劳动效能。这一标准的确立主要在于考查领导者的理论知识和专业技术水平、工作的计划性以及依据工作计划、规章制度对下级实施领导的水平。如非不得已才用事先要有警戒号刚后要用柔安抚 不存心杀一儆百刚柔相济
柔并是不是胆怯怕事 ,柔并不是推拖了事 ,柔是用真诚感应 ,柔的功能在于克刚柔先柔后刚为上策
用刚以从轻为宜
用柔宜从优安抚原则

图2-6（此处图略） 刚柔相济激励原则

　　企业经济效益的各方面指标就是一个标准。M因素考核的是领导者对工作集体的关怀程度。其目的是测量领导者为完成生产、工作任务而体现的对工作集体的关心与爱护的程度。这一标准的确立在于考查领导者的工作方法的水平以及与下级的关系融洽的程度。通过考核以促进工作集体的团结，体现领导对人们的关心。如企业员工的精神状态、道德风尚、福利事业，智力投资等情况都属于考核的内容。
　　在对领导者实行考核时，要根据不同的工作部门（如生产部门、职能部门和后勤部门等）和不同的领导层次（如某一部门的基层领导、中层领导和高层
非不得已才用刚
事先要有警戒号
刚后要用柔安抚
不存心杀一儆百
柔并是不是胆怯怕事
柔并不是推拖了事
柔是用真诚感应
柔的功能在于克刚
先柔后刚为上策
用刚以从轻为宜
用柔宜从优安抚
　　制定不同的标准。只有这样才能对不同部门、不同层次的领导者进行科学的考核。中国科学院心理研究所502组采用这一考核办法在石油化工、仪表制造、矿山冶金、机械制造等不同行业不同规模企业里进行实验，受到了各级领导者的欢迎，提高了企业的管理水平，收到较好的效果。
　　在对领导者实行奖励时，还有一种倾向要注意，即只奖卷面，不奖实绩。随着现代化生产的发展，人们普遍开始注意领导人员的知识水平，因而经常可以看到举办厂长经理等各种类型知识考试。
　　奖励领导者时，要做到严格标准，大胆奖励。不论是任命还是选举产生的领导人，都是作为团体的代表而出现的。对他们实行奖励一定要严格按照标准进行考核，凡达到标准的都要给予奖励；没有达到标准的，不能照顾情面，不能降低标准，也不能只凭位子设奖。
2.奖励与激励集体
　　1938年，美国拉波因特钢铁公司由于管理不善，员工积极性不高，使企业濒于破产。教授斯坎伦在同工人、工会协商后，制定一个提高生产率的计划。该计划的实行，不仅使拉波因特公司免于破产，而且被推广到其他公司。斯坎伦计划成功的奥妙何在？原来，该计划的首要原则是以团体为目标，强调团体员工的互相配合和协调，有一套激励集体的办法。随着社会化大生产的不断发展，现代生产和科技成果越来越依赖于集体和集体的智慧。与之相适应，现代管理思想也发生了变化。即从注重金钱到注重人的社会需要，从主张激励个人到主张激励集体。可以说，激励集体也是现代科学技术发展的需要。
（1）用集体荣誉激励
　　在部门与部门之间、单位与单位之间，广泛开展评比竞赛活动。并运用各种形式，大力表彰先进，鞭策后进，激发大家的革命英雄主义和集体荣誉感，自觉为集体增光，为单位争荣，你追我赶，争先创优，形成“一马当先，万马奔腾”的可喜局面。
（2）用集体精神来激励
　　集体精神是集体在长期实践中形成和创立的思想成果和精神力量。它包括集体成员所独有的劳动信念、价值观念、行为准则、道德规范、工作作风等。它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗。
3.对先进者的激励
　　著名教育家马卡连柯曾经说过：“先进之花为人所爱，但是要想使美的花朵结出丰硕的果实来，光停留在亲吻、叹赏上是无济于事的。”先进者由于对社会的贡献大，受到社会和人们的尊重和赞赏，在物质和精神上理应得到较高程度的激励。但是，先进者只是竞争中的暂时优胜者，并非一时在前，终身为冠。逆水行舟，不进则退，这是大自然的普遍规律。所以，对先进者不仅要奖励，更要帮助先进者找出差距，不断前进，而这一点却常常被人们所忘记或歧解了。
为了使先进者能不断前进，必须注意下面几个问题：
(1)正确对待先进者的长和短。人各有所长，先进者只不过是长处比别人更为突出罢了。对先进者的长处，要积极肯定，并帮助其找出长处形成的原因，使其长处在理论和系统的基础上发扬光大。同时，要指出先进者的不足，并拟出不断改进的具体措施。不要认为一当上先进，就是十全十美的圣人，甚至连一言一行都是标准的。对先进者的缺点错误一定要批评，甚至比一般人要求更高。为了保住先进典型，有了错误也不讲，或遮遮掩掩，或嫁祸于人，都是不对的。
(2)要给先进者的不断前进创造一个较好的环境。先进者是暂时的领先，要保证这个好势头，在条件许可的情况下，给先进者学习、进修的机会是十分重要的。
(3)要正确对待“三多”（职务多、会议多、社会活动多）。由于先进者的贡献大，得到的物质和精神的奖励也较之一般人多，其中就包括多参加一些会议、社会活动和担任一定的职务。这些既是社会对他贡献的奖励，同时也是社会利用先进教育、鼓励人们共同向上的一种方式，是十分必要的。但是，辩证法又告诉我们，必须要注意事物质的数量的界限，即要掌握事物的度。超过了度的界限，会议成山，职务缠身，使先进者脱离了工作，脱离了员工，那就不仅不能成为先进和榜样，反而会带来某些不好的后果。还要讲清一点的是，凡先进者不一定都要委以重职。
4.对后进者的激励
　　后进是与先进相比较而存在的，所谓“后进”，只不过是他们身上的消极东西多了一些而已，并非从里到外，彻头彻尾的坏人，更不是没有一点闪光的东西。只要我们细心观察、热情挖掘，就会从后进者身上发现这样或那样的优点和长处：上进心—总希望改变落后的位置，存在要求上进、争取领先的心愿；好胜心—蕴藏着一种不服气的好胜情绪，甚至爱出风头，来满足自己并不比人差的求胜心理；自尊心—不允许别人歧视、侮辱自己，要求得到人格的尊重；自主性—思想解放、敢想敢干，没有顾忌和框框，有时甚至胆大妄为。当然，后进者的缺点、错误、问题、弱点很多。但作为激励者要发现和挖掘他们身上的闪光点，使之发扬光大，要淡化他们的缺点，化消极因素为积极因素。
(1)关心体贴，动之以情。后进者最害怕的是被人瞧不起，最需要领导和同事们的信任和亲热。激励要以正强化为主，以负强化为辅，不要老抓住问题不放，一味的批评、讥讽，也不要老揭过去的“伤疤”，让人抬不起头来。对后进者不能嫌弃，要以父母心、兄弟情，献上一片爱心，满腔热忱地亲近他们，真心实意地帮助他们，无微不至地关心他们，一视同仁地对待他们。这样，就能把他们的积极性调动起来。
(2)正确疏导，晓之以理。后进者一般都有一定的个性，采取“硬拧”的办法，容易产生逆反心理。注重疏导。什么事都要讲明道理，讲清利害，以理服人，不以势压人，用正确的道理启迪他们的心灵。
(3)注重经常，导之以规。后进者一般自控能力较弱，需要人经常点拨帮助。因此，对他们要注重经常激励，及时纠正出现的偏差。同时，要注意超前引导，在不良行为未出现之前就给予提醒、鼓励，以避免问题的发生。要用规章制度来规范他们的言行，一点一滴磨练、一招一式矫正，逐步养成习惯。
(4)循序渐进，持之以恒。后进者的转化是一个痛苦艰难的过程，不能操之过急。对他们每一点进步都要充分肯定，对前进中出现的反复，要有耐心，一如既往，做好工作。要运用激励手段，经常加油，时时鼓劲，使他们不断成长进步。
5.激励中间层的方法
　　中间层是一个大概念，其中也不是只有一个层次。处于中间层前列的人员，与先进者距离较近，表现较好；相对较差的那一部分与后进者距离较近，与后进者相差无几，只是程度轻一些。一般来说，中间层具有以下几个特点：讲求实惠，对物质利益比较关注；思想麻木，不求进取，甘居中游；明哲保身，不求有功，但求无过，遇事无争，不管他人；钻研技术，精通业务，一般都有一技之长。要做好中间层的激励工作，必须针对这些特点，采取与之相适应的办法：一是重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力，真正使他们受到触动，改变麻木不仁的状态；二是发挥长处，特别是技术上的一技之长，大胆让他们挑重担、当骨干，担负重要任务，让他们有表现自己特长的机会；三是扩大先进面，特别是处在前列的人，要严格要求，热情鼓励，使其迅速摆脱中游，加入先进行列；四是要高度重视对中间层的激励工作，设一些阶段奖和单项奖，使他们中间有较多的人有较多的机会获奖；对中间层人员的缺点要及时帮助教育，不能忽视对这部分人的教育管理。激励工作不可忽视中间层，一定要舍得在中间层上下功夫。
6.激励青年人的方法
　　青年人具有一些不同于其他年龄层次的人的特点，在奖励时应引起我们的特别注意。这里着重谈一下奖励青年兴趣爱好的问题。
青年人的积极正当兴趣对青年的健康成长起着重要作用。
（1）可以陶冶青年的高尚情操和坚强意志
　　兴趣贫乏的人往往表现得死气沉沉，畏葸不前。在他们眼中，一切都是灰蒙蒙的，生活就是生存，一天等于两个半天；而兴趣广泛的人则表现得生气勃勃，奋发向上，即使遇到困难，也能“明知山有虎，偏向虎山行。”他们是时代的弄潮儿，他们是生活的强者。
（2）可以促使青年获得广泛的知识
　　匈牙利有一位著名的画家，曾经给爱因斯坦画了一张漫画。在这张漫画里，爱因斯坦的头发、眼睛、嘴巴和上衣的花纹都是数理公式，而鼻子和脸的轮廓却是两把小提琴。这张画不是讽刺、贬低，而是歌颂、赞美。爱因斯坦不仅是伟大的物理学家，而且还是一位哲学家和文学艺术的爱好者，特别擅长拉小提琴。正因为如此，画家才把他惟妙惟肖地画成这个样子。培养青年人的广泛兴趣，获得广泛的科学知识是十分必要和紧迫的。
根据青年人的特点，对他们的激励应从以下几方面人手：
①满足青年的创新要求。青年人有一种不满足现状，要求变革的强烈意识，他们不墨守成规，具有很强的创造性。实施激励，就要把这种积极因素挖掘出来，发扬光大。不能认为青年人“嘴上无毛，办事不牢”，不能对他们敢想敢干行为持怀疑和不支持的态度。应放手让他们去干去闯，有意识地让他们担负一些革新科研任务。
②满足青年的求知要求。立志成才是广大青年的迫切愿望。领导要努力满足这种成才需要，组织好读书活动，从健康的书籍中吸取营养；组织技术学习活动，使他们成为本职岗位的行家里手；有条件的还可以送学深造。这些，既可以满足青年人的成才要求，又可以调动他们的积极性。
③满足青年的求新要求。青年人求新求变的意识强烈，对他们的激励在形式、环境、内容上要不断变化，丰富多彩，力求新意，增强吸引力。同时，要根据青年不够成熟，自控能力差的特点，应采取及时激励的方式。
④满足青年的好胜要求。争强好胜是青年的一大特点，这是一种勇于进取、不甘落后的积极因素，领导应予以尊重和保护，经常开展一些竞赛活动，突击活动等，给他们提供更多的表现自己的机会，激发他们奋发向上的工作热情。
⑤满足青年的兴趣要求。青年人天性好动，兴趣广泛，因而在工作之余要广泛开展各种丰富多彩的文体活动和社交活动，在健康向上的活动中陶冶情操，增进友谊。
7.激励自己的办法
搞好自我激励，要注意以下几点：
（1）贵在经常
自我激励要持之以恒，不能一曝十寒。
（2）贵在严格
　　自我激励，激励源自于自己，但不能放松对自己的要求，必须自己与自己 “过不去”，高标准，严要求，不断给自己加码加压，促使自己不断前进。特别是对自己的缺点和错误，要不怕丢面子，严于责己，痛改前非。
（3）贵在自觉
　　自我激励是将主体和客体融于一人的统一体，即“我”既是激励者，又是被激励者，没有外部激励的压力。这就要求作为激励者和被激励者的“我”，具有高度的自觉性。这种自觉性来源于对事业的高度责任心和个人成长的强烈要求，有了这种事业心和成才愿望，就能自觉给自己加压，做好样子。
（4）贵在自知
　　要搞好自我激励，首先要正确认识自己。正确认识一个人不容易，而正确认识自己更难。这就要有敢于解剖自己的勇气，对自己的优点不夸大，不缩小，客观给予肯定，不断发扬光大；对自己的缺点不掩盖，不回避，认真对待，及时改正。自我激励是一种高层次的激励方式，需要有一种认识自己、征服自己的崇高境界。
四、激励禁区
(一)激励不可采用运动方式
　　许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，屡试不爽
(二)激励不可任意树立先例
　　激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
　　主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。
　　有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，部属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。
(三)激励不可趁机大张旗鼓
　　好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
　　被当作大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有高兴凑热闹的，就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。
(四)激励不可偏离团体目标
　　目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。
　　凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属，必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。
　　主管若是激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。
(五)激励不可忽略有效沟通
　　沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，降低了激励的效果。
　　激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一台手提电视机。不料一周前某甲刚好买了一台，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。公司如果事先透过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。
案例一：松下公司的员工激励
　　有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动员工的积极性和创造性是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。
　　企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。
　　激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。
　　真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，所以与其绞尽脑汁，不如给员工一个自我激励的环境。
日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。
　　松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、 C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、C级，D级殿后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
　　松下公司对各部门所完成的利润，采取40%留于自行支配的做法，利润留成主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，员工工资增倍，保证35岁以上的员工有自己的住房。这样的许诺，极大的激发了全体员工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向员工提供分15年还清的低息贷款来实现的。员工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
　　激励员工的方法很多，掌声是有力的激励方式之一。公司以定期不定期地对表现优异的员工给予公开的奖励，得奖之际，全体与会者报以热烈的掌声。
　　赞美也能激励员工，领导者应该尽可能地给部下恰如其分的赞美，这比多发一点奖金更有效。
　　要尽量给部下表现的机会，人们都希望被人注意，被人肯定。管理者要让部下多抛头露面，如开会时让部下每人讲几句话，管理者讲话时，多引用部下的意见、观点，这就会起到意想不到的激励效果。
案例二：以提出问题激励积极性
　　激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。
　　在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次该厂的总经理伊安•麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好，由于这批货所需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。
　　不管怎么说，他没有下命令催促人们加速工作突击这批订货，而是把员工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和员工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着什么，然后这位经理开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
　　于是员工们的积极性起来了，大家七嘴八舌地提出了许多想法。结果，这批货不仅被接受下来，而且做到了按期交货。
案例三：美国现代企业的工作激励
　　西方人力资源管理理论认为，调动人力资源的基本动力有三类：第一是物质动力，第二是精神动力，第三是信息动力。精神与信息激励有以下几个方面：
　　崇尚平等——企业职位呈现阶层结构，上下地位是不平等的，如何克服这种不平等则很容易被忽视。一些优秀的企业在这方面做得不错：
　　美国洛杉矶迪斯尼乐园的员工全部都戴着有名无姓的胸卡，彼此不论级别，一律以名字相称；行政人员必须每参加为期一周的“下放”，在游乐场内担任卖爆米花或收票的角色，亲身体验下属员工的实际情况。
　　美国惠普电脑公司从上到下直呼其名，不称官衔；公司董事长和总经理办公大门永远敞开着，欢迎员工上访和直言上诉。
　　日本东芝公司总裁土光敏夫经常深入基层和员工家庭访问，每天早上7点半准时坐在敞开大门的办公室里，听取员工建议。
　　摩托罗拉公司各层领导办公室的门都要始终敞开，准许员工随时进入提出意见和不满；员工伙食由管理委员会自定；员工生日，公司领导要祝贺。
　　这些作法显示了公开性和透明度，表明管理者在工作上全力以赴，一切私事在公司之外处理，员工人格受到尊重，有利于形成和谐的人际关系和调动员工的积极性。
　　扩大权限——员工从被管理者变成管理者的一员，让他们行使一定的处置权、决策权，可以提高工作效率、降低成本费用。具体有轮换制、授权制、自治制等等。
　　美国马里奥特饭店让7万名员工接受“授予权力的训练”，他们有很大的自由可以超出其正常工作范围解决顾客的问题。
　　日本索尼公司设立了一项“内部招聘”的制度，允许工程师在公司的任何部门寻找项目而不需经过本部门主管领导的许可。
　　瑞典沃尔公司以10至25人为一组负责一个工作区，组内一切工作由工人自行作主，精心设计的隔音装置足以使工人能以平常说话的音调谈论感兴趣的话题。
　　千里马难求—在正常的情况下，一些人的智慧可能被埋没了。一旦处于危险时刻，他们可能挺身而出，力挽狂澜。员工的创造性是不同的。有创见的工作者常常表现出独特怪异的行为。他们往往不习惯按常规时间工作等等，对科学家、设计师和其他具有创造才能的专业人员的最佳管理办法是尽可能为其 “开绿灯”。
　　贵在参与——发挥人力资源的潜能，特别要注意创造参与的条件。例如：美国联邦快递公司让员工由同事考核。它的申诉制度在美国数一数二，它还保证员工有知情权，如果员工想了解如何加薪，一定会如愿以偿。
　　IBM德国分公司自20世纪60年代以来，一直坚持进行员工民意调查，调查内容包括对工作的满意程度、上司的风险意识和履行职权的能力等。目前，这种员工民意调查已经升格为某种形式的监督手段。
　　1992年美国西北航空公司面临破产的困境。一名飞行员发起了“热线电话 100天运动”。他认为每个员工都知道公司的浪费在哪里，怎样经营管理才能节约开支和盈利，所以应该让每个员工都会给总裁戴德轩打电话提出自己的合理化建议。于是西北航空公司掀起了一个“给戴德轩打电话”的热潮。采用员工建议后节约了11亿美元。这一活动已经变成经常性制度。
经典制度
从业人员奖惩制度
一、从业人员的奖励，分为嘉奖、记功、奖金及升迁或晋级四种，其处理范围如下：
1.有下列情况之一者，应予嘉奖：
（1）品德良好，足为同仁表率，有具体事迹的。
（2）其他有利于本公司或公众利益的行为，且有事证者。
2.有下列情况之一者，视情节轻重应予记功或记大功：
（1）细心维护公司财物及设备，致节省费用有显著成效者。
（2）担任临时重要任务，能如期完成，并达成预期目标者。
（3）及时制止了重大意外事件或变故的发生者。
3.有下列情况之一者，应发给奖金：
（1）对业务、维护或管理有重大改善，因而提高质量或降低成本者。
（2）对公司设备维护得宜，或抢修工作提早完成，因而增加效益者。
（3）对业务、维护或管理之方法作重大改革的建议或发明，经采纳施行而成效显著者。
（4）对采购销售、会计处理、财物调度、人力运用等方法有重大改善，因而降低成本或增加收入可明确计算其价值者。
（5）对天灾、人祸或有害于公司利益之事件，能奋勇救护，或预先防止，使公司免受损失有事实为证者。
以上奖金之数额，各视实际贡献之价值决定。
4.有下列情况之一者，应予升迁或晋级：
（1）一年内曾记功二次以上者。
（2）对本身主管业务表现出卓越的才能，品德优良，服务成绩特优，且有具体事迹足资为证者。
（3）工作上有特殊功绩，使公司增加收益或减少损失者。
以上晋级可视实际情况晋升一至二级。但其薪级已达本等最高级者，可改发相当级数薪水之全年份奖金。
二、从业人员的惩诫，分为警告、记过、降级及免职四种，其处理范围如下：
1.有下列情况之一且有具体事证者，应予警告：
（1）携带不必要物品入厂者。
（2）未经准许擅带外人入厂参观者。
（3）擅用他人经管的工具及设备者。
（4）拒绝警卫检查其携带的之物品者。
（5）涂写墙壁、机械用具有碍观瞻者。
（6）携带眷属小孩在工作场所有碍秩序者。
2.有下列情况之一者，视情节轻重应予记过或记大过处分：
（1）未经准假，而擅离工作岗位者。
（2）无正当理由，延误公事致公司发生损失者。
（3）对上级主管之命令，有不同意见，未予婉转说明，或虽经陈述，未被采纳，而擅自违抗指挥者。
（4）行为不检，有损公司声誉者。
（5）指挥不当或监督不周，致部属发生重大错误，使公司发生损失者。
（6）在工作场所喧哗口角者。
（7）故意涂改、丢失记时卡者。
（8）对同事有胁迫、恐吓及欺骗行为者。
（9）在工作时间瞌睡者。
（10）在公司易燃场所吸烟者。
3.有下列情况之一者，应予降级：
（1）在公司或工厂内酗酒滋事，妨害秩序者。
（2）向外泄漏公司业务机密者。
（3）在工作时间内偷懒睡觉者。
（4）对上级主管不满，不通过正当渠道陈述己见，或提供建议，而任意谩骂者。
（5）对本身职务不能胜任者。
（6）一年内记过二次者。
以上降级，应视各款实际情况降一至二级，无等级可降，应予降等改任。
4.有下列事情之一者，应予免职：
（1）无故继续旷工至三日以上，或一月内无故旷工累计达六日以上者。
（2）未经许可，擅自在外兼职，或参加经营与公司业务有关之事业者。
（3）胁迫上级主管，或蓄意违抗合理指挥，或打骂侮辱主管行为情节重大者。
（4）利用公司名义，在外招摇撞骗者。
（5）利用职权营私舞弊者。
（6）未按照规定或指示，擅自改变工作方法，致使发生错误，使公司蒙受损失者。
（7）故意损坏公司财物者。
（8）有偷窃行为，经查明属实者。
（9）在公司内赌博，或有伤风化的行为者。
（10）携带武器、凶器或违禁品，前来公司者。
（11）在公司内打人或互相打骂者。
（12）散播有损本公司之谣言，而妨害工作秩序者。
（13）因故意或过失之行为，而引起灾害者。
（14）有煽动怠工或罢工之具体事实者。
（15）触犯刑律，经判有期徒刑确定者。
（16）一年内记过三次者。
三、从业人员的奖惩事项，由各部门主管列举事实，逐级核定，除嘉奖、记功、警告、记过由各部门经理核定外，其余均须呈请总经理核定。
四、其他未经列举而应予奖励或惩戒事项，可视情节轻重分别予以奖惩。
五、从业人员奖惩可累计，以嘉奖三次作为记功一次，记功三次作为记大功一次，警告三次作为记过一次，记过三次作为记大过一次，同一年度功过可以互相抵消，以嘉奖抵警告，记功抵记过，记大功抵记大过。
员工奖励规定
一、本公司员工的奖励分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。
1.员工有下列情况之一者，可酌予“奖励”或“记大功”。
（1）对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。
（2）办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。
（3）适时消灭意外事件或重大变故，使公司免遭严重损害者。
（4）在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。
（5）对于舞弊或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。
（6）研究改善生产设备，有特殊功效者。
2.员工有下列情况之一者，可予“记功”。
（1）对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。
（2）执行临时紧急任务能限期完成者。
（3）协助第1项（1）至（3）款人员达成任务确有贡献者。
（4）利用废料有较大成果者。
3.员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”。
（1）品行优良、技术超群、工作认真、恪尽职守者。
（2）领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。
（3）预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。
（4）品行端正、遵守规章、服务指导，堪为全体员工楷模者。
（5）节省物料，有显著成绩者。
4.其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。
二、员工的奖励，以嘉奖三次等于记功一次，记功三次等于记大功一次。
员工惩罚规定
一、本公司员工的惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、 “警告”，分别予以惩处。
1.员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。
（1）假借职权，营私舞弊者。
（2）盗窃公司财务，挪用公款，故意毁损公物者。
（3）携带违禁品进入工作场所者。
（4）在工作场所聚赌或斗殴者。
（5）不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。
（6）利用工作时间，擅自在外兼职者。
（7）逾期仍移交不清者。
（8）泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。
（9）品行不端，严重损及公司信誉者。
（10）仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。
（11）连续旷工3天或全年旷工达7日以上者。
（12）记大过达2次者。
2.员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记大过”处分。
（1）直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。
（2）故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。
（3）违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。
（4）泄漏机密或虚报事实者。
（5）品行不端有损公司信誉者。
（6）在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。
（7）在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。
（8）全年旷工达4日以上者。
3.员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。
（1）疏忽过失致公物损坏者。
（2）未经准许，擅自带外人入厂参观者。
（3）工作不力、屡戒不改者。
（4）在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。
（5）在工作场所制造私人物件者。
（6）冒替签到或打卡者（本人及顶替者）。
4.员工具有下列事情之一者，应予以（警告）处分。
（1）遇非常事变，故意规避者。
（2）在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。
（3）办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。
（4）浪费物料者。
（5）办公时间，私自外出者。
（6）科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次（含7次）以上者。
5.其他违反本公司各项规章，应予告诫事项者，应分别予以惩处。
二、员工的惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过2次，应予免职或解雇。
员工奖惩细则
一、员工奖励分下列四种：
1.嘉奖：每次加发3天奖金，并于年终奖金时一并发放。
2.记功：每次加发10天奖金，并于年终奖金时一并发放。
3.大功：每次加发1个月奖金，并于年终奖金时一并发放。
4.奖金：一次给予若干元奖金。
二、有下列事情之一者，予以嘉奖：
1.品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。
2.拾物不昧（价值300元以上）者。
3.热心服务，有具体事实者。
4.有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。
5.忍受勉为困难，肮脏难受的工作足为楷模者。
三、有下列事情之一者，予以记功：
1.对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，卓有成效者。
2.节约物料或对废料利用，卓有成效者。
3.遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。
4.检举违规或损害公司利益者。
5.发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。
四、有下列事情之一者，予以记大功：
1.遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。
2.维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。
3.维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。
4.有其他重大功绩者。
五、有下列事情之一者，予以奖金或晋级：
1.研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。
2.对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。
3.一年内记大功2次者。
4.服务每满5年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。
六、员工惩罚分为五种：
1.警告：每次减发3天奖金，并于年终奖金时一并减发。
2.记过：每次减发10天奖金，并于年终奖金时一并减发。
3.大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。
4.降级：除级使用，相应核减薪资。
5.开除：予以解雇。
七、有下列特殊事情之一者，予以警告：
1.未经许可，擅自在厂内推销物品者。
2.上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。
3.因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。
4.妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。
5.不服从主管人员合理指导，情节轻微者。
6.不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。
7.不能适时完成重大或特殊交办任务者。
八、有下列事情之一者，予以记过：
1.对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。
2.在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。
3.对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。
4.工作中酗酒致影响自己或他人工作者。
5.未经许可不候接替先行下班者。
6.因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。
7.未经许可携带外人入厂参观者。
九、有下列事情之一者，予以记大过：
1.擅离职守，致公司蒙受重大损失者。
2.在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。
3.损毁涂改重要文件或公物者。
4.怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。
5.不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。
6.轮班制员工拒不接受轮班者。
7.工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮…… 等（干部连带处分）。
8.一个月内旷工达5日者。
9.机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经使用人及单位主管同意擅自操作者（如因而损害并负赔偿责任）。
10.其他重大违规行为者（如违反安全规定措施，情节重大者……）。
十、有下列事情之一者，予以开除（不发资遣费）：
1.对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。
2.殴打同仁，或相互殴打者。
3.在公司厂区、宿舍内赌博者。
4.偷窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。
5.无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。
6.未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。
7.在公司服务期间，受刑事处分者。
8.一年中记大过满2次功过无法平衡抵消者。
9.无故连续旷工3日或全月累计旷工6日或1年旷工达12日者。
10.煽动怠工或罢工者。
11.吸食鸦片或其他毒品者。
12.散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。
13.伪造或变造或盗用公司印信者。
14.携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂（公司）者。
15.在工作场所制造私人物件或唤使他人制造私人物件者。
16.故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。
17.利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。
18.明示禁烟区内吸烟者。
19.参加非法组织者。
20.擅离职守，使公司蒙受损害者。
21.其他违反法令或本规则规定情节重大者。
十一、员工功过抵消规定
1.嘉奖与警告抵消。
2.记功1次或嘉奖3次，抵消记过1次或警告3次。
3.记大功1次或记功3次，抵消大过1次或记过3次，员工功过抵消以发生于同一年度内者为限。
员工过失惩戒办法
一、惩戒类别
1.员工有职务上或行为上的过失，应予惩戒。惩戒处分经核定后于二日内通知其本人。
2.惩戒的类别按事件之严重程度计分为解聘，降职或降等（级），停职停薪，减薪及申诫：
（1）解聘：对于情节严重者，不予事先通告即行解聘，不予给付一个月工资的补偿。
（2）降职或降等（级）：对于情节不如前项的严重者，得迁调其职位或予以降等（级）。
（3）停职停薪：对于情节不如前二项的严重者，得暂行停止其上班，且不支给其停止上班期间的工资。但每次以不超过七日为限。
（4）减薪：对于情节更轻微者，得减薪一次，其数额为平均半日的工资。
（5）申诫：对于情节轻微者，予以申诫处分。
二、解聘处分
属于下列各项之一者，得予以解聘处分：
1.新进员工对本人姓名、年龄、籍贯、住址、学历、经历及户籍等个人资料有虚报或使用不正当方法取得的情形。
2.连续旷职两星期以上者。
3.屡经处分，仍时常迟到早退，请假或不热心工作者。
4.在上班时间，擅自放弃工作者。
5.故意怠忽本身的工作，或妨碍他人的工作，破坏机械设备的调整状况，以及导致其他造成妨碍工作进行的情形。
6.故意破坏，焚毁偷窃，隐匿或遗失本公司的公用设备、文件、财务等，因而妨碍本公司的业务或致本公司蒙受损害者。
7.故意违反本公司有关安全卫生规则或指示者。
8.泄漏业务上的重要秘密或有故意破坏本公司信誉的行为者。
9.未经许可，擅自使用或允许他人使用本公司设备，以制作或修缮私物者。
10.未经本公司核准，私自在外兼职者。
11.利用职权接受外界的财物馈赠者。
12.将本公司借贷的物品如制服工具等转让他人者。
13.伪造或改进本公司徽章或服务证，或将其借与他人使用，或转让他人者。
14.在本公司内擅自集会演讲，或在指定场所之外发布文告、图书或其他类似文件者。
15.利用职权与外界勾结图谋私利者。
16.在本公司内赌博或举行其他类似的不正当行为者。
17.有妨害风化行为者。
18.违反本公司重要的规则、公告或职务上的命令，或有扰乱本公司秩序或管理之行为者。
19.对人有强暴胁迫的行为者。
20.触犯刑律者。
21.已受两次以上的惩戒，而仍有不知反省的行为者。
22.有其他类似前列各项的不正当行为者。
三、其他惩戒
属于下列各项之一者，得视其严重程度予以降职、降等（级）、停职停薪、减薪或申诫之处分：
1.时常迟到、早退、请假或不热心工作者。
2.怠忽本身的职责，或妨碍他人的工作，破坏机械设备的调整状况，以及导致其他造成妨碍工作进行的情形。
3.怠忽职责，因而损毁或遗失本公司的文件或财物等，以致本公司蒙受损害者。
4.怠忽职责，因而违反本公司有关安全卫生规则或指示者。
5.未经完成必要手续，携出或意图携出本公司的公用财物者。
6.疏忽防火措施或随地引火者。
7.因斗殴争辩而扰乱本公司的安宁者。
8.对工作或其他事件作虚伪不实的报告者。
9.在本公司或利用本公司进行私人交易者。
10.违反本公司的规章、公告、命令，或破坏及扰乱本公司内的风纪及秩序者。
11.有其他类似前列各项的不正当行为者。
12.教唆或帮助他人，企图、预谋或未遂前条及本条各项行为者。
四、督导职责
员工倘有前列三条的情形，如其直属主管负有督导不周的责任时，则应受连带处分。
五、损害赔偿
由于员工的故意或擅自的行为而造成重大的过失，以致本公司蒙受财物上的损害时，该职员除接受处分外，并应负赔偿责任。
员工劳动奖惩办法
第一章 总则
第一条 为了鼓励公司员工的积极性和创造性，增强员工的主人翁责任感，以维护正常的生产秩序和工作秩序，提高通信服务质量，提高劳动生产率和工作效率，保证通信任务的完成，特根据《企业职工奖惩条例》，制定本办法。
第二条 公司员工必须遵守国家的宪法、法律、法令和各项方针政策；遵守劳动纪律和企业的各项规章制度；爱护公共财产，保守国家机密；学习和掌握本职工作所需要的文化知识和技术业务知识，努力完成各项生产和工作任务。
第三条 各部门要加强思想工作，对员工的奖励，要坚持精神鼓励和物质鼓励相结合，以精神鼓励为主的原则 ；对员工的处分要坚持以思想教育为主、惩罚为辅的原则。
第二章 奖励
第五条 对于有下列事迹和表现之一的员工，应当给予奖励。
1.工作一贯积极肯干，一贯积极肯干，认真负责，忠于职守，作风正派，在生产、科研、教学、管理等工作岗位上成绩优异者；
2.严格执行规章制度，在改善服务、改进操作，提高通信质量，提高工作效率和设备利用率，防止和挽救事故等方面做出显著成绩者；
3.在紧急情况下，不顾个人安危，不避艰险，坚守岗位，千方百计完成任务，确保通信畅通，做出特殊贡献者；
4.在生产上，有发明创造、技术改进或提出合理化建议，对改善劳动条件，提高效率和质量，以及在节约人力、资财、能源、原材料等方面，做出显著成绩者；
5.在改进企业经营管理，提高通信效能和经济效益上，做出显著成绩者；
6.在同坏人坏事作斗争，维护正常生产秩序和工作秩序，维护生产安全，维护社会治安，保护公共财产等方面，有显著功绩者；
7.维护财务纪律，抵制歪风邪气，廉洁奉公，事迹突出者；
8.发扬社会道德，公而忘私，舍己为人，受到社会赞扬并有突出事迹者。
9.为国家培养人才，在传授业务技术、文化知识等方面有特殊贡献者，勤奋学习，自学成才，成绩突出者；
10.其他应当给予奖励者。
第六条 对员工的奖励分为：记功、记大功、晋级、通令嘉奖，授予先进生产（工作）者、劳动模范等荣誉称号。
1.记功、授予本企业先进生产（工作）者称号，由工会提出建议，行政决定；
2.通令嘉奖，由企业的上级主管部门审定发布；
3.记大功、晋级、授予省、市区系统先进生产（工作）者等荣誉称号，由省、市、自治区管理局批准。
4.授予全国邮电系统劳动模范或其他荣誉称号，由国务院部办批准；
5.在特殊情况下，企业上级主管部门可以直接给有重要贡献的员工以奖励。
第七条 给予职工荣誉奖励下，评选单位要同时发给一次性奖金，发放奖金，一般一年进行一次，奖金在劳动竞赛奖的奖金定额内列支。
第八条 给予职工奖励，须经所在单位员工讨论或评选，并填写《员工受奖记录表》，按第六条规定办理审批手续后存入本人档案。
第九条 对员工奖励，如发现主要事迹虚假、失实，由审批单位办理撤销手续，并按其情节轻重，对本人或责任者给予必要的处分。
第十条 员工的发明创造及合理化建议，符合第五条第4项，同时又符合国家《发明奖励条例》和《合理化建议和技术改造奖励条件》的，可以同时给予荣誉奖励，但不得重复发给奖励。
第十一条 企业经常性的生产奖、节约奖，由企业按国家的规定办理，不列入本奖励范围。
第三章 处分
第十二条 员工有下列行为之一者，应视情况给予行政处分或经济处罚：
1.违反劳动纪律、经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没有完成通信、生产、工作任务者；
2.无正当理由不服从分配调动，不听从指挥调度，或无理取闹，聚众闹事，打架斗殴，影响生产、工作和社会秩序者；
3.玩忽职守，违反规章制度，丢失、损毁、积压延误邮件、电报、刁难用户，或危害人身安全者；
4.滥用职权，违反政策法令，违反财经纪律，截留上缴利润，滥发奖金、津贴，挥霍浪费国家资财，损公肥私，给企业造成经济损失者。
5.私拆、隐匿、毁弃邮件，撕揭邮票、抽盗报刊，造假电报，篡改电报内容，故意积压、毁弃电报，或泄露通信秘密，以及有其他破坏通信行为者；
6.有贪污盗窃、挪用公款、投机倒把、走私贩私、行贿受贿、敲诈勒索，以及其他违法乱纪行为者；
7.利用职权，压制批评，打击报复、或对犯错误者纵容包庇，以及阻碍对犯错误者进行检查处理者；
8.犯有其他严重错误者。
员工有上述行为，情节严重，触犯刑律者，由司法机关按照国家法律予以惩处。
第十三条 对员工的行政处分分为：警告，记过，记大过，降级，撤职，留用察看，开除。在给予行政处分的同时，可以给予一次性罚款，但罚款金额一般不要超过本人月标准工资20%。
第十四条 对于受到撤职处分的职工，必要的时候，可以同时降低其工资级别，降级的幅度一般为一级，最多不要超过两级。
第十五条 对于犯有第十二条、4、5、6项错误的职工，企业在给予行政处分的同时，还要根据其错误情节和本人对错误的态度，责令赔偿全部或部分经济损失。赔偿损失的金额，由企业根据具体情况确定，从员工本人的工资中扣除，每月扣除的金额一般不超过本人月标准工资的20%。
第十五条 留用察看处分，察看期限为一年至二年。留用察看期间停发工资，发给生活费。生活费标准应低于本人原工资，由企业根据情况确定。留用察看期满以后，表现好的，恢复为正式员工，并重新评定其工资级别，但不得超过本人原工资标准；表现不好的，予以开除。
第十七条 开除处分，须经企业部门领导提出，经理室决定。
第十八条 职工无正当理由经常旷工，经批评教育无效，连续旷工超过15 天，或者在一年内累计旷工时间超过30天的，企业有权予以除名。企业在宣布员工除名同时，应将除名情况上报企业主管部门和当地劳动部门备案。
第十九条 给予员工行政处分和经济处罚，必须事实清楚，取得证据，经过一定会议讨论征求同级工会意见，允许受处分者本人进行申辩，慎重决定。并如实填写《公司职工处分呈报表》。
第二十条 审批员工处分的时间，从证实职工犯错误之日起，不得超过三个月，开除处分不得超过五个月。企业应在上述规定时间内，将处分决定书面通知本人，并记入本人档案。
第二十一条 受处分者如果对处分不服，可以在公布处分以后十日内，向上级领导机关提出申诉。但在上级领导机关未作出改变原处分决定以前，仍应按照原处分决定执行。
第二十二条 员工被开除或者被除名以后，一般应在企业所在地落户。如果本人要求迁回原籍，企业应当按照以大城市迁到中小城市，从沿海地区迁到内地或边疆，从城镇迁到农村的原则办理。符合本条规定，企业主管部门应事先同迁入的公安部门或有关单位联系、办理落户手续。
第二十三条 员工触犯刑律，被人民法院判处徒刑或剥夺政治权利，企业至迟应从法院判决之日起撤销其职务，并办理开除手续。判决书及《公司员工处分登记表》一并存入本人档案，同时报上级企业主管部门备案。
第二十四条 员工犯有错误，给国家和人民群众造成严重后果时，除追究直接犯错误者责任外，并应追究有关领导人的责任，根据情节轻重给予行政处分、经济处罚直至追究刑事责任；当员工的错误涉及到企业的主要负责人时，经企业员工代表大会讨论，可以将案件移至企业的上一级机关处理。企业的上级领导机关必须在收到案件后，半年内处理完毕。
第二十五条 受到警告、记过、记大过处分的职工在受处分满半年以后，受到撤职处分的员工在满一年以后，受到留用察看处分的员工在被批准恢复为正式员工以后的，在评奖、提级等方面，应当按照规定的条件，与其他员工同样对待。
第四章 附则
第二十六条 企业所属的子公司可按本办法执行。
第二十七条 本办法自公布之日起施行。
绩效奖金制度
第一条 本规则制订的目的是使从业人员的年度考绩评核能够达到公正、公开、客观的原则，并于评定时有所遵循。
第二条 凡经本公司正式任用的从业人员，均依本规则办理考绩评核。实际执行勤务满6个月以上者（含试用及合同制人员），亦在本规则评核范围之内。
第三条 绩效奖金的计算期间根据会计年度来定，从每年1月1日起至12 月31日止，并于农历春节前的一个工资支给日与当月工资一同发放。
第四条 本规则所制定的考绩办法除作为年度绩效奖金外，还可以作为人员晋升、调动、调薪、训练、辅助、辞退资遣等的评核参考。
第五条 绩效评核包括下列四项：
1.勤务考绩。
依计算期间内个人在工作上的绩效及贡献程度等，来评核考绩。
2．出勤记录。
依据从业人员年度出勤记录（包括迟到、早退、私自外出、事假、病假、旷职日数等考勤分数），作为评核出勤比率的标准。
3．奖惩记录。
根据从业人员工作上的表现而给予的奖惩记录来加减考绩分数。
4．考核范围、内容及考核项目、基准等，按“考绩评核表”及“员工考绩评分表”的规定办理。
第六条 各部门从业人员考绩的评核应按“评核资格权限表”的规定，由各部门具有评核资格的人员进行评定。当核定或审核人员对于从业人员的考绩有所异议时，应于呈报或核定前与所属主管及评定主管作充分沟通。
第七条 从业人员考绩经由第七条所列具有评核资格人员评定后所得的成绩，按“考绩等级表”的规定予以划分等级，并依下列规定进行评核：
1.当年度考绩被列为丁等或连续两年考绩等级被列为丙等时，人事科除应予以列册管理外，其所属主管人员应负起辅导追踪责任，必要时可建议人事科予以调职或惩戒处分。
2．经人事科及直属部门主管人员辅导及追踪后，仍未改善者，并有下列任何一项情形发生时，公司则予以解雇；
（1）连续三次考绩等级被列为丙等者。
（2）连续两次考绩等级被列为丁等者。
第八条 除第七条所评核的考绩等级外，凡计算期间内缺勤次数超过“出勤记录表”的规定时，则不得列入原评定等级范围内，并给予降一职级处分。
第九条 奖金计算期间内曾有奖惩记录者，除依第八条规定外，还须依下列方式增减其考绩分数：
1.奖励部分：
（1）记大功一次加15分。
（2）记小功一次加5分。
（3）记嘉奖一次加1分。
2．惩戒部分：
（1）记大过一次扣18分。
（2）记小过一次扣6分。
（3）记警告一次扣2分。
3．计算期间内的奖惩可互抵，不足或增加部分，则从考绩中增减其分数。
第十条
1．人事科应于每年6月15日前（上半年考绩评核）及12月15日前（下半年考绩评核），将考绩评核送各部门负责评核人员评定，并于15日内依“评核资格权限表”的规定转呈各审核主管人员评定后，在1月1日及7月1日前，送回人事科汇整。
2．各级主管人员在考核从业人员的工作绩效时，必须以客观事实为依据，力求在公平、公正、公开的原则下办理。
3．计算期间内若有职位变动发生时，新单位主管人员应负责评定，但变动未满三个月以上者，则应征询原主管人员意见后再行评定。
4．人事科对各负责评核人员应负起监督及审核之责。
第十一条 本规则经董事会议通过后，自××××年××月××日起开始实施。
个人绩效奖金管理办法

一、为使报酬与劳动绩效的配合更加合理化，从而激发从业人员的个人潜力，提高工作质量及工作效率，以增加个人所得及公司收益，特制定本办法。
二、本办法的实施对象为本公司操作人员。
三、绩效奖金基数按下列方式设定：
以女性从业人员现在的效率奖金1000元+全勤奖金400元＝1400元为基础，将其定为基数1，则各类人员的基数标准如下表所示。
四、绩效奖金评定所包含项目及各自所占百分比的规定。
1．计奖项目及其所占百分比。
人员类别 全勤奖金 效率奖金 合 计 基 数
女丛业人员 400 1000 1400 1
男助理员 600 1600 2200 1.6
男工务员 700 1900 2600 1.9
助理工程师 800 2200 3000 2.2
值班主管专员 900 2500 3400 2.5
科长 1000 2900 3900 2.8
①产品数量指标。占50％，即其基础奖金为700元。
②产品质量指标。占50％，即基础奖金亦为700元。
2．罚扣项目。若在下列两项考核上表现异常，工作不力，则根据实际情况扣罚一定数目的奖金：
①平时工作质量的考核。
②平时勤惰考勤。
3．特定的评核项目。
①为强化管理人员的责任心，体现其所负职责，应对各管理人员所辖工程的管制重点择重要项目进行评核。生产管理人员其评核项目及评核系数如下表：
②非主管级如男工务员、助理工程师、专员等，其管理系数均为1。
人员类别 全勤奖金 效率奖金 合计基数
男助理员 600 1600 2200 1.6
科长 1000 2900 3900 2.8
人员名称 评核项目及所占比例 评核系数
领班
1.返工率:60%
2.单位成本40% 0.3～1.2
生 产
0.3～1.2
0.3～1.2
班长 重整率:100%
整理(领)班长
科长
0.3～1.2
1.一般超限率:50%
2.特定超限率:50%
值班主管 不良率:100%
1.不良率:50%
2.耗用成本:50%
适用范围 产 品 质 量 评 核 表
1.30 1.31 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01
奖金(元) 600 560 530 500 450 390 300 200
0.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40
五、产品数量奖金的核算。
1．产量奖金单价＝700元×年编制人数／年产销目标量（月平均）
2．产量若在年度产销目标量（月平均）以下时，产量奖金的原价使用上述公式计算，若超过时，其产量超过部分的单价按累计计算。以达激励生产的目的。
3．产量奖金应得金额＝单价×产量
当实际产量超过年度产销目标日平均产量时，产量奖金应依上式按产量分段计算然后加总求得。
六、产品质量奖金的核算。
1．产品质量奖金以该部门产品的质量要求，评核及产品质量绩效，其质量绩效资料按每月的公司检查资料为准。
2．产品质量奖金的核算依上表进行。
1．标准车台数设定表——决定人与机器配置的标准。
2．人员工作配置表——人与工作的配置。
3．生产进度记录表——每台机器每人产量记录表。
4．生产日报表——每人每日产量、生产绩效分析。
八、人员工资的计算办法。
1．每日奖金的计算
①女从业人员＝产量奖金+质量奖金－罚扣款项
适用范围 产 品 质 量 评 核 表
1.30 1.31 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01
②男助理员＝基数（1. 6）×（产量奖金+质量奖金）－罚扣款项
③管理人员＝基数×（该部门产量奖金+质量奖金）×干部评核系数
－罚扣款项
2.每月工资的核发
个人每月工资＝每日奖金累计+基础工资+节假日津贴+中班、夜班津贴 +伙食津贴
九、个人绩效奖金的申请、结算及发放。
1．申请
事务人员在每月25日下班前应统计个人绩效资料，填写“个人绩效奖金申请表”以及“生产日报表”呈经理核准后于26日前送总务部门，作为发放浮动工资部分的凭证。
2．结算
每月26日至次月25日为一个月，每月的26日为结算日。
3．发放
总务部门每月根据人事管理规则核算个人的基础工资及各项津贴，连同生产部门核算的个人奖金，计算个人每月的总工资，于每月5日的工资发给日一同发给从业人员本人。
十、本办法自×年×月×日起实行，若有未尽事宜，或因特殊情况出现，须做出变更时，可对本办法适时进行修改，以使其达到公平、合理，鼓励员工勤奋工作的目的。
质量效率奖金支给办法
一、本公司为突破产品质量的优良比率，以及提高生产效率，特制定本办
员工激励法。
二、本办法的计算标准，一律兼顾产品质量及生产效率两个方面。
三、各单位、机器、工作台、个人或各小组都应订立产量标准（每月、每日及每工时的基本标准）以及津贴标准。
四、各单位的产品质量优良率以质量管理组按月统计的报表资料为准，质量管理组应在每月三日前将上个月的产品质量效率统计表送上级审阅，并将有关资料送达人事部门，以便核算工资。
五、各单位、机器工作台、个人或小组应自行填写每日产量、不良产品数量，以便在月底核计效率奖金。填写时一律要求用圆珠笔，且数量不得更改，否则不予以核计，作业月报表不得遗失，否则不予以核计效率奖金。
六、填写作业月报表时，产量及不良产品数量必须正确，否则不予以核记效率奖金。
七、各小组组长应在每月对所属员工的作业月报表予以核对，完全正确后予以签章，质量管理组应每天对作业月报表的产品质量不良率进行核算，并对异常项目填写月份产品质量异常报告表上报。
八、各单位、机器工作台、个人或各小组的津贴标准按照不同的机型、工作的难易程度、技术要求高低、场地的性质等分别加以制订。为了奖励职工提高产品质量，对于增进效率者特予以加乘10％。
九、效率奖金的计算标准：
1．以基础工资作为计算标准。其计算公式为：
基本奖金×（工作效率-100%）×110%×良品率×（正班工时+加班时-扣除工时）÷当月标准工时=奖金 公式1
2．以原有效率奖金作为计算标准。其计算公式为：
基本奖金×工作效率×100%×良品率×（正班工时+加班工时-扣除工时）÷当月标准工时=奖金公式2
3．以原有效率及每片单价为计算标准。其计算公式为：
基本奖金×（每片单价×超出片数）×良品率=奖金 公式3
十、填写作业日报表时，须特别注明是大台机还是小台机，否则所有数量一律以大台为换算基准，大台数量须除以2，换算为小台数量。
十一、所有厂外退货，一律列为成品检验组、质量管理组的不良率。
十二、组（副）长的奖金为该组平均奖金的1.4倍，班长的奖金为该组平均奖金的1.2倍。
十三、凡是产量未达至每月产量标准的八成时，不得适用本办法第十条的规定，其计算标准为：
1.先决条件：良品率必须达到90％以上。
2．基本奖金×工作效率×良品率×（正班工时+加班工时-扣除工时）÷ 当月标准工时。
十四、凡是因人力不可抗拒的原因而导致的停电、停水、待料、机器故障等造成的停工，其停止工作时数准予扣除，但计算效率奖金时，应用实际工时除以标准工时进行核算。
十五、人力资源部门应在每月5日前将上月的产品质量效率奖金计算表统计完毕后予以呈报。
十六、支援其他单位工作时，其产品质量效率奖金计算如下：
1．原单位工时准予扣除。
2．支援其他单位的效率，列入其他单位的计算。
十七、没有质量效率奖金的单位（生产管理组、保养组）其奖金计算如下：
基本奖金×目标达成率×（100％-退货率） 公式4
十八、质量管理单位的质量效率奖金的计算方式如下：
基本奖金×［100％-（退货率×3倍）］×目标达成率 公式5
十九、本办法适用期间为××××年×月×日至××××年×月×日。
二十、本办法如有不完善事宜或有关因素发生变更时，可以随时进行修订。
二十一、本办法呈请董事长、总经理核准后实施，修改时亦与此相同。
利润中心奖金制度
第一条 本规则制定的目的是为激励各单位工作人员能够在规定工作时间内，发挥最大的工作潜能，并以提高各部门营运绩效为原则。
第二条 凡能提高营运绩效的各事业单位均适用。
第三条 奖金计算期间依会计年度而定，即从1月1日起至12月31日止，并于每年分四次发放。
第四条 各事业单位的奖金计算期间如下：
1．制造部：次月15日前，得将前一个月份的资料交回总公司会计科审核，并于每年分四次发放（亦称按季节发放）。
2．营业部及管理部：次月5日前，得将前一个月份的资料交回会计科审核后，按季节予以发放。
第五条 奖金的分配规定如下：
1．每季奖金经由各部门经理或厂长审核无误后，得提列详细分配明细表交由总公司核定后发放。
2．经理（含厂长）级以上的高层管理职人员的奖金，由总经理根据业务成长比例，每季或每半年发放一次。
3．奖金发放时，得提留25％的金额作为农历春节时发放的奖金。
第六条 管理部门奖金的计算
将生产制造部门的奖金比率与营业部门的奖金比率加总除以2，即是管理部门的奖金比率。
第七条 管理部门奖金计算方式如下：
管理部门奖金＝各部门人数×平均基本工资×奖金比率
第八条 本规则如有未尽的事宜或疑问产生时，由人事科提出修改意见并进行讨论或进行解释。
第九条 本规则自×年×月×日起开始实施。
生产奖金实施细则
一、总则
第一条 本公司为激发所属各机构员工的工作热情，挖掘工作潜力，鼓励广大员工进行工作研究与开发、改进，以提高经营效率，增加盈余，特制定本办法。
第二条 生产奖金的提拨，应以各个奖金项目实际所能带来的预期收益为基准，并根据各个奖金项目发放数额比例的调整增加其盈余或减少其亏损，但天然灾害及非事业单位所能控制的因素所造成的损失不在考虑之列。
二、奖金适用的范围
第三条 本办法所说的生产奖金，是指各机构员工个人或团体对公司有下列贡献之一者，所获得的本公司颁发的奖励基金。
1.其研究或发明对本机构有重大贡献者。
2.增加营业数量者。
3.节省用工用料费用从而降低成本者。
第四条 本细则第三条第一款所说的研究发明，是指工作人员个人或团体对本机构的经营管理、生产设备以及操作方法等，提供具体可行的改进意见或具体实用的新发明，经过本公司选择试行确实具有实效，并且给本公司带来收益者。
第五条 本办法第三条第二款所说的增加营业数量，是指工作人员个人以及团体运用原有的生产工具、设备和人力，增加新的业务项目或数量，或改进生产方式，或作业超过规定标准，或努力推广业务，因而工作结果超过原来预定的营业数量，增加了收益或减少了亏损者。
第六条 本准则第三条第三款所说的节省用工用料费用降低成本，是指工作人员个人或团体具有下列贡献之一者：
1.在作业过程中特别注意工料费用的节省，并有实际的工作绩效者。
2.积极改进工作技术或方法，简化工作程序，使成本费用降低，取得实际效果者。
3.加强对设备的维修保养，采取预防措施，减少设备故障和停工的次数，或者对于台风、地震等防范有力，减少损失，或办理紧急抢修迅速恢复生产业务，具有突出贡献者。
4.努力赶工，使生产扩建计划或工具设备大修特检计划得以提前完成，投入营运从而增加收益者。
5.使营业数量增加，而生产费用未出现正比例增加，具有突出成绩者。
三、奖金标准的制定
第七条 各单位实施本细则第三条至第六条的各项规定时，应参考现有的人力、设备、历年工作实绩等因素制订各自的奖励项目及作业标准，以工作为奖励的依据。凡是超过预定作业标准，产生预计外的利益者，要支给生产奖金，如果人力和设备有所增加，或设备有所更新，应重新订立作业标准。
第八条 各单位应把当年度或一定时间内的实际绩效同预定标准进行相互比较，分析因果关系，以作为核发奖金或予以处分的依据。
第九条 各单位对工作人员个人或团体所担任的工作及其所担负的控制生产或达成目标的职责，应有具体的规定，并作严密、详细的记录。
第十条 各单位对于工作人员个人或团体中未能达到成本规定标准的一定程度者，应订立处分办法进行惩处。

四、奖金的提拨与核发
第十一条 生产奖金的发给，应根据核定的奖励项目及作业标准，在其实际产生的预计外超额收益的30%至50%的范围内，由各单位评估各奖励项目激励程度的影响及发给奖金对象的多寡之后分别加以确定。
第十二条 凡是合乎本准则第三条第一款所列奖励项目者，应由各单位说明原因，并确定获奖人数及发给奖金的数额等级等，专门报请本公司核定后发给。
第十三条 各单位因实施本细则所发给的奖金，准予作为正开支，并在有关营运成本、业务及总务管理费用职工奖金科目内列支。
第十四条 生产奖金发给的对象，以从事各该项工作有贡献的人员为限。由团体共同努力而获得的绩效，应就其各自的贡献与努力程度分别按等次发给奖金。
第十五条 各单位对于奖金的核发，要以团体中各职位职责的轻重，预定累积点数，作为分等支给生产奖金的依据。
五、实施本办法的标准
第十六条 各单位应遵照本办法第三条所定生产管理的范围，就每一实施奖金项目制订细则，报请本公司核定后加以实施。
第十七条 各单位制定的生产奖金细则应包括下列项目：
1.奖金的名称、目的及其适用的范围。
2.计算奖金的公式。
3.公式中计算绩效数字的依据或标准。
4.奖金提拨的成数及发给的对象。
5.奖金发给的时间。
6.奖金预算的数额。
7.奖金列账的科目。
8.实际绩效未能达到预定目标或标准的一定程度时的处理办法。
9.其他应加以规定的事项。
六、执行与考核
第十八条 本公司为审核所属各机构制订的生产奖金细则及考核其执行结果，要请有关人员共同组成审核委员会。审核委员会的组成另外制定。
第十九条 各单位生产奖金的核发，应由各与作业有关部门，根据核定的生产奖金细则所确定的生产奖金发给时间，将当期或当年内的作业成果，确认核实后计算应发给的奖金，报由本公司生产奖金审核委员会核定后办理。
第二十条 各单位各级主管人员对于生产奖金制度的实施，分别负有监督和考核的责任，如有捏造成果或违背本细则规定的情况发生，除追回所发奖金外，还要按情节轻重予以处分。
七、附则
第二十一条本细则报请董事长核准后实施，修改时亦与此相同。
成果处理分配制度
第一条 成果分配由定额分配部分和成绩指数分配部分所组成。同时，要根据各人对经营成果的贡献程度来支付。
第二条 对公司员工分配经营成果均依本规定办理。但是，本规定所定的支付率和支付额，如果在判断公司在经营上有重大问题时，则不能兑现。
第三条 定额分配每年7月和12月支付，成绩系数分配以3个月为一个单位，根据此间的利润状况，每年分四次支付。
第四条 成果分配的对象为下列人员：
①正式公司职工。但是，打临工的人另行决定。
②6月底以及11月底在册人员中已连续工作6个月者。
③没有违反过就业规则。
第五条 成果分配的计算采用以下方法：
成果分配：
定额分配=本人的基本工资×支付系数×出勤率×考核系数
成绩指数分配=本人的成绩指数分配金额×出勤率×考核系数
第六条 定额分配的资金来源，依下面的方式而定：
定额成果分配资金来源= 附加价值额×分配率
第七条 定额分配的支付系数7月为1.5，12月为2，原则上一年为4个月的工资水平。
在前项最后支付月份，如果按第六条所定的定额分配资金来源超过一年4 个月的工资水平，可以把其超过的部分用于不足一年4个月工资水平时的支付。
第八条 出勤率可以按照该人出勤天数与规定出勤天数的比率算出。
1．1～6月的出勤率=本人的出勤天数/154
7～12月的出勤率=该人的出勤天数/157
2．前面的情况中，无故缺勤一次算作三天缺勤。另外，迟到、早退、私事外出三次视为缺勤一天。
3．第一式中的“该人出勤天数”，不包含发工资的休假。
第九条 考核系数以反映该人在奖金对象期内的工作态度、工作成绩和业务处理能力等情况的考核表为基础进行考核，并根据成绩确定下面的系数。
第十条 成绩指数分配奖金原则上以二月份作为起算月度，合计每三个月的损益计算出税前利润，然后按下面的方法算出作为分配奖金的来源。
①税前利润×55％（税率） （A）
②A×1／3=公司内部保留的金额 (B）
③A×1／3=红利资金 （C）
④A×1/3=成绩指数分配奖金来源 （D）
第十一条 成绩指数分配资金的个人分配方法如下：
①成绩指数分配奖金来源/分配对象的基本工资总额= 基本工资比率分配系数
②各人的基本工资×基本工资比率分配系数=不同个人成绩指数分配奖金
③不同个人成绩指数分配奖金×出勤率×考核系数=不同个人的成绩指数分配金额
第十二条 考核的方法如下：
①各部门的负责人对其下属人员，依据三个月内行动考核表的规定进行考核，然后向总经理提出考核报告。
②被考核者本人也依据同一考核表，对自己作出评价，并向总经理提出申请报告。
③总经理在收到考核表后，要从整个公司的观点出发，考虑全面平衡，作出调整。这时如对考核表有所疑问，可以对考核人员提出修改的要求。当考核人员和被考核人员之间在评价上有差异时，要正确灵活地运用考核表，使之成为指导下属人员的资料。
第十三条 本规定自××××年×月×日起开始实施。
第十四条 本规定作为暂行规定，在运用过程中若有问题，总经理要认真加以检讨并组织修改。
第十五条 本规定的废止由总经理发布。
部门经营成果分配经费证券制度
一、目的
1.若一年的经营计划得到落实，采购、生产销售、货款回收都按计划实施，企业得到计划所规定的利润，则全体员工就应该得到计划所确定的利润分配额。
2.在这中间，如果经费计划失控，经费增加，必然侵蚀利润，全体员工所能分配的利润就要减少。
3.为了确实能得到计划利润，采购、生产、销售、收回货款等工作应该按计划执行，经费预算必须成为硬约束、不得突破。
4.作为维护经费预算的手段，有事先控制支出和事后查对两种办法。
5.如果只是事后查对，在超过预算时，就完全放弃预算管理，则这种办法是没有意义的。
6.事先控制的办法有审批制度和许可制度，对任何管理者来说，要完全有把握是不可能的。另一方面，这样经费的积聚就会很大。但是，不管用什么样的形式，事先控制的方法比事后查对的方法总要好得多。
7.如果生产、销售、货款回收等活动均未完成经营计划的指标，而惟独经费却仍然按预算支出，企业就会出现严重的局面，在这种情况下，必须采取紧急措施。
8.由于经济环境出现料想不到的变化而使生产效率下降。也与前面的情况同样，需要采取紧急措施。
9.和前面情况相反，在产量增加，收到的销售货款增加至少超过计划20％以上的时候，也必须看到经费增长的情况。
10.因此，作为满足6、7、8、9的重要条件，可以拿公司内部流通的证券——经费证券来进行控制，在全公司实行切实的预算管理。
二、运用方法
1.各部门要对已经制定的销售计划、毛利润计划进行综合平衡，在此基础上制定并调整经费计划，最后形成经营计划，使之在董事会上得到承认。同时，接受不同部门、不同科目一年中的经费预算。
2.各部门要把上述经费预算分解为月度计划，进行资金筹措和费用核算，决定各部门不同月份的经费。
3.经理部根据预算表，在每月月初，向各部门支付该月的经费证券。折旧费除外。
4.各部门负责人要根据权限，按不同科目，掌握该月预算，运用得到的证券。因为不在整个公司划分，由科目决定的证券种类，全部经费的科目管理是各部门的权限，同时也是它份内的责任。
5.证券保管
a.根据各部门负责人的判断和其组织相适应，部分负责人可以进行管理和保管。
b．也可以让部门内的科长分别管理和保管。
6.日常性的小额现金支付
a.各部门负责人在接受下级提出的用款申请时，要附上同额的证券，向经理部提出申请，然后从经理部领取现金。之后的手续如通常一样。
b．从部门到科长，在支付证券时，科长和a点所规定的一样，也要履行同样的手续。
7.正常经费支付（赊购支付）
a.各部门归纳整理客商的付款通知书，按常规办理使部门负责人批准的支付手续，并附上经费证券，向经理部提出报告。
b．经理部只以附有经费证券的付款通知书为付款对象，进行支付。
8.当各部所拥有的经费证券少于当月必须支付的开支时，证券不足部分的支付就要推到第二个月，对此，必须由各部门自己对客商作出说明。
9.当各部门该月经费证券尚有剩余时，可由该部门统一核算，顺次转入下月使用。
10.在经营计划预算外因正当理由而必须使用经费时，可以经过审批，领受超过预算部分的经费证券。
11.预算外审批的对象主要有
a.因营业要求而增加生产，使得工厂人工费以及其他变动费用增加；
b．因销售量增加，而使变动费用、临时发生经费增加（特别销售费用等）；
c. 根据公司政策而发生的各种经费。
12.当工厂未按经营计划安排，生产下降时，要从第二个月的支付证券中减去下降的那个部分，第二个月的支付证券已经除掉了当月的人工费。
13.当营业部门未达到经营计划要求收回全部的货款时，也要从第二个月的支付证券中减去未收回货款等额的证券数，第二个月的支付证券也扣除了该月的人工费。
14.在年末支付证券业务结束后，各部门要把剩余的证券交回经理部，经理部则要把各部门预算管理的状况报告董事会。董事会要把这些情况作为评价部门负责人成绩的一个依据。
15.当年未出现证券不足的情况时，对外业务所需的支付仍然进行，但总部要从有关部门征收金额相等的评价证券。
16.整个公司由于节约经费而省下的钱，用于全体员工福利的提高、环境的美化、公共娱乐设施的改善。
第三章 激励的艺术
一、激励的艺术概述
(一)什么是激励的艺术
1.什么是艺术
艺术是人类以情感和想象为特征的把握和反映世界的一种特殊方式。
　　所谓激励艺术，就是激励的执行者在实施奖励和惩罚的过程中，创造性地运用激励科学的一般原理、原则和方法，为最优化、最经济、最迅速地实现激励目标所提供的各种技巧和能力。它是一般艺术形态在激励这一具体学科中的运用、发展和具体化，是人们千百年来激励实践的高度提炼、综合和总结，是以一定的科学知识为基础，从方法与技巧的角度对激励进行的一种挖掘和揭示，也是激励执行者进行创造性激励活动不可缺少的工具。
　　奖励是激励的一种形式。奖励艺术是奖励的执行者在奖励活动中，创造性地灵活运用奖励科学的一般原理、原则和方法，为最优化地实现奖励目标而提供的各种技巧和能力。同样的奖励，为什么有的人执行效果较好，有的人执行效果不太理想，甚至产生了消极作用，除了奖励的对象、环境等因素不同外，一条很重要的原因，就是奖励的执行者在掌握奖励艺术上的水平不同。
2.激励艺术的作用
　　激励，作为一种应用科学，有其自身的规律性。从其具体的内容分析，表扬是激励的一种最常用的方法。通过表扬，肯定先进事迹，褒扬先进人物，激励其奋进，给一般员工以导向。但是表扬必须实事求是，真实准确，恰如其分，不该表扬的硬去表扬，会使受表扬者感到尴尬，或认为受了“讽刺”，不但起不到作用，还会适得其反，而且在表扬时，要注意因人而异，对于虚荣心强的人，不宜过多表扬，对于自卑感强的人，要能够及时捕捉积极因素给予及时表扬，对干部或年纪大的人，可以多给予个别鼓励，对年轻人则宜多一点公开表扬；同时，表扬最忌领导以自己的好恶、感情为标准，也最忌“拔苗助长”，塑造“完人”。
　　奖励艺术是对人们奖励实践经验的总结，是以一定的科学知识为基础的。人们掌握和提高奖励艺术的过程也就是人们充分发挥自己的智慧和才华，进行创造性活动的过程，因而它是提高奖励工作效率的重要环节。
(二)激励的空间艺术
　　环境是指从物质和精神文化上影响人们，并使之感受其力量并力求与之相适应的周围的境况。环境对人的改造和熏陶是客观的、不可否认的。
1.激励的空间艺术（激励的环境艺术）
（1）激励场地的选择
　　选择良好适宜的授奖场地能促使人们情绪高涨，有时甚至会为受奖者留下终生难忘的印象。法国著名的宣传理论家埃尔柳利指出:“场面代替了语言的描述，场面完整而直接地把信息传出来，而不是像说话那样用叙述的办法慢慢地转述出来。场面产生的效果迅速，而且是综合性的，它能立即同时把整个情景表现出来。场面就是内容本身，而语言必然是只起媒介的作用，这就会引起思维方式的变化。由形象的总和引起的思想出现了，就性质来讲这是一种充满感情的、直观的思想。这种思想具有无法抗拒的力量。”埃尔柳利在这里告诉我们选择良好的场地会产生及时效应、综合效应、直观效应。人们一来到隆重而热烈的授奖会场，就会立即被场地上的一切所吸引、所感染，迅速产生积极的情感和认识。这种良好、综合、直观的环境基础对授奖大会的顺利进行，扩大和加深奖励效果是大有好处的。
　　激励环境的选择是指选择良好环境，使激励对象受到不同层次环境的激励。它主要应包括两个方面的内容:一是同化激励选择。在激励环境选择时，我们可以利用这一规律，把在各项工作中做出成绩的先进分子（亦可称骨干分子）选派到工作比较薄弱的单位班组，以发挥先进的模范表率作用；把犯有这样那样错误或有缺点的人调到一个良好的环境内，使他们在优化的环境中得到感应和同化。这是激励环境选择一条必不可少的方法和措施。二是场合激励选择，亦包括奖励和惩处两个方面。由于奖励的性质决定了奖励一般宜在公开场合进行，而且视情况，可以扩大奖励的场合，以使更多的人通过场面而受到影响和教育。有时甚至会给受奖者留下终生难忘的印象。
（2）激励空间的布置
按心理学研究，空间中的颜色对心理会产生巨大影响（如下表所示）。
这里介绍的只是单种颜色的一般心理效应，不能因为红色能激发感情，就将整个橱窗用红色布置，那样，效果一定不会好。美学中一个重要原则就是和表3-1（此处图略）
颜 色 对 心 理 的 影 响
红 色 能激发感情,使人积极而富于联想
蔚蓝色 安祥,使人产生温情,使神经系统安静下来
黄 色 温暖而愉快,能激发感情,使人愿意付出力量
橙黄色 愉快,引起喜悦,使人更加积极
绿 色 安祥,使人心情舒适,十分富于联想
紫 色 能不同程度吸引人或使人充满活力,但在某些情况下却会引起忧郁感
黑 色 使人难受,引起悲伤
　　白色 把一大块地方涂成白色,会使人感到疲惫不堪谐，不同的颜色选配得当就会产生良好效果。另外，不同颜色与不同物体、画面相结合，对不同人在不同心理状态下的作用也是不同的，在宣传时必须考虑。
　　为了加深人们的印象，扩大激励的效果，常常需要布置宣传橱窗，介绍先进人物的思想、行为和成果，为员工提供形象逼真的借鉴和引以为戒的有关反面资料作为教材。
　　宣传橱窗的地点选择很重要，要考虑人们能否直接接触和感知。宣传橱窗设置太高太远，加之光线暗淡、周围声音嘈杂，都会影响宣传效果，如在一个城市，可专辟宣传橱窗场地，也可在纪念堂、公园以及政府、工会等办公地附近设置，以增强隆重感和光荣感，扩大宣传效果。在一个单位，可在其俱乐部、陈列馆、单位中心区安置。宣传橱窗周围要注意美化，不可堆积其他杂物。
　　橱窗宣传是一种直观宣传，特别要注意人们的美感需要。在布置橱窗时，要注意运用颜色的特殊搭配，标题的醒目，口号的第一个字的形式或大小，摄影报道中的大幅彩色照片，表格或图表的特殊设计等。橱窗布置，既要突出中心、重心，也不可使整个橱窗都是大字、红字、粗线条、重色斑。要注意各种文字、图片、数字、花边、图案的巧妙配合，做到恰如其分。
2.纪念物品的设计
纪念物品也是（空间）环境激励的重要一方面。
表3-1 （此处图略）
颜 色 对 心 理 的 影 响
红 色 能激发感情,使人积极而富于联想
蔚蓝色 安祥,使人产生温情,使神经系统安静下来
黄 色 温暖而愉快,能激发感情,使人愿意付出力量
橙黄色 愉快,引起喜悦,使人更加积极
绿 色 安祥,使人心情舒适,十分富于联想
紫 色 能不同程度吸引人或使人充满活力,但在某些情况下却会引起忧郁感
黑 色 使人难受,引起悲伤
白 色 把一大块地方涂成白色,会使人感到疲惫不堪
　　奖状、奖章、奖旗、奖杯、光荣证、光荣匾、纪念品、纪念碑、先进人物塑像等设计和安排要注意思想性和艺术性的统一。这种统一既要富有时代气息，又要注意节约、适用。人们对美的追求是随着生产力的发展和自身素质的提高而不断提高的。纪念品的设计和颁发要考虑不同职业、不同年龄、不同性别的人对美的不同要求，如给女员工发小挎包，就可多配置一些白色的，因为它象征着明亮、淡雅、纯洁；而给男员工发放提包，则可多配置一些黑色、橙色或褐色的，因为它象征热情、紧张、快乐。在条件许可的情况下，规定价格，征求意见，按需购买、颁发，就会收到较好效果。
　　因为万事万物都是在运动变化中进行的，时间是瞬息万变，稍纵即逝的，所以，我们做每一件事，都必须注意掌握好时机，“机不可失，时不再来”。我们讲激励的时间艺术，其基本的道理也在于此。如果我们能够敏锐地察觉、巧妙地运用“时机”进行激励，往往激励效果会成倍增长；否则，反应迟缓，优柔寡断，不但会错过良机，起不到激发人们积极性的作用，而且很可能把事情办糟。同样是激将式激励，如果能见机行事，在客观条件成熟时，寥寥数语便可达到你所要达到的目的。否则，出言过早，时机不到，“反话”容易使人泄气；出言过时，良机错过，又成了“马后炮”，达不到预期的目的。
(三)激励的时间艺术
　　根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为及时奖励和延时奖励。及时奖励即在人们的良好行为出现后立即给予奖励；延时奖励则是在人们良好行为出现后，相隔一段时间后再给予奖励。根据奖励时间的间隔，奖励又可分为规则奖励与不规则奖励。
　　时间是有价值的，是一种最宝贵、最有价值的特殊资源。管理时间是一门需要认真研究、探索的科学。正如美国著名管理学家杜拉克所说，根据我的观察，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。
1.目标不同，激励不同
　　古希腊神话中讲了这样一则故事，塞浦路斯国王皮格马利翁，既是国君，也是具有精湛技艺的雕刻家。他热切期望有一位纯洁美丽的女子做自己的终身伴侣。于是，他倾注全部心血，用象牙雕刻了一个美丽的姑娘。这种真诚感动了爱神阿佛洛狄忒，就靠法力赋予雕像以生命，使皮格马利翁实现了梦寐以求的愿望。这个故事在心理学上被誉为“皮格马利翁效应”，或“目标效应”。就是说，目标和期望会产生推动力，也有的心理学家模拟了一个公式:
激发力量=效价×期望
　　效价是指达到目标对满足个人需要的价值。期望是指达到目标对满足需要的概率。也就是说，激发对象对于目标的价值看得越大，估计能实现的概率就越高。即当人们确定了可能达到的目标及价值时，他就会为达到目标而努力、奋斗、拼搏。所谓目标激励，就是利用这一原理，把大、中、小目标（如国家、地区、工厂、班组或个人目标）和远、中、近目标（如企业、单位的远期、中期或近期奋斗目标）结合起来，形成一个目标链条，使人们在生产和工作中，时刻都把自己的行为与这些目标联系起来，团结协作，携手奋斗，努力奔向预想的目标。
　　人们的活动内容十分丰富，不同的活动内容有不同的考核标准和要求。根据考核的不同内容要求，应采用不同的奖励时机:
　　如在体育比赛、知识竞赛、技术表演等活动中，往往需要对每一个动作、每一道问题、每一个步骤给予及时的评奖，可以促使人们下一个动作、问题、步骤改进和取得好成绩。此刻一般宜用及时奖励。
如果开展的活动是有规律性的，如月度生产、年度生产，在月底年终就可以反映其真实情况，此项活动可采用规则奖励，领发月度奖金，开展年度评先活动
　　如在开展“质量管理”、“优质服务”等阶段性、全面性的竞赛活动中，参加的单位和人数较多，持续时间较长，考核的内容较广，就需要采取延时和不规则奖励，即在该项活动全部结束后，经过综合考核、比较，评定谁是先进，予以嘉奖。如果活动还未结束，就凭部分材料予以奖励，就可能出现偏差，造成奖励工作的被动。
2.感觉不同激励变化
　　不同的年龄对时间感觉不同。曼彻斯特大学心理学家约翰•科恩写道:“随着年龄的增长，日历年似乎正在渐渐缩短，每一年的时间总觉得比刚刚结束的上一年要短一些。也许这是新陈代谢过程逐渐减慢的一个结果”。对儿童和青少年来说，感觉时间过得很慢，而中老年人则觉得时间运行太快。这种不同感觉和他们不同的生理节奏快慢紧密相关。一位50岁的父亲告诉他15岁的儿子，说要等两年时间才能买上一部彩色电视机。两年的时间，对父亲来说，相当于他迄今一生时间的4%；但对儿子来说，却是他迄今整个生活时间的13%。毫不奇怪，同是两年的时间，儿子的等待与父亲的等待相比，要长3至4倍。同样的道理，一个4岁幼儿生活中的2小时，相当于他24岁的母亲的12小时，也就是说，如果要求这个小孩为一片饼干等上2小时，相当于要求他的母亲为喝一杯牛奶等上12小时。
　　不同的心境对时间的感觉不同。对此，人们是有体会的。当你急切盼望会见某一人时，哪怕只等半小时，也会觉得太长；当你高兴地见到他，彻夜长谈时，又觉得时间太短了。使用奖励应考虑人们的这种情感变化，在他最需要奖励的时候（在条件允许的情况下），施行奖励，效果就会更好。一般来说，当人们初接触一个新环境时，当人们对某种需求有着强烈愿望时，当人们对自己的错误有了认识，希望得到理解时，当人们因某种心理或生理原因处于困境时，此刻采用及时奖励效果较好，而且要知道，时间是公正无私的，不会为人们的喜爱而延伸，也不会为人们的厌倦而缩短。正是这种时间的均等性，为人们提供了均等的成长、竞争机会。这是从时间的客观量度来说的，也是正确的。但是从人们的主观愿望来说，又会产生对时间长短的不同感觉。感觉是客观事物作用于感觉器官而引起的，对该事物的个别属性的直接反映。由于它属于人类认识初级阶段——感性认识阶段的三种形式（感觉、知觉、表象）之初的层次，是对事物直接的表象的认识，没有经过概念、判断和推理，未进入对事物本质和内部联系的认识，则往往会出现习惯性的误差观念。
　　总之，人们在对时间的感知中，会逐渐形成一种对持续时间的预测心理。如一个孩子会预测到一顿饭要多长时间，一场电影又要多长时间，如果实际情况违反了这种预测，他便会感到某种意外。激励信息与被奖或罚的行为之间也有一个持续时间，人们的预测心理具有积极意义的一面，即人们可在预测的持续时间内，调节自己的行为，使其向着好的方向发展；同时，也可能产生消极作用，如根据预测的持续时间，前松后紧或弄虚作假，以利在检查评比时获得好印象。根据这种情况，在激励时，既要照顾人们对持续时间预测的积极心理，采取规则式激励；同时，又要防止其中的消极心理，采用灵活变化的不规则激励，给人们以“措手不及”，促使人们树立责任心、培养自觉性。
(四)激励的语言艺术
　　语言是人类交往的工具。法国19世纪著名作家雨果说:“语言就是力量”足以说明语言和语言艺术在社会生活中的重要作用。
　　奖励是人们相互之间的一种思想和情感的交往，在很多情况下是用语言来传递奖励信息的，所以，奖励离不开语言这种特殊的工具，奖励要掌握好语言艺术。下面主要介绍奖励的文字语言艺术、口头语言艺术以及同语言符号相联系的身体语言艺术。
1.激励语言艺术的分类
　　语言艺术分为口头语言艺术和文字语言艺术。
　　以情动人，注意语言美。在进行口头表扬时，不仅要注意积极正确的思想内容，还要注意语言表达的感情色彩。这种感情色彩可通过语言表达的抑扬顿挫、轻重缓急和面部表情等表现出来。人们在良好行为后，不仅需要积极的正确的评价，而且需要得到某种愉悦情感的满足。为了使口头表扬以情动人、语言优美，奖励的执行者需要来一个“心理位置互换”，即站在受奖者的位置，体会受奖者此时此刻的心情。只有抱着与受奖者共享喜悦的心情，说出的话才有人情味，别人听起来才心甜情激。这样，不仅可以缩短奖励活动双方的心理距离，而且可以激发受奖者更大的积极性。
但是运用口头语言激励，应该注意以下特征:
①辨证性。即坚持“一分为二”的观点，在肯定成绩时不要“一好百好”，在批评缺点错误时，要注意肯定其正确的一面，做到“长短相济”，实现调动积极性的目的。
②趣味性。心理学表明，凡是感兴趣的东西都容易在头脑中扎根。激励的目的是要在人们心中留下烙印，如果激励者语言干巴、呆板，近乎说教，那么将很难达到此目的。语言本身十分丰富，关键在于激励者灵活运用、恰到好处，。例如，使用情感联想而赋予口头奖励以相应的感情色彩；通过玩笑和幽默增加语言的感情色彩；使用象征意义的词语和富有哲理的诗句增强语言的感情效果等等，都是提高语言趣味性的好方式。当然，也要防止不注意语言的本质意义，为趣味性而趣味，把严肃问题庸俗化。
③通俗性，也可以叫大众性。语言贵在自然、朴实、生动、亲切、简练，能包含深刻的思想，表达真切的感情。也就是说，激励者要用自己的话来讲，讲自己的肺腑之言，讲自己的切身感受，切忌用现成的“公式化”的语言，即通常人们所说的“套话”，东拼西凑。如果不是真切实际的真实感情，话说得再漂亮也不会有什么力量。特别是要注意根据激励对象的行为、岗位特点，在激励时可适当地运用一些员工所熟悉的技术语言、职业用语，使大家一听就懂，一点就明，能迅速接受激励信息。
　　顺耳之言似乎好说，但不易说好。肯定和赞扬下级的语言要成为美言、美文，具有较强的技巧性，难度是很大的。有的管理人员对于下属的成绩，往往视为已成之事，因而倾注的感情和怀抱的意兴便会不自觉地有些索然。这样，即使表示肯定和赞扬，也常常变成“虚与委蛇，”或者不着边际地搬弄一番溢美之词，由此不期然地产生负面效应便在所难免。可见，对于肯定和赞扬下级的语言，非但不能敷衍，而且需要着意探讨其中精义。
2.激励语言艺术三要求
（1）情愫真切
　　一位学者在论及谈话的技巧时指出:充分发挥谈话的效力，需要肺腑之言，从诚挚的心灵中流出的语言，才能发挥语言的最大力量。
　　有的领导缺乏宽容之心，独断刚愎，对与自己见解相左的下属，必欲鸣鼓而攻之。
　　有的管理人员以职务、地位品度人的才能，低估下属的创造能力，一旦他们卓然有成便莫名惊诧，难以接受。上述诸种都会造成领导在肯定和赞扬下级时不能情真意切，而是言不由衷。这样的肯定和赞扬，必然味同嚼蜡，起不到沟通心灵的作用。矫情是领导语言的大忌。当下属从上级肯定和赞扬的语句中感察出上级原来并不因自己的努力和成功而真心愉悦，而是怀有嫉妒、猜疑甚至愠怒时，那无疑是对其心灵的严重创伤。当然这样的领导心理决不是一般的情形。一般的情形是前面提到的，把下属的成绩片面地看做已然之事，而对得到的东西，就不如未得到之时那样珍视，所以，领导常常不能为下级的成绩倾吐真挚而炽烈的情愫。领导要克服这一点，一是要在理性上认识到已然与未然的不可分割；二是要在情感上推己及人，把自己的喜怒哀乐与下属的喜怒哀乐熔铸在一起。
（2）扬长也须论短
　　下属的长处固然需要及时给予肯定和表彰，倘若领导只会在下属的长处和成功面前来一声喝彩，那么这样的肯定和赞扬就会显得过于单调，既不能起到上面所说的增进认知的作用，也更有损于领导在下属心目中的能力形象，造成了领导的角色模糊。
　　领导对下属的绝对肯定同对下属的绝对否定一样是有害的。绝对的否定会使下属沮丧困顿，而绝对的肯定会使下属的进取意志逐渐消磨。五彩缤纷的统一与交相辉映才是美。领导在充分肯定下属长处的同时又伴以论短的言词，这样比起单受批评，既会使下属在心理上产生更优的接受机制，又会使赞美的语言变得刚柔兼济。
（3）增进认知
　　肯定和赞扬当然是为着激励下属，但是这种激励应该是真挚热烈的情感与明晰深刻的理性的统一。
　　领导要善于通过对下属的肯定和赞扬，帮助下属总结经验，找到成功的主、客观原因，并进而发现不足，引出缺憾，下步行动的目标与任务也便会随之而出，不至于满足已有成绩而沾沾自喜，止步不前。有价值、讲艺术的表扬非但不会使下属飘飘然忘乎所以，而且可以使其在成绩面前认识不足，决心继续奋进。领导的重要作用之一，就在于把下属的每一个成功变成一个短暂的讲习所、研究班。这就要求领导具有鞭辟入里的分析能力、明白准确的总结概括功夫。
3.激励语言艺术应注意的问题
（1）切忌任意拔高
　　领导肯定和赞扬下级的语言当然不可随意，要具备应有的热度。但是如果不适当地高估了下属的成绩，人为地赋予成绩本身不曾有的意义、价值，乃至流于庸俗的捧场，那么这样的肯定和赞扬就会产生以下负面效应:
第一，会使受肯定和赞扬的下级产生盲目的自我膨胀心理。误以为自己的做法具有那样高的意义和价值，从而坠入迷雾中，损害了励精图治的开拓意识。
第二，会造成其他下属的逆反心理。人们崇敬的是真正的楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名不副实的样板，人们会由不服气到猜忌，由猜忌到厌弃，这就不但起不到应有的示范作用，反而会离散下属之间的团结协作关系。
第三，容易滋长下属不务实、图虚名的不健康风气。当下属看到小有成就也可得到极高的赞扬、奖掖，便会动摇脚踏实地孜孜以求的信心，这样就难免浮夸、造假、沽名钓誉、邀功求赏。本来作为一种激励手段的表扬就会异化成下属心目中的目的，其本来的意义、作用就将被扭曲，乃至丧失殆尽。
（2）切忌褒一贬多
　　肯定和赞扬有成绩的下级，不可避免地要造成未受肯定和赞扬的下级的心理失衡，这对于激励众人使之感奋是必要的。
　　但是这种效果一般情况下只应客观生成，领导不应采取双管齐下，曝此寒彼的方式。因为个体之间的差异有着条件性，某人有一种长处，而其他人不具备特定条件，就不一定能形成长处，而只能具有其他长处。如果对某个下级的长处极度赞誉，而对其他不具备此种长处的众人倍加贬损，那将会严重地损伤众人的自尊心和对领导的亲和力。这样表扬下级不但收不到预期效果，相反却会酿成领导、被表扬的下级以及未被表扬的众人之间不应有的疏离。
（3）切忌与下级抢功
　　诚然，下级的成绩和建树离不开领导的导引、扶植，下级的成功往往就是领导决策、部署的科学性、正确性的确证。但是，这一点只应由下级和他人在内心去体认，而不可流露于领导的言词之中。
　　这首先是领导保持谦逊作风的需要。领导只应刻意追求事业的实际发展，而不应也没有必要在成绩的归属上争个份额。推功会使得领导的形象更加高尚、超拔。
　　其次，能弘扬下级的主体责任感。既然上级把成绩归功于下级的个人实践，那么下级在受到褒奖之际，除了珍重成绩、荣誉之外，还自然会想到倘若发生失误、差错，也当然要自我承担而无法推诿。所以，在肯定和赞扬下级的时候，不掠下级之美，就蕴含着在否定和处罚下级的时候，上级也不应抵下级之过。这二者是对等的。
4.文字激励的要求
（1）生动活泼是文字激励的形体
　　文字表达要讲究文采、辞章。宣传、表彰先进者如果只是平铺直叙、罗列事实，干巴巴地归纳其思想要点，是缺乏吸引力和鼓动性的。文字激励要注意运用新鲜活泼、富有激情和时代气息的语言文字，以调动人们的积极情感，达到激励的最佳效果。
（2）实事求是是文字激励的基本前提
　　这里有三层意思:其一，必须以事实为根据。表彰先进者的思想和行为，必须以具体的事实为根据。没有事实，没有数量的分析，只作空洞抽象的结论是不能使人信服，也是容易造成差错的。其二，事实必须真实。道听途说，自我编造，张冠李戴，或掠他人之美，都不能正确反映受奖对象的面貌，评价和结论也必然会产生错误。其三，表述必须客观。必须从实际出发，在评价和结论上，不可不及，也不可拔高，尽量使主观评价和客观事实趋于一致。
（3）公正规范，新颖别致
　　人们是通过视觉接受文字激励信息的。一般来说，文字的大小、颜色、书写以及相配的材料对传播激励信息的效果关系极大。一张喜报、一个宣传栏，如果书写糊涂、大小不一、配色不当，错字连篇，是不可能收到好的宣传效果的。所以，在制作文字公文或不同形式的书面语言时，一定要注意书写公整、清楚、秀丽、端正，颜色搭配得当，能见度好。同时，还要做好装帧工作，以发挥文字激励艺术的视觉效果。
　　总之，在艺术运用这一方面，要结合运用，忌单枪匹马。激励艺术是一个系统工程，在研究时可以把其不同的子系统（语言艺术、环境艺术等）分别开来加以阐述，给人以启发，但在实际操作过程中，这些艺术方法是紧密结合在一起的，密不可分，相辅相成，时机要在一定的环境之中才有效应，好的激励环境如果没有一定方式的激励语言，也不可能收到应有的效果。因此，在激励的执行过程中，一定要注意激励艺术的相互结合，切忌“走钢丝”、唱“独角戏”。
(五)激励的报酬艺术
　　激励与报酬是相关的，因为组织是在理解员工受到激励，进而高质量完成了本职工作的基础上支付报酬的。
　　认为工资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工发送着多种信息，远远不止是一种物质酬劳。工资反映了雇员工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。此外，工资还起着下列作用:
①它满足了个人需要（例如，使人摆脱了不安全感，产生了有能力的感觉，为自我实现提供了机会） ；
②它提供了一种反馈，即对员工在各方面工作水平和能力的评价，同时还显示出员工个人在组织中的相对位置；
③当一个人跃升到主管或管理人员的位置时，它又是一种对成功的奖励，使之有资格管理他人；
④它传递了一种消费能力，因为工资反映了个人在消费市场上的购买力。
　　前面所讨论的激励因子可以分成内在（如工作挑战性、技能挂钩工资）和外在（如工资、业绩挂钩工资、工作条件等）两种。技能挂钩工资被划入内在因素，因为它是指员工因在岗位工作中投入了相应的知识和技能而获得的报酬。结果可能是能力的提高和个人的发展，而“计时工资”类的基本工资可以与需求理论相联系，因为它们对应着公平和保障，反过来又能产生工作中的社会满意度。
　　根据西方的期望理论，在报酬方面，激励是大有艺术可言的。
　　期望理论是一种过程型的激励理论。它是由佛隆（V•H•Vroom）在其《工执行活动:在主体感到获
得不同结果概率的基础上所执行的活动激励力量=∑效价×期望值 (个体目标) (组织目标) 第二水平 第一平输出输出纯效价(满意—不满意) 反馈联系作与激励》（1964年出版）一书中首先提出来的。这一理论认为，人的固定要求决定了他的行为方式。工人的劳动是建立在一定的期望基础上的，这样就可以在个人活动与其结果之间建立某种联系。
　　期望理论可以用下面的模式图表述（如图3-1所示）。
　　图3-1（此处图略） 期望理论模式图
　　从上图可见，通过一定的努力，个体可以达到两种水平的输出。第一种水平的输出，即为达到组织的目标；第二种水平的输出，就是个体本身想达到的目的。这一模式图有助于我们分析个人行为与组织目标之间的可能联系。这两种水平输出之间是有联系的，第一种水平输出的目的是带有工具性的，是达到目的的手段，而第二种水平输出的目的则是个人的目的（可能是认可或金钱）。如果工人的工作结果低于规定指标，这就意味着他没有能达到企业的目标，即第一种水平的输出，与此同时也不能达到第二种水平的输出。在这种情况下，执行活动:在主体感到获得不同结果概率的基础上所执行的活动激励力量=∑效价×期望值 (个体目标)(组织目标)第二水平第一水平输出这种工作对工人的激励力量是很微弱的。
　　而且奖金制度的实施，首先要调查、了解以下两个问题:①奖金的“效价” 如何？人们需要不需要？感兴趣否？②人们对奖金的期望值高不高？他能得到奖金的可能性大不大？
　　如果调查发现，这种奖金制度的“效价”很高，吸引力很强，同时大部分人又有可能达到数量和质量要求，能得到奖金，那么，这项奖金制度就会有很高的激励力量。如果工人觉得这种奖金制度没有吸引力，效价低，或者虽有吸引力，但目标太高，达不到，也就是期望值低，那么，它不能达到强激励的目的。
　　表3-2 （此处图略）期望理论在奖金发放中的应用
　　达不到强激励，积极性调动不起来，怎么办呢？不能因为这奖金制度的效价低或期望值低而放弃目标，不去完成企业的生产任务。行之有效的做法是提高奖金制度的效价或期望值。提高效价可以通过改善奖励办法来完成，如提高奖金额，辅以精神奖励等；提高期望值可以通过改善工作条件等办法来完成。
　　上表可以用来帮助我们利用期望理论来分析某种奖金制度是否有激励作用，还是没有激励作用。
二、激励的误区
(一)激励的误区
1.人才误区
（1）重视人才贡献，忽视人才需求
　　人才价值不仅表现在人才对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，忽视人才个人的需要，从而挫伤人才的积极性，也就谈不到创造性地开展工作。
（2）重视物质奖励，忽视精神激励
　　物质奖励和精神激励是企业中常用的激励手段。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，往往能够取得一定效果。人才作为企业人力资源中的较高层次，更重视精神激励。精神激励对于激发人才的工作热情、满足自我发展需要、提高工作效率具有不可忽视的作用，许多企业至今仍然没有意识到这一点。
（3）重视人才储备，忽视人才浪费
　　受生理、心理、社会环境和科学技术等因素的影响，决定人才的培养和使用有其周期性特点，即人才的时效性。即使是高素质人才，如果不能发挥作用，其拥有的知识和技能也会逐渐过期甚至失效。有的企业为了今后自身的发展，广揽人才，以形成人才储备，致使出现“大才小用、用非所学”现象，无形中造成人才能力不能正常发挥，从而出现人才浪费。“人才高消费”现象就是具体的反映。
（4）重视人才学历，忽视人才能力
　　文凭已成为现代社会人们受教育程度的重要标志。许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因，没有学历或文凭，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往注重人才的学历，忽视人才的素质和实际能力。有的企业选拔人才时以学历为条件，忽视人才的道德修养，致使一些不合格的人走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱，以至于带来经济上的损失。
（5）重视人才绩效，忽视人才差异
　　人才学家经过研究发现，不同类型人才在工作中的行为方式、思维路线和成果类型各不相同。企业在用人过程中常出于对利益的追求，十分重视人才对企业的贡献，认为人才应当带来效益，而没有考虑到人才的差异。因而一旦效益不理想，则对人才求全责备。有的企业甚至给人才制定相应的效益任务要求完成，给人才形成巨大的压力，往往也得不到好的效果。
2.管理误区
（1）重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件
　　引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权力、责任范围、人际关系等方面。用人环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环境，使人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不到为企业带来效益。
（2）重视人才才干，忽视人机协调
　　人机协调是指人才能力类型、能级水平和知识结构与工作岗位的要求相适应，使人才的作用得到充分发挥。反之，人机不协调，将限制人才作用的发挥。企业重视人才才干、忽视人机协调将导致人才用非所长，往往出现工作效率低下、不安心工作的后果。
（3）重视人才使用，忽视人才培养
　　心理学家认为，人尚有相当部分的潜在能力没有被认识并发挥出来。发挥潜能可以大大地提高工作和学习效率，并带来惊人的收益。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要手段。由于人才已经具备了较高的文化素质和能力，不少企业认为，人才在于使用，因而无需对人才进行培训。这种观点不仅不利于人才潜能的发掘，更不利于人才的发展和提高。
（4）重视人才引进，忽视人才使用
　　人才的本质、特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理活动中真正以自身创造性实践为企业和社会做出贡献的人，才能称为人才。许多企业注重如何吸引人才，想方设法招募人才，但对人才进入企业之后如何发挥作用、需要什么样的条件和支持很少过问，使得不少人才发出“英雄无用武之地” 的感慨，“跳槽热”也反映出企业在用人方面的不足。
（5）重视组织稳定，忽视人才流动
　　人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面，借助人才流动，调整企业人才结构。不少企业从组织稳定的角度出发，为人才流动设置了许多障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这种做法实际上大大降低了企业对人才的吸引力，损害了企业形象。
（6）重视人才数量，忽视人才群体结构优化
　　合理的人才群体结构不仅能够充分发挥人才的才能，而且能以人才在年龄、学历、专业、能力等方面的互补，形成人才群体的整体效能。企业在引进人才的过程中，通常注重人才的数量，但不考虑人才的层次结构是否合理，是否有助于在个人能力充分发挥的同时，实现人才群体结构的规模效益。
（7）重视外部人才引进，忽视内部人才开发
　　企业获取人才有两种渠道:外部引进和内部开发。两种渠道各有利弊。不少企业将两种方式有机结合，以利于人才选拔。但有的企业注重引进外部人才，既可在短期内拥有相当数量的人才，又可降低培训开支，因而忽视对内部人才的开发，特别是内部潜在人才的挖掘和培养。这样不但不利于现有人才资源的合理利用，同时也挫伤内部员工的积极性。
(二)激励员工应注意避免的十个方面
在实践中要注意:下面十件事会使激励完全失败，要极力避免。
这十件事会使组织完全失去士气和绩效（或许你已经试过其中一、两件了!）
第一，基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。
第二，期望员工样样都行，十全十美。
第三，强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。
第四，完全不鼓励有创意的思考，公开表示只有高层经理才有好观念。
第五，当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。
第六，好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发员工的潜能。
第七，组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。
第八，从来（或很少）不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。
第九，强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。
第十，喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。
这就是说，对员工要多多鼓励，但鼓励要有好的方法。
　　被激励者对自己满意时，最容易影响他。因为他拥有自尊心，不再忧虑别人对他的看法和自己的地位。他与环境融为一体，你可以利用他的自信心去影响他。
下面的方法将增进员工的自信心:
•建立明确的规则，执行规则要前后一致。
•当员工彼此发生冲突时，要为他们解决问题。
•和员工谈话时，专心一致，让他们觉得受重视。
•赋予责任时，让员工以自己的方式发挥。即使事情做得不好，也不要收回他们的责任。
•诚实地表达你的感情，要求员工也诚实地表达他们的感情。
•承认自己的错误。
•让每个员工在工作范畴内发挥他的创意。
•注意员工好的表现，不要只挑错。
•避免责骂。
•让员工知道你信任他。
•不要拿员工比来比去。
•公平，不要偏心。
•鼓励整洁。
•不要将员工和他的工作混为一谈。如果员工做错了，让他了解你不满意的是他的工作，不是他个人。
•与员工分享决策的权力。
•不要求员工做超过他们能力的事（如果员工实在不能胜任工作，可以委婉地劝他们干别的工作。）
•对员工要仁慈、体恤。
三、激励中的控制艺术
(一)激励中控制的特点
1.控制系统
　　戈茨（Billy E. Goetz）对控制作了一个首创性的分析。他指出:“管理的计划是谋求一致的、完整的而又彼此衔接的计划方案”，而“管理的控制工作则是务使一切实践活动都按计划进行”。
　　管理工作的控制职能，是对下属的业务工作进行衡量和纠正，以确保企业的目标以及为此而拟订的计划得以实现。因此，进行控制，是上自总经理，下至基层监管人的每一个主管人员的职责。有些主管人员，特别是基层的主管人员常常忘记“实施控制职能的主要职责是落在每一位负责执行计划的主管人员身上。”正如法约尔在几十年前就明确指出的:“在一个企业中，控制就是核查所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示以及所制定的原则。其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以求改正和免于重犯。控制必须施之于一切的事、人和工作活动。”
　　管理工作中的控制在本质上和物理的、生物的以及社会的系统等是一样的。正如诺伯特•威纳（Norbert Wiener）所指出的，在许多系统发挥作用的过程中都存在信息沟通（或信息传递）和控制。威纳用广义的“信息” （information）一词来概括能量的机械传递、电子脉冲、化学反应、书面或口头的信息或任何能够借以传递“信息”的手段。威纳在提出称之为“控制论”过程或运营活动输出（目标）输入 (劳动、资金、计划） 发现偏差反馈纠正措施纠正过程评定实际的成效实际成效与标准比较找出偏差实际的工作成效纠偏的措施方案执行纠偏措施分析出现偏差的原因 预期的成效的这门科学时指出，所有各种类型的系统都是通过信息反馈来揭露目标实现过程中的错误，并采取纠正措施来控制自己的。换言之，各种系统都是用其自身的一部分能量来反馈成效与标准相比结果如何的信息。下图是一个简单的反馈示意图。
　　管理控制常被看成是类似于家用恒温器所采用的那种反馈系统。这一点只要看下图所示的管理控制反馈过程就更清楚了。我们可以注意到，该图对控制的认识比起简单地把它看作为确定标准、评定成效和纠正偏差等要更加复杂，但也更加符合实际。
　　图3-3 （此处图略）管理控制的反馈回路
　　过程或运营活动评定实际的成效实际成效与标准比较纠偏的措施方案执行纠偏措施分析出现偏差的原因.当然，主管人员要“评定实际成效”，“将它与标准相比较”，以及“找出偏差并加以分析”。但是，为了随之进行必要的纠正，主管人员必须拟出一个“纠偏措施方案”，并且要“执行”这个方案，以达到“预期的成效”。
　　现代管理学认为，在社会管理系统中，主要由人、物、信息三大要素组成，并由此形成人流、物流、信息流。其中，信息流在系统管理中占重要地位，成为调节、控制人流和物流的数量、方向、速度、目标，驾驭人和物作有目的、有规则运动的重要手段。奖励作为对人们良好行为的评价，也是一种信息控制的手段和方法。运用现代控制论原理理解和认识奖励的作用，是十分有益的。那么，到底什么是控制系统呢？这要首先认识几个概念:
（1）系统
　　系统是由相互作用着的若干元素组成的有机整体。从物质到观念，从无机界到有机界，从社会到家庭，从小的原子到大的宇宙天体等，都是以系统的形式存在的。
（2）信息
　　“信息是有秩序的量度”（维纳语）。按照人们通俗的理解，生物体从外部环境获得的消息中反映的情况，就叫做信息。在人类社会中，信息是人们同外部世界交换的内容（采用一定的形式并包含在一定的形式之中）。人们正是通过不断接受外部信息，认识和改造世界，同时也在不断发展完善自身。奖励也是一种信息，它通过各种信息载体和表现形式为人们所接受。
（3）反馈
　　维纳说过，反馈是“根据过去调查的情况去调整未来的行为。”这就是说，反馈是控制系统将指令信息通过某种方法输送出去，又把结果返送回来，从而影响指令信息下一步的作用和效果，起到控制作用，以利达到预定的目标。除了反馈控制外，还有一种控制叫做前馈控制。前馈控制就是根据科学预测所提供的超前信息，在系统出现偏离目标趋向之前，注意纠正偏差，调节控制系统奖励信息。
人物关系
人际关系
政治形势
经济形势
道德规范
法律规范
　　社会舆论感觉接受器调节器（大脑）外部环境 人体信息通道（神经系统） 运动效应器未来行为的方法。
　　奖励作为对人们物质和精神的某种满足，它既是一种反馈信息，也是一种超前信息（通过信息载体如奖金、奖品、奖状等）。奖励的过程就是一个复合控制的过程，既包括反馈控制，也包括前馈控制。对受奖者来说是反馈控制，对未受奖者来说更多的是前馈控制（也有反馈控制因素）的作用（如图 3-4所示）。
　　图3-4 奖励控制封闭系统图
2.控制系统成功存在的前提条件
（1）控制需要组织机构
　由于控制的目的是评定工作并采取行动，以确保计划的实现，所以我们必须知道企业在计划实施中发生的偏离情况以及采取纠偏行动的职责应归属于谁。控制活动是要由人来进行的。但是如果各级组织机构的职责没有明确的规定，我们就无法知道哪个部门应当承担产生偏差的责任和应当由谁来采取必要的纠正措施。因此，控制的另一个基本前提就是要有组织机构。这与计划前提一样，组织机构越明确、完全和完整，控制工作就会越有效果。
（2）有计划的控制
　　计划和控制是一个问题的两个方面。主管人员首先制定计划，然后计划又成为用以评定行动是否符合需要的标准。这个简单道理在实际工作中有好几重意义:第一，一切有用的控制方法首先就是计划工作的方法；第二，如果不首先考虑计划以及计划的完善程度，就试图去设计控制系统的话，那是不会有效果的。用拟订预算的例子来说明这个简单的道理是再好不过的了。预算是一种计划，亦即数字化了的计划。把拟订预算的工作只看成是控制的一种形式有可能使预算工作失去意义或效果不大。可是时至今日，一些企业和许多政府机关以及其他各种组织机构似乎仍然在以这种眼光来看待预算工作。
　　很明显，在使用控制技术和设计控制系统之前，必须先有计划，因为控制是以计划为根据的。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。道理很简单:如果主管人员事先不知道所期望的是什么，他就无法判断自己的单位是否正在实现所期望的目标。
　　确实，我们可以这样说，要使控制系统发挥作用，就必须按具体情况来建立它。总之，所建立的控制系统必须:①与具体的计划和职位相适应；②与各个主管人员及其个性相适应；③与所求的效率和效能相适应。
（3）控制应当与具体的计划和职位相适应
　　一切控制技术和控制系统都必须反映所拟定的计划要求。每一个计划、每一方面的业务工作都有其独特之处。主管人员所需要的和应当知道的信息，将会告诉他们所负责的那部分计划的进展状况如何。显然，检查销售计划的进展状况和检查生产计划的实施状况所需要的信息是极不相同的。
　　在前面已谈到控制的目的是为了保证计划的完成，因此它必须和计划相联系。这在实际工作中不仅意味着必须将计划执行中的偏差迅速提出报告，同时也意味着主管人员必须有一个能预示可能出现偏差的系统，从而使他能够有时间采取措施。
　　同样，控制技术与控制系统也必须考虑职位的情况。主管生产制造部门的副总经理的工作当然不会与车间主任的工作相同。销售部门与财务部门的控制技术与控制系统是各不相同的，而这两者又不同于采购部门的控制技术与控制系统。小型企业需要的控制技术和系统与大型企业所需要的也不相同。控制本身的这个特性，更清楚地说明了如下事实，即控制的设计越是有针对性并反映出计划的性质和结构状况，它就越能有效地为管理的需要服务。
　　控制还应当反映组织机构的类型。组织机构既然是明确企业内各个人应当担任什么职务的主要依据，因而它也就成了明确执行计划的职权所在和产生偏差的职责所在的依据。为此，控制必须反映一个组织的机构状况。谁也不能否认，所设计的控制过程越是能够反映各种活动在组织中的职权所在，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
（4）建立的控制系统应当切合每个主管人员的情况及其个性
　　建立的控制系统还必须切合每个主管人员的特点。当然，控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能，所以，如果所建立的控制系统不为主管人员所理解，那么就没有多少用处。说实在的，对某项控制技术或信息，是人们无法理解，还是不愿意去理解，都可不去管它，总而言之，是不理解。真正的问题在于人们对不理解的东西是不会信任的，而对不信任的东西就不会去使用它。
　　特别重要的是控制必须适合个人的性格。有些人，譬如一些统计员和会计员，喜欢复杂的数据表格或厚厚一叠的计算机打印输出信息。在此情况下，就应该让他们采用这种形式来表示信息。另外有些人喜欢图表显示的信息，那就应当让他们用图表形式来提供信息。我们还知道有少数人，如科学家、数学家，甚至喜欢用数学模式来表示信息。在此情况下，就应当让他们用这种形式来提供信息。据说还有这样的情况，要是有人无论怎样也不能了解你给他提供的信息，不妨考虑采用连环画的形式给他提供信息。重要的是使人们获得并了解他们所需要的信息。
3.控制的特点
（1）诱导性
　　人的活动受着两种因素的制约:一是人的内在需要；二是外界的客观要求。当这两种因素紧密结合时，便可产生人的积极行动。奖励控制是以对人们的积极肯定的信息反馈是通过物质利益和精神利益的某些满足来实现的，因而它能调节人的行为，调动人的积极性。奖励控制的诱导性表现在说理诱导（晓之以理，以理服人），情感诱导（动之以情，以情动人），利欲诱导（诱之以利，以利吸人），榜样诱导（导之以行，以模励人）等方面。为了使奖励更能吸引人，在奖励时应注意不同人的需要，使奖励的内容和形式尽量丰富多彩，生动活泼。
（2）非强制性
　　强制控制是指系统内所有成员对决策中心发布的指令必须严格遵守，否则将予以惩罚和制裁，而非强制控制只是提倡和宣传人们应该去遵从系统的某些规范，调节自己的言行。对不遵守者，只能接受人们的舆论谴责或在精神、物质利益上受到某些损失。这样说，并不是非强制控制对人的行为调节就不重要，只是说对人的控制方式不同而已。随着生产力的发展，人们自身的完善，这种非强制性的控制越来越显得重要。对人格的尊重和对荣誉的追求，将会成为一种强大的舆论力量，影响人们的行为，调节人与人、人与社会的各种关系。
（3）自控性
　　人们接受社会的各种规范制度，调节自己的行为，进而迸发积极性，其关键在于自控力。自控力强的人，才能顺利和迅速地根据社会规范的要求调节自己的行为，并将这种正确、良好的行为坚持下去。社会控制是一种他控制，它不可能直接命令人们产生兴趣、爱好、积极、振奋等心理状态。这种心理状态必须由外部的他控制转化为内在的自控制，从而产生自控力。奖励是一种对人的积极奖赏，与其他控制手段相比，它更容易引起人们内心的积极情绪体验，将他控制内化为自控制，从而产生强有力的行为表现。奖励控制的最终实现必定是人的自我奖励、自我调节和自我控制。
(二)激励中控制与行为调节
1.行为激励
　　美国管理专家麦考梅克在其书《经营诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友狄罗伦在担任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一大篮水果到他房间。他看后幽默地说:“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说话，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉! 可见，企业管理者的一个行为会产生出多大作用!
　　这种用企业管理者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。由于企业管理者处于员工有目共睹的特殊地位，其一言一行自然就成为众人关注的焦点，因而在一个企业里，没有什么比企业最高领导亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事的重要性了。
行为激励包括三个方面:
（1）生活上的行为激励
　　分为三个方面:①有乐同享；②有苦同尝；③有难先当。日本具有传奇色彩的企业家坪内寿夫在着手整顿“佼世保重工”时，首先裁减了人员，然后又降低员工工资。坪内寿夫为了增强员工们与他一起共渡难关的勇气，明确宣布 “工资降低的差额是一定要偿还的”，而他本人既不领工资，也不取股金。
（2）工作上的行为激励
　　领导人的身先士卒，不是在有危难之时才表示出来，而是在平时的小事上也要表现出身先士卒，起到表率作用。法约尔说:“领导作出榜样是最有效的工作方法之一。当领导在出勤方面作出榜样时，谁也不敢迟到，当领导积极地、勇敢地、忘我地工作时，员工们也将效仿他的榜样。
（3）态度上的激励
　　由于态度是由认知因素、情感因素和行为因素构成的，因此这里将态度激励也归入行为激励法一并论述。当出现紧急情况时，领导人惊慌失措就必然会影响下级的情绪，搞得手忙脚乱，不知所措，结果会坏大事。
2.如何控制
　　主管人员都需要懂得如何从事他的本职工作，懂得如何对人、财、物作适当的控制。
控制工作包括以下四点:
（1）设定工作目标
①要根据计划产生标准。
②要工作人员共同来参与工作标准的设定。
③标准要略具弹性。
④标准要可互相比较。
（2）编撰进度报告
①报告要及时。
②要有统计数字和图解。
③要便于比较分析。
（3）评估工作成果
①要根据标准。
②要作比较分析。
（4）改正工作偏差
①偏差要有人考核。
②偏差要说明原因并提出改善途径。
③偏差记录来自会计部门。
④纠正偏差要根据政策要求。
（5）提出关于控制的五项要领，也是进行控制工作时必须予以注意的
①目前的资料，即可作将来控制的主要参考。
②掌握重点。
③以重要性决定先后次序。
④要点控制。
⑤自我控制。
3.良好的组织环境
　　激励因素当然不是存在于真空之中的。即使是个人的愿望和欲望，也都受着生理的需要和文化形成的需要所制约。但是，人们对事物的追求会受到他们所处的组织环境而削弱或加强。有时候环境会压制人们的动机，而在另一些时候它又能唤起人们的动机。
　　利特温（Litwin）和斯特林格（Stringer）的研究说明了这一点。他们以麦克莱伦的成就需要、归属需要和权力需要作为主要激励类型进行研究时发现，这些动机的强弱程度受到组织环境的影响。譬如说，他们对一个官僚体制型的组织抽样调查了460名主管人员，发现这一类型的组织结构和权力激励存在着密切的相互关系，而它与成就激励和归属激励则呈相反的相互关系。在一个具有严格责任制和明确标准的组织环境中，他们发现这种环境与成就激励的关系密切，与权力激励的关系一般，而与归属激励则没有什么关系，甚至是相反的关系。
　　利特温和斯特林格认为，他们的研究结果是对这种理论（即认为在组织环境与激励力量的增强或减弱之间存在着一定关系的理论）的重要支持。下表简要地表明了他们的研究结果。
(三)适度控制与激励
　　激励人才，如同其他用人行为一样，在实践中也有一个“适度”的问题。
　　实绩原则，既然是一项用人战略原则，那么，当我们认真探讨它的适度问题时，就必须站在宏观和全局的高度上，全面考虑组织环境对激励的关系这一问题。应该说，总的适度要求，只有两条:
其一，任何激励行为都必须与本国的国力和国情相适应；
其二，任何激励行为都必须与用人实践的需要相适应。
（1） 从感性上理解适度控制
　　美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器、自动控制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了难题，若不及时解决，就会影响企业生存。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述了他的解决方法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说:“这个给你!”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是当时他所能找到的惟一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示自己的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司便授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。
　　行赏和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性。公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出了步态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止。二是使其他人看到，只要按制度要求去作，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
　　处罚和否定性激励的适时性表现为不违时，也不失时，而不仅仅是及时。具体说来，当出现的情况及责任十分清楚，而且马上处理后能够达到“欲民速睹”的目的时，适宜及时处理，例如在生产现场发现有严重违章操作时，及时处罚的效果就十分明显；当问题发生的原因一时尚难确定时，不应立即处罚当事人，而应先纠正错误，矫正行为，平息事态，然后再查清原因，对“过失者” 予以处理。
　　“罚不迁列”的含义是就地处罚，而就地处罚并不等于问题发生后就立即处罚，而是指原因清楚、责任明确后才立即处罚。这样做可以避免两个不利:其一，在情况不明、原因不清时对当事人进行了处理，事后证明可能当初的处理是错误的，尽管错误可以纠正，但毕竟留下了不愉快的痕迹；其二，问题刚发生后，“过失者”的失败情绪占了上风，对于外界的不同看法存在强烈的抵触和对抗情绪，若此时处罚可能会适得其反，达不到教育本人的目的。
（2） 灵活控制
　　控制工作，即使是在计划发生了变动、出现了预见不到的突然情况或计划全盘失误的情况下，也应当仍然发挥作用。戈茨曾经指出:“在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常的情况，应当具有足够的灵活性，使主管人员在出现这种失常情况时仍能对运行过程保持控制。” 换言之，不管计划失败还是发生料想不到的变化，要想保持控制继续有效，那么所设计的控制系统就要有灵活性。
　　灵活控制的必要性是容易说明的。一个预算系统也许会给主管人员规定一定数量的经费，授权他们可在此数额内雇佣工人和采办原材料和劳务。在通常情况下，这一预算是根据销售额预测数制定的。如果实际的销售额同预测数之间有相当大的出入，那么这个预算控制数就变得毫无意义了。由于在这种情况下，预算系统缺乏灵活性，因而它在某些企业中已经有了不好的名声。显然，我们所需要的控制系统应当既能反映销售量的变化，又能反映在其他方面偏离计划的情况。对此，正如我们将要指出的，弹性的或可变的预算可以提供这样的系统。
（3） 选择关键点
　　挑选关键控制点的能力是管理工作的一门艺术，因此健全的控制就取决于这种能力。为此，作为一个主管人员，应当不时地自问这样一些问题:能最好地反映本部门的目标是什么？当经营工作中发生偏离这些目标的情况时，能最好地向自己表明这种情况的是些什么？能最好地衡量关键点偏差情况的是些什么？能向主管人员表明谁应对此负责的是些什么？什么样的标准最省钱？经济适用的信息要符合什么标准？
　　所选择的控制点应当是关键性的，它们可能是生产经营活动中的一些限定因素，或者是能使计划更好地发挥作用的一些因素。有了这样的标准，主管人员就能管理较多的下属，扩大管理幅度。结果不但有助于节约费用，还能改善信息沟通。换言之，选择关键控制点的原则是控制原则中比较重要的一条原则。这条原则可表述如下:为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。
　　但是，目前在管理得较好的一些企业中出现了一种倾向，即在各级管理机构中建立可考核的定性目标或定量目标的完整网络，这就使无形标准的作用日益减弱（尽管仍然还很重要）。当代的主管人员在复杂的计划工作以及他们自己的工作中发现，通过研究和思考，有可能确定一些目标为衡量工作成效的标准。定量目标多半还是采取前面所概括过的各种标准，但定性目标的确定则反映了标准领域内的崭新发展。例如，一个地区分销处所拟定的计划，包括了诸如按照一个专门计划来培训售货人员这样的内容，那么正是这个计划本身和它所体现的特点提供了一般是客观的，因而也就是“有形”的标准。
　　没有明确的目标，绝对无法击中要害。
　　猎人通常有两类:一类是先确定目标，然后小心扣扳机；另一类则是盲目射击。
　　盲目射击的猎人往往向想象中的目标开火。只要有一点风吹草动，他就想: “可能有一只鹿躲在树丛后面。”于是扣动扳机。
　　这种猎人偶尔也会有点收获，但多半是浪费子弹。更糟的是，经常会误伤别人，为自己和别人带来麻烦。
　　激励者往往模糊意识到有一存在，但是并不确定问题在那里，也不知道如何解决问题。虽然激励者有时候知道问题在哪里，但是由于没有好好地与被激励者沟通，以至造成激励者盲目射击。
　　“问题可能在这儿，我们得改进效率，或许得重新整理档案。”这就是对问题和答案盲目射击的例子。
（4） 随机制宜的控制艺术
　　一个主管人员为引导人们实现企业的目标，必须考虑到个人与个人之间、群体与群体之间、不同的时间之间，以及各种组织环境之间的差异。没有什么其他的途径可以解决像激励这样复杂的问题。认识到必须以随机制宜的态度来处理激励问题，至少可以使我们明白这里没有什么现成的、恰到好处的答案，或是适合一切情况的灵丹妙药。我们现在对激励的认识比几十年前是深入多了。现在已经较多地知道要探求什么，而且更多地知道如何去探求。但我们知道的还是太少太少。我们确实已知道要使激励适合于某个管理系统是一项异常艰难的任务。
　　也许这不过是以另一种方法表明，认识人类行为，尤其是认识人类的动机，的确是一个令人望而生畏的尚未完全解决的难题。一些学者认为，问题是如此复杂，而在此领域内开展研究所要解决的技术问题又是如此困难，以至于要全面突破这个问题也许还要许多年。与此同时，主管人员已可以看到一些旨在解释激励问题的理论。其他更重要的是，这些新的理论往往为明智的主管人员用通常方法解决激励问题奠立了坚实的基础。这对于在这个领域内进行深入的研究活动是一种鼓舞。当然，企业主管人员不能坐等知识的完善，他们应当充分了解这个领域的现状，并尽量将它应用到自己所负责的经营活动中去。这也是领导的最终问题所在。
(四)激励的艺术与技巧
1.愈少用恐惧愈好
恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。
员工恐惧的事情通常是:
①经理不信任或不尊重他；
②没有被升迁；
③被降级；
④丢掉差事；
⑤别人不喜欢他。
虽然恐惧是有效的激励工具，但是有很大的负作用。恐惧是很容易被使用的激励工具，也却是不应该经常使用的工具。经理常使用的恐惧方式包括:
①不称赞员工；
②过分的要求；
③不断挑错；
④以沉默表达漠视、不关心；
⑤威胁；
⑥提高嗓门；
⑦突然发脾气；
⑧要求员工完全照指示做；
⑨让员工难堪。
虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，工作绩效自然降低。
应该用关怀代替恐惧。说服、赋予挑战性的任务、夸奖、鼓励、承诺、奖赏都是关怀的表现。
2.不要视员工为傀儡
人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。
　　人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做其他人的傀儡。因此，员工往往会向经理提出建议:“我们有没有试过这个方法？”“为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。”
　　这些建议有时候会造成组织真正的改变。它们可能促使绩效增加而达成任务，也可能一无用处。无论如何都值得一试。员工天天在基层岗位上工作，往往比经理更能看出真正的问题在哪里，也能看出经理永远找不到的解决问题之道。
　　经理鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极工作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。
　　经理面对建议可以有不同的反应，并不一定要接受员工的建议，但是至少应该尊重每一个建议。
面对员工的建议，应该做到:
①仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么。
②千万不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不值一文，也要告诉他你要考虑考虑。通常员工向经理提出建议之前都做了一番考虑，值得经理想一想。
③偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你重视他的意见。
④感谢员工提出意见。
⑤拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要委婉。
⑥处理特殊问题时，尽量征求建议。
强化被激励者的优点，减弱被激励者的缺点。
　　“扶强抑弱”的意思就是强化优点，弱化缺点。减弱组织的缺点，组织会变得更强。进一步强化组织的优点，会得到意想不到的激励效果。
　　扶强抑弱是非常有用的激励工具。运用这种秘诀可以让员工发挥潜能。
　　每个人都有弱点，学生有弱点，推销员有弱点，子女有弱点。
　　通常组织雇用某人而舍弃其他人，主要是因为他具有别人没有的优点。要培养一个人突出的优点，往往得容忍他的缺点。
　　如果你找到一个没有任何重大缺点的人，他往往也没有突出的优点，一言以蔽之:他是个庸才。
3.强化优点
　　避免强化缺点只是让员工觉得你不找他们的麻烦，却不能促使他们成长。要促使员工成长，就得进一步强化他们的优点；先让员工知道他们的优点在哪里，然后进一步强化优点。
　　你雇用有特殊才能的员工，因为你深信其人能胜任某工作，要经常保持这种最初的热情，不断强化他的优点。
　　例如，老师也可以利用数学来开启“阅读之门”，借此强化优点。下面是一个试拟的数学问题。
　　“农夫白龙有7只母鸡。4只母鸡每两天生1个蛋，1只母鸡每天生1个蛋，另外两只母鸡1个星期只生1个蛋。农夫白龙每个星期能捡几个蛋？”
　　通常学生会运用阅读能力了解题目的意思，但是数学好的学生会采取不同的方式面对这个问题，他会用数字的资料解释问题，这就是强化他的优点，也达到了扶强抑弱的目的。
　　日本人充分利用了这个秘诀。日本人的生产效率世界闻名。对日本人来说，公司就是他的生命，他和公司结合为一体，几乎不会离开公司。
　　在这种环境中，经理必须充分利用每个人的优点。他们不开除人，也不迁就人。要想完成任务，只有强化每个人的优点。
　　许多日本经理指出:“工人的缺点知道得愈少愈好。我们要知道的是他们能做什么和他们的优点。”
4.避免强调弱点
　　如果你想纠正许多缺点，结果徒然浪费时间。如果你想用没有缺点的人，又可能找到一个庸才。
　　强调缺点会消磨士气，破坏整个事情的运作。
一个非常杰出的研究工程师，他在一家大公司任职，他的能力在该领域内几乎没有人比得上。但是他有一个缺点:不修边幅。经理强化这个缺点，认为他是个邋遢的人。
　　经理部门以他的单位为荣，只要外宾来访，都要到他的研究室参观。由于他的研究成果对科学有极大的贡献，到他的实验室参观非常重要。
　　但是到了那个实验室，这个工程师成了大家注目的焦点，经理愈来愈觉得难为情，由于强化缺点的作祟，经理对这位工程师施加压力，希望他能符合公司仪容整洁的要求。结果这位朋友被不重视他缺点的另一家大公司用重金挖走了。
　　原来的那家公司，到现在仍然为这件事付出代价。这种问题不仅在企业界会发生，学校里也一样忽略学生的优点，缺点却被强化、扩大。
5.洞察员工内心
　　洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素。
　　到底什么因素能真正激励人？我们现在要探讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。
　　这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。
　　“客观观察”是惟一找出激励员工因素的正确之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要与关切。
(1)选择的指标
　　人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他做的选择都和自我形象一致。仔细观察人做的选择，会发现这些选择有一致的形象，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。
　　一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。
　　了解了人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个开端告诉你如何激励他。
(2)什么因素促使人行动
　　有一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。
　　她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她的意思，很快便会被调职或开除。
　　和她一起工作的人都懒得追究她为什么如此，只是轻率地论断她是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现:原来她很自卑。
观察小孩子做的选择，父母和老师可以了解他们内心真正的需要与关切，进而有效地激励他们。
如果青少年做下面的选择:
①穿着邋遢；
②不作功课；
③成天和类似的伙伴混在一起。
　　从上面的选择我们便会了解:他在乎朋友群体的看法，他愿意做任何事情，以获得朋友群体的认可。
　　了解被激励者的内心，就知道怎么激励他。因此透过朋友群体影响青少年是最好的办法。
　　某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感（这种情形相当普遍）。组织的任何改变对他而言都是一种威胁。经理不了解他，认为他懒惰、顽固，于是威胁他并不断施加压力，结果使他更没有安全感。
　　如果经理客观观察他做的选择:他总是穿同样的衣服，生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改变，从来不搬家，只和固定的朋友来往……。经理将得出下面的结论:他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最佳办法就是增加他的安全感。
(3)客观的答案
　　观察被激励者做的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症状激励他。下面是个实例:
　　新英格兰某教堂外表剥落不堪，极需要油漆。牧师征召6名教友完成这项任务，结果没有一个人愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为6个区域，每个区域用斗大的字漆上6个教友的名字。这6个教友为了保护自己的名誉，以最快的速度完成了分配的工作。
6.三明治式的批评
　　如果像三明治一样，将批评夹在好评中间则比较容易让人听得进去。
　　“施”比“受”更适用于任何事，用这句话比喻批评再贴切不过。任何人都喜欢批评而不喜欢被批评，没有一个例外。
　　如果批评得当，不仅不会令人丧气，还会有激励效果。激励者经常必须指出员工的问题。人往往会养成坏习惯而不自觉，在这种自我蒙蔽的情况下，激励者必须提供信息反馈，指出他们的错误在哪里，告诉他们怎么改进。
　　恰当的批评方式是:批评员工时，要像三明治一样，将批评夹在好评当中
　　某些人的优点可能很隐蔽，但只要努力去找，定会发现优点。
　　夸奖要诚实:夸奖被激励者的关键是诚实。经理、父母或老师如果做不诚实的夸奖，很快就会被识破，这比批评还糟糕。
　　批评要清楚:描述问题要力求精确，如果不能清楚地表达问题，那就最好不要提出来。
　　要接受批评:激励者也要有接受别人批评的雅量。最好的激励者都能接受员工礼貌的批评。
7.争取员工的忠诚
　　涉入员工所属的其他组织，会获得员工的忠诚。
　　现代社会有成千上万不同的组织。过去一个大公司顶多有一个或两个社会团体，现在则以十计、以百计，甚至上千。这种现象造成员工对组织的忠诚问题。在日本似乎没有这个问题，日本的员工完全忠于公司，他们是公司的一部分，全力希望公司成功。
　　加拿大和美国的公司则受分层结构之累:这些公司由许多不同的阶层组成。例如，员工可能同时属于好几个不同的团体:工会、宗教团体、周末休闲团体、单身团体等等。
　　一个公司若有上述各种团体，往往会产生忠诚的问题:员工效忠上述团体而非公司。很少有人对公司献出所有的忠诚，反而效忠公司内的其他团体。
　　这种公司内部控制力的分散，或忠诚的分散很可能无法完全除去。即使能克服，或许也不应该做。
下述方法可以赢得员工的忠诚:
(1)了解公司内的每个独立团体；
(2)涉入这些团体，提供公司的设备给这些团体使用，例如聚会的场所；
(3)支持这些团体的活动，例如组织球队、举办竞赛等等，满足员工的需要。
　　员工若效忠其他团体，很难激励他们对公司完全效忠；秘诀是:至少赢取员工部分的忠诚。员工能效忠公司，才会去做你要他们去做的事。
(五)企业的激励政策
　　激励，作为在企业管理中的一种职能，是根据某具体目标，为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望（或规定）的目标前进。这是一种目的性很明确的管理活动。这个活动过程是:
　　“刺激→需求→动机→行动”
　　激励，从管理角度看，就是要赋予员工以完成工作效益目标所需的动机或动力。作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而员工也无不想通过自己的努力，得到生理的需要，即吃、穿、住的满足；安全的需要，即劳动保护、社会保险和退休金制度的待遇满足；社交的需要，即希望从集体中得到和睦、友谊；被尊重的需要，即自主、自尊、自豪、地位、荣誉及自身信心；自我实现的需要，即希望自己的才能和潜力能够最大限度地发挥出来，希望自己的工作称职，在事业上有成就。对此，企业决策人应当正确、充分地运用激励机制和领导艺术，并以自己的良好语言修养和自律行为影响和引导这个激励过程，给员工创造一种良好的工作环境和能施展才能的有利条件，使被激励人在致力于实现整体工作目标中能达到个人的期望目的。
1.激励方式和种类
　　激励有它特定的运行规律。要达到受“激”而“励”的功效，首先应掌握和认识激励的分类，以针对性地统筹运用。在此，我们根据企业在生产实践中的探索，概括地归纳为下列主要类别:
（1）物质激励
　　追求生活的需要，是人生存的本能。它在客观上是体现在物质需求的基础上。在需求合理、情况可能的前提下，企业从具体实际出发，针对不同性质的需要特点，引导他们对目标需求所肩负的责任及工作效果的客观认识，不要超越客观现实，把需要放在现实的基点上。物质激励在政策上要注重向一线、科技和有突出成绩的人员倾斜，以适当的物质手段来刺激工作人员，以唤起人们对欲望目标的向往和追求，并激发人的上进心，促进人们对自身社会价值的认识。与此同时，物质激励的作用要放在思想品德和道德情操的培养重点上，立足点则要放在激发人的主观能动的持久性上，才会有更好的功效。因此，从这个意义出发，要把物质激励和精神激励有机地结合到一起。
（2）精神激励
　　精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育、倡导企业精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型员工队伍的有效方式。比如在企业各级组织中开展有领导的竞赛评比活动，能有效地统一集体与个人的目标，以激发人的团结协作的整体积极性，提高工作效益。它能增强人的智力效应，启迪丰富想象，发挥创造性；它还能促使人的感觉、知觉敏锐准确，注意力集中，提高操作能力。开展竞赛，还能提高产品生产的数量与质量。团体间的竞赛评比，能缓和人际矛盾，增强集体荣誉感，积极为集体作贡献。企业的精神激励任务，就是决策人善于发挥先进员工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使大家的积极性得到最大可能的发挥。
管理者在运用精神激励时，要注意以下几点:
①不要脱离物质奖励而片面地使用精神激励，要根据具体情况灵活运用，不要偏倚。
②运用精神激励时，管理者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属造成走过场、装样子的不良印象。
③运用激励艺术，要注意因人因事因时而宜，采取不同的激励手段。如:当下级遇到特殊困难，缺乏自信，寻求上级支持时，领导要及时给以支持激励；当下属精神沮丧，情绪受挫，感情苦闷时，管理者要予以热情的关怀和抚慰，施以情感激励等等。
（3）民主激励
　　在社会主义的企业中，每个员工都充当一定的工作角色，但都是处在公平、协调、尊重、平等的人际关系中共事。就是企业管理者，也应是在支持、引导、启发人的工作自觉性中施行监督控制。民主管理是企业的本质，因此，企业应在集中管理的体制原则下，体现最大限度的民主，维护和尊重员工主人翁的地位。在企业中，即使是有不符合整体利益的行为，也应当以纪律和制度来减少和消除其实现利益的可能机会。
（4）情感激励
　　情感是人对客观事物所表现出的一种感觉的态度。它能反映人对事物作用后的好恶乐厌倾向。例如企业领导对员工关心和信任，把集体的温暖送到他们身边，可以激发他们对企业的热忱和对本员工工作的责任，强化他们的企业主人翁感。情感激励的形式是多种多样的，从帮助解决生活与工作上的实际困难，促进他们积极上进；从兼做社会义务的服务到政治上的进步，从各个角度给予激励，促进工作效益。总之，企业的决策人要想达到激励决策的作用效果，就应把情感激励贯穿于激励的全过程，把对员工的情感直接与他们的生理和心理需要有机地相联系，并力求他们的个人愿望现实化，使之情绪始终保持稳定的愉悦、兴奋的状态中，以促进工作效益的提高。
2.激励方法
　　激励的作用，是在适应一定社会环境的变化和接受某种教育的背景下，受激人认识了事物客观存在的正确性的情况时，自觉地发出自身能量而产生的功效。因此，企业决策人只有正确地使用激励方法，使受激人自觉地进入应激状态，本能地去奋斗，才能收到效果。然而激励的方法多种多样，在此，我们介绍常用的几种方法:
（1）目标欲望
　　人的各种需求欲望都是在某项具体目标的诱导作用的激励下产生的。作为企业，要完成一个时期的生产经营任务，必须根据自己的实际能力，制定一个在决策之后可以实施的计划，这个计划在细化后可以成为每个部门和具体人的工作目标，而这个目标在实现后，能为员工带来具体的目标利益。围绕目标的实现，企业的激发力是否符合受激者的实际承受力、不同特性的工作岗位和个人的个性、风格、知识程度、对外在条件的接受等都存在差异。因此，激励要符合受激者的实际情况。另外，激发要有时机条件的选择，不到应激状态，无法实现激发，往往是激而不发。从量的角度看，过高或过低，都不能起到激发作用。因此，要达到激发的效果，必须先创造激发的有利条件，把满足需要转化成为人的主观意识，并进入企业目标实现活动的作用之中。与此同时，要保持人的欲望的潜力，应不断地给予他们思想、工作、情绪上的适度的引导和支持，否则，这种努力很可能变成“三分钟的热情”，而无法完成较长时期的目标任务。
（2）政策运用
　　运用政策的方法激励员工的工作积极性，有影响思想和行为的巨大威力。一个政策运用正确、得当，可以指导人们参与社会生活，调节人们的利益关系朝有利的方向发展。特别是当它和思想工作密切配合时，使用激励的效果会更好。这就是说，思想教育可以帮助人们对政策的理解，保持人的心理稳定和思考的整体性。
（3）“以迂为直”
　　“以迂为直”是一个需要较高艺术和原则性较强的激励方法。当工作对象在某问题上的认识钻入“牛角尖”，一时又不能说服时，我们可以暂时避开矛盾的锋芒，以旁敲侧击的方式，使他或他们触类旁通；或通过避“实”就“虚”，借以举一反三，剖析利害关系；再者，当教育者与受教育者在认识上有距离时，教育者可在一定程度上暂时“退让”，从感情上去拉近距离，去沟通思想，然后再晓以厉害，这样往往会收到事半功倍、“退一进二”的激励效果。
（4）竞争激发
　　一个有生机的企业，除了直接以经济的激励手段刺激工人的积极性，提高劳动生产率之外，还应建立和强化竞争机制，为各工作部门和工作人员创造竞争条件。特别是在科学技术发展的今天，竞争尤为显得重要，谁的竞争意识强，谁就能领先占领市场，获得效益。为此，企业要使员工能自觉地发挥潜能力量，就必须制定一个相应的竞争目标，通过一定物质的奖励和荣誉赋予，开展有目的、有意义的“达标”或“夺标”等劳动竞赛、技术操作表演，或以班组为单位，以突击队的形式，开展象征性的攻关、技术革新等活动，并大力表彰其中涌现出来的劳动能手、技术尖子，广泛宣传他们的先进事迹，介绍他们的劳动技能的形成过程。这样，形成企业你追我赶的“竞争”气候。激励技术“尖子” 向更高、更难、更尖的技术冲击，使一般员工通过学习别人的好经验来刺激自己学习技术的主动意识，并以此强化“只有参与竞争才有更多的收益”的欲望观念。
（5）压力促进
　　给予压力，作用在于变压力为动力。应从整体的利益出发，以善意的态度，并全面地了解受激者的个性特征、处事能力、文化修养，以形象巧妙的策略，为其思想引路，化消极因素为积极因素。在具体实施方法上，要考虑到，人本身是不希望有压力的，但其自尊心和自我表现的本能心理是与生俱来而不甘受压抑的，一旦能接受激励的有效开导，便能变压力为动力，而且这种动力往往可以使内在潜能在受激后充分地发出。但我们不可忽视的是，外界的“压力” 不可超过其心理的承受力，否则会产生犹豫—害怕—拒绝的后果，从而激而不发。
（6）关怀感化
　　关怀感化的激励作用靠的是感情的力量。它体现的是人与人之间的相互尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想政治教育方面着手，以情理的疏导，达到尊重信任，又如亲似家人般的关心体贴，达到情感上的沟通，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和鼓励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激起他们自觉干好工作的热情。
案例一：A&P连锁大王的教训
　　1859年，26岁的乔治•享廷顿•哈特福德创建了一家企业，奠定了后来A&P 公司的雏形。1869年，公司正式定名为A&P公司。1912年，A&P公司通过“支付现钞，自己运货”的重大创新，获得了超常规增长。随后，A&P公司利用了超级市场的革命性影响，一跃而成为全美最大的食品业超级市场联合企业。
　　但在第二次世界大战结束后，A&P公司却开始落后了，原因是它被先进的销售思想远远抛在了后面。
　　当时，业内的其他公司广泛地经营非食品类商品，范围从保健和美容品到玩具和成衣，无所不包。那些销售量高，既能强烈吸引顾客的购买欲望，又能产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。当然，A&P公司并非忽略非食品类商品，但它的这一业务没有在其他多数食品连锁商店里那样得到充分发展。
　　同时，战后的购货券也变得非常流行了。这方面A&P公司又慢了一步，走在多数竞争对手的后面。更不幸的是，大约在60年代，食品杂货零售业又经历了两种创新:折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到A&P公司，但折扣销售却对它产生了很大的影响。
　　在20世纪50年代和60年代，普通商品的折扣销售风行于零销业。尽管一些独立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式，并取得了不同程度的成功，但在这一时期的大部分时间里，它在食品业还不是很时兴。但在20世纪70年代初，主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威公司（Safeway），仅次于A&P公司的第二大连锁商店，在20世纪70年代中期，渐渐在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在20世纪60年代，方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店（折扣商店）恰恰相反，它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是20世纪30年代在西南部发展起来的，是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。
　　A&P公司不仅在这些方面落后竞争对手，而且很多年前，A&P公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法:A&P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客。此外，管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹豫不决。例如，1970 年A&P公司的商店的平均面积只有1.4万平方英尺，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过了2万平方英尺。
　　A&P公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步的成功，但由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的
　　时间证明，降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的5100万美元的损失，只是一种徒劳的代价。
　　1974年12月，乔纳森•L•斯科特，原第十五家最大食品连锁商店—艾伯森氏公司的总裁，成为A&P公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下，公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策，关闭了A&P公司 3500家商店中的1/3，注销的账面价值总共约2亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判，也大大影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其他走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店，更多地经营全国名牌产品，改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的确起了不小的作用，但由于战略选择的失误，A&P公司的霸主地位还是永远地失去了。
　　另外，A&P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心。许多商店都很陈旧，光线阴暗，商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头等等。这些状况都不可避免地给A&P公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。
　　由于上述种种因素的影响，A&P公司在销售收入和市场占有率方面呈下降趋势，面对这一情形，A&P公司在没有解决上述存在问题的情况下，直接推出了降价销售战略，即对90%的商品降低价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20%的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。
案例二：多灾多难的苹果
　　苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人。然而近十年以来，由于经营方针上一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是于1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与 IBM和迅速崛起的微软公司竞争中连连败北，公司遭遇到自成立以来的最大危机。
　　1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能再显神威，为苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅利奥非但没有将苹果拉出困境，反而使其在亏损的泥泽中越陷越深。仅1997年4月至 6月的3个月中，苹果公司就亏损了7000万美元，而且，这是阿梅利奥就任苹果总裁的6个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度业绩一经公布，苹果公司的股票价格跌至12年来的最低点。
　　阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司内部管理的角度来整顿苹果公司的经营，他并没有意识到，苹果公司身处困难的根本原因是它与整个计算机界通用标准不兼容的设计方法及操作系统的基本构架面临着严重的生存危机，所以苹果危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，而不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能够解决的。由于阿梅利奥无力回天，他于1997 年7月9日被解除了总裁的职务。
　　苹果公司已进入其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计算机界的一个热门话题。
　　其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。早在1991年 10月，形势严峻的苹果破天荒地与昔日死敌IBM结成注定要不欢而散的联盟，双方达成了7年技术共享的协议。由于苹果公司曾在新一代计算机操作系统架构问题上与IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得以占据电脑业一席之地的根本所在，所以微软公司总裁比尔•盖茨曾评论说:“苹果连自己的出生证都卖了。它失去了曾引以为豪的东西，实在让人深感悲哀。”
　　但就是微软公司，对苹果也不见得比IBM更有恻隐之心。在80年代初，苹果与微软就开展了合作。1985年，微软在与苹果合作设计包括电子表格软件 Excel在内的多种应用软件的过程中，将苹果公司最具魅力的核心技术—图形界面移植到Windows操作系统之中。此举使一向以多媒体技术著称的苹果电脑，在多媒体热遍全球的今天，不但无缘分享殊荣和财富，反而落得季季亏损、血流如注的下场。1988年3月，苹果曾就此事起诉微软公司，但由于此时微软已财大气粗，苹果到头来在法庭上没有占到丝毫便宜。
　　但就在此时，看似濒临绝境的苹果公司突然看到了一线曙光。就在阿梅利奥下台的同时，苹果公司的董事会宣布将礼聘创始人乔布斯再度出山，在公司内发挥重大作用。虽然苹果还没有最后确定是由乔布斯再度执掌帅印。但明眼人一看便知，乔布斯重新当上公司董事长的可能性极大。消息一经公布，处于低谷的苹果公司股票不几日便上涨5%。
　　乔布斯是位了不起的人物，即使在他离开苹果的日子里，他仍被公认为苹果的精神领袖。
　　乔布斯是个私生子，天赋优异而又孤傲早熟，从小就有爱挖苦人的毛病。高中时就迷恋上了电脑以及大麻。他还一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛，完全是一副嬉皮士模样。他大学毕业时与同伴沃兹艾克在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入巅峰的时期，却在公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下，抛光了所持的苹果公司股票，只留最后一股作为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下一桩大买卖”
　　于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在1996年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的代价出售给了苹果公司。
　　追昔抚今，12年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。此番东山再起，他能否力挽苹果于狂澜，已成计算机业内的一大谜语。
　　然而事情还没有结束。1997年8月13日，在波士顿举行的“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔•盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元，并将与苹果合作开发其独具特色的Macintosh操作系统的新版本及其他应用软件。当年，正是这个独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到颠峰，也还是它，又将苹果公司抛向了深渊。
　　这一条爆炸性的新闻一经公布，无异于给挣扎在死亡线上的苹果公司打入了一针特效强心剂，其股票一日之内上窜40%以上。不过，当年苹果与IBM合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明？微软公司在苹果最黑暗的时候，慨然扮演英雄救美人的角色，但愿这一次，它是出自真心。
　　多灾多难的苹果公司，不知道这次能不能在创立者乔布斯的手中点石成金给它和他的悲剧都划上一个完满的句号？
案例三：激励在微软的年青人
　　“市场面前人人平等”，谁不注重新产品、新技术的开发运用，谁就随时可能被淘汰。这是市场竞争规则，就连微软这样的软件巨头也不例外。微软最近在新产品与技术开发上“令人吃惊的重大错误”险些让它在网络行业惨遭淘汰。
　　早在1994年国际互联网络崛起之时，网景公司、太阳公司、奥瑞柯公司及IBM 就意识到挑战微软的时机已经来到，以发展网络技术及相关产品为契机，向微软发动攻势。
　　太阳公司为互联网开发了专用语言JAVA，该语言很快风靡一时；美国联机突然以3000万美元买走了微软公司正在与CMC公司谈判购买的浏览器；网景公司则在网络浏览器方面取代了微软的统治地位。1995年8月，网景公司的股票在发行第一天就从28美元上涨到了58美元。18个月后，它的董事长克拉克就成了亿万富翁，而盖茨在微软成立12年后才达此水平。另外，利考斯公司、信息搜索公司、点掷公司等几十家公司也趁机抢占了本应属于微软的空间。与此同时，已有约2000万人不用微软公司的软件而活跃在网络上了。应该说，早就有种种迹象显示，在这场互联网络的争夺战中，微软公司已远远落在靠互联网络崛起的新贵们后面了，微软有可能遭到被淘汰的厄运。可是微软董事长及其管理层仍然反应冷淡，依旧专注于“95视窗”和“视窗NT”的开发工作。盖茨当时的想法是“互联网络是免费的，那里没有钱赚，互联网络的生意怎会有意思呢？”盖茨认为，互联网络还只是远方的雷声，离雨点的来临还远着呢。因此，他和他的高层管理人员都没有像公司其他年青人那样看到联机网络的重要性。微软公司在互联网络上的投入更少得可怜，这点连微软的董事会成员也感到惊奇，而微软的敌手们却早已看到:互联网络有着深远的机遇，如果微软不去抓住它，微软作为软件巨人的地位就会保不住，甚至被淘汰。
　　就在微软处于危急的关键时刻，微软公司的3个年轻程序员—斯诺夫斯基、阿拉德和斯利夫枷开始了行动，他们用公司内部的电子邮件宣传互联网络的重要性，督促公司管理层加以重视并立即采取行动，而此时网景已在浏览器市场上占据了80%的份额。3名公司程序员挺身而出，宣传互联网，力促公司上层管理者重视并采取行动，使以盖茨为首的微软精英们对互联网络及公司面临的危急处境有了清醒的认识。盖茨终于按捺不住了，1994年4月，微软的经理们在华盛顿举行有关互联网络问题的“四月思考周”。在此次会议的备忘中，盖茨提出了微软公司今后发展的主要目标和标志就是互联网络技术，并提出将要投入人力物力，“成为支持互联网络运动的领导人”。1995年5月，盖茨发出了向互联网络进军的紧急命令，并且坦露:“我对互联网络重要性的认识先后经历了几个阶段。现在我要说，互联网络是重中之重。”1995年底，盖茨邀集客户和记者、分析家等300多人，明确地表明，微软公司将全力投入这场软件大战并决心赢得胜利。他接受了斯诺夫斯基、阿拉德、斯利夫枷及其它公司成员的意见，改变了公司的战略，组员从事互联网络信息服务器的研制工作，并于1996 年2月起将这种信息服务器推向市场。这种服务器既是用于互联网络的免费软件，也是视窗NT服务器软件的组成部分。3月中旬，联机公司同意为微软公司的浏览器发放许可证。到1997年5月底，微软的网络已突破百万人。同年4月，微软交换服务器上市，这种服务器可供电子通信、组群功能并可确保入网安全。
　　微软由于及时觉醒，加之其技术力量雄厚、财大气粗，才避免了在互联网络技术方面被淘汰的厄运。
案例四：用人失误的教训
　　1986年5月，台湾总源色拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出，公众皆为之哗然:向来营运状况良好、资金雄厚的总源色拉油公司何以到了今天这步田地呢？
　　总源色拉油公司在台湾可谓家喻户晓，妇孺皆知，其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村，从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953年，他开设的源泉制油厂问世了，而雄心勃勃的陈书友并未满足，1960年，他又开台湾熔剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的匮乏。1963年他只身赴日本学习，并于1967年获得学士学位。四年的学习使他眼界更加开阔，他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽，而在台湾尚未开发生产。于是经过2年的技术攻关，他终于攻克了这项白绞油再精炼技术，生产出色拉油。他为这种新产品取名叫“Saladoil”并译成 “色拉油”，正式投放市场。
　　为了能让消费者接受，陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力，“精诚所至，金石为开”。色拉油终于被消费者所了解和接受。销量节节上升。上市的第一个月销出5吨，第二年上升到每月200吨，到1972年，总源色拉油的销量达每月2000吨，成为台湾最大的生产色拉油企业之一，其市场份额占全台湾的20%。然而在公司蒸蒸日上的发展中，由于用人失误，给企业带来了毁灭性的打击。
　　20世纪70年代，美国和日本等发达国家纷纷采用经营权与所有权相分离的管理方法。1971年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到，要使总源企业管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用这一先进的管理方法。
　　从这以后，他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届 40，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究
　　然而新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露了出来:中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，突然大权在握，却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果“张冠李戴”，使企业的管理乱了分寸。起初，对于有关中川的种种议论，陈书友皆一笑置之，不轻易相信，而是充分信任他选的人，对亲朋好友的劝告也不放在心上，甚至在中川上任的第一年，使总源赔了钱也毫不在意。第二年，总源公司又赔了钱，陈书友认为这只是阵痛，而不去调查赔钱的真正原因。哪知第三年，总源仍然是赔钱，而且企业的运营也乱成一片。这时外界对总源的议论也越来越多。在这种情况下，陈书友不得不亲自过问企业的管理状况了。一查，他才发现原来企业内部存在着许多问题:管理不善，帐目不清，回扣现象严重……再一查帐，发现总源在中川任职的3年内竟亏损了 1.2亿元，轻率的用人和盲目的信任，终使总源埋下了危机的种子。
　　迫于无奈，陈书友收回了管理权。然而“冰冻三尺，非一日之寒”。要彻底解决这三年来经营管理上的弊端又谈何容易。
　　由于连续三年亏损，企业在公众及金融界的形象大减，这时总源的财源成了一个大难题。在以后的几年里，陈书友一直小心翼翼地维持着局面，天天为钱奔波，为钱烦恼，另外，由于前次用人的失误，也给他带来了很大的精神压力。原本很平易近人的性格，这时变得越来越孤僻，不仅对职员戒备心重，而且处处难以容人。公司员工谁达不到工作标准，他便严厉斥责，不考虑批评的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级职员另谋高就，甚至连他的五个女婿也先后辞职。总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”。
　　在企业的管理遭受严重打击的同时，企业的信用也受到了挑战。当时，台湾的油脂业有职保制度，进口黄豆办理结汇时需要保人盖章。总源已买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。在开信用证的前一天，陈书友请联保的同业盖章，但由于总源的形象已令人望而却步，对方拒绝了。为此陈书友四处托人说情，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证，没有信用证，货就上不了船，就得受罚。结果，不仅急需的原料黄豆运不来，还要赔轮船公司空船费300万元，外国厂200万元，共500万元新台币。最终不仅生意砸了，还失信于人，更使总源的形象一落千丈。
　　1985年3月，总源大难临头的日子来了。总源的债主中华贸易公司，因自身经营困难，需收回融资7000万元，加上总源欠华侨银行5000万元的债务申请延期未获批准，其他银行也先后抽走银根，使总源一下子短缺2亿元资金，陷入了财务的“泥潭”中而不能自拔。
　　为渡过这一难关，陈书友连忙向台湾“财政部”申请贷款。经批准，通过了7家银行办理联合贷款1.4亿元，但其中的农民银行和台北银行提出条件，总源要先增资6000万元，这对于身陷绝境的总源来说是不可能做到的，8个月过去了，联合贷款分文未拿到手，总源的情势日趋恶化，只好于1986年5月底停工，宣布破产。
　　美国钢铁大王卡内基曾说过:“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王”。这说明用人正确与否对一个企业的兴衰是何等重要啊!
案例五：科普兰启活杜邦公司
　　拉摩特•杜邦•科普兰是美国超一流的杜邦化学公司第一代总经理伊雷内• 杜邦的曾孙，于1962年夏出任杜邦化学公司的第十一代总经理。他在任期间富有远见的经营策略，不仅使这家美国最古老、世界上历史悠久、经营范围最广泛的化学公司从危机四伏中走了出来，在公司荣耀的历史上添了一朵鲜花，而且也开创了杜邦化学公司经营体制和任外族人为总经理的先河。
　　在他于1962年出任杜邦化学公司第十一代总经理时，公司在发展方面充满了危机。当时，公司的拳头产品是合成纤维。可是以若干大规模公司为首，分属于酿造、航空机械制造、海运等若干个巨大的制造部门，向整个化学行业提出了亟待解决的问题。这些问题如果解决不好，必然会由于过剩生产和过急竞争而使企业的利润下降，并招致具有极大风险的市场争夺战，而在1961年，杜邦公司的利润率已经从1955年的13.8%下跌到8.1%。
　　科普兰极富有行动力和才干，并且有极强的工作热忱，享有“每周工作80 小时”的赞誉。面对潜在的危机，科普兰制订了企业经营战略的基本方针。这个基本方针包括两大项:一是开发海外市场，一是集中全力发展国内市场。
　　当时杜邦化学公司在海外的市场很有限，仅占其全部市场的6%。决心开发海外市场的科普兰，首先把重点放在了欧洲共同体市场，这个十分广大、很适合杜邦化学公司的大批量生产方式的区域。同时，他又瞄准了第二个对象:以墨西哥为中心的中南美洲市场。
　　科普兰把自己的海外战略的基本点归纳为三条:一是运用独特的技术情报，选择销路最佳的产品；二是逐步降低成本；三是资本比率以100%为原则。在情况特殊的国家，如墨西哥、日本等地，设法争取建立合作公司。
　　在具体方针的指导下，1962年秋，杜邦化学公司首先在德国买下了著名的阿路克斯•佛特贝鲁公司，在欧洲大陆上建立了生产推销照相器材的强有力的据点。然后又在世界各地如法炮制，如在日本，它与三井石油化学公司合作，创建了“三井塑胶化学公司”，专门生产塑胶；又与昭和及电工合作，建立起“昭和人造橡胶公司”，生产自己在20世纪20年代开发的传统名牌产品—内欧布勒恩人造橡胶。
　　在美国本土，科普兰采取的不是扩大商品种类，而是集中全力保持、提高传统名牌产品的质量，并努力推销的战略。在他的构想中，惟有不断改良基础产品，绝对不让其他公司的同类产品在质量上超过自己，并集中全力去推销才是最好的办法。
　　在海外与外商合办企业的方式不仅没有影响公司本土生产产品的外销，而且还进一步刺激了合作厂家所在国对杜邦公司产品的需求；在国内的经营方针，又使杜邦公司在国内不仅坚固阵脚，而且发展势头很大。仅以人造橡胶为例，在竞争十分激烈的形势下，已经发展到350多种制品。杜邦化学公司又迎来了一个崭新的兴旺发达时期。
案例六：美国国际管理顾问公司
麦科马克的正反激励
既加油，也泼冷水。
　　尊重员工的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们觉得自己的重要性，并在他们表现良好时给予奖励，这些都是很重要的。这种表扬最好是公开的、直接的。
　　不过你虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉在荣誉里；也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。
　　有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上一层楼。
　　美国国际管理顾问公司老板麦科马克便是既会加油又会泼冷水的管理专家。他手下的员工工作不只一项，责任不只一种。一位主管如果对自己的工作满意极了，麦马克就设法指出他在另一方面做得不够好的地方；如果员工感到失望时，麦科马克也很容易找点其他做得正确的事情来鼓励他。
　　麦科马克一次偶然发现一篇对公司拍摄的电视系列片极不赞许的评论，他将评论交给几位电视部的负责人，并写上一张便条:“如果附上的评论有代表性， 我们最好抛弃我们的决策，重新再干。”麦科马克认为偶尔情绪不平衡是正常的，即使有时会“失态”也不要紧。重要的是让员工对自己做错事提高警觉，虽然有时你必须重新衡量他的正确或错误。
　　一家老牌公司最大的敌人就是自鸣得意，你必须经常保持一股锐气，当你的员工觉得他们的职位已十分安全，或者对他们自己十分自满时，就表示你已失尽锐气。
　　作为雇主，麦科马克会让员工觉得他们必须掂一掂自己的分量，是否具有 “足够的能力”来为他工作。如果有些员工对他做成了一笔生意十分满意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说:“国外的代理权给谁拿去了？”或“我们为什么不那样做呢？”使他不至于太得意，过于自信或过于自满。
　　当然有时候也需要用相反的办法，必须提高他的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓励，帮助他能够看到事物的前途。
　　一次，麦科马克公司的一位主管运气不好，他所代理的一名著名足球选手近6个月来一直威胁要停止合同。另外，这位主管刚刚看完“橘子杯足球赛” 回来，他在球赛期间，曾与“海斯曼战利品队”的明星球员罗泽尔谈好了签订合同的事。不料后来罗泽尔又反悔了。显然罗泽尔已经收了另一位经纪人的钱，如果不和他签约，他就要揭露这事。
　　不用说，公司的这位主管已经花了几个月的时间和罗泽尔谈签约的事。他已经花了很大的精力，而且也遵循正规途径办事，落得这个结局，自然十分丧气。于是麦科马克对他说，不论结果如何，他应该对他的努力感到安慰，他没有必要跟别人同流合污，他这种工作态度是值得钦佩的，会对公司有更大贡献的。
案例七：成功的激励还要善于运用数字激励法
　　查理士•修瓦普是美国一家连锁工厂的大老板。在他所属的工厂中，有一家生产状况特别差，修瓦普就去问那家工厂的厂长，“我认为你是位非常精明能干的厂长，为什么你们生产状况比别家差得多呢？”修瓦普问。厂长回答说:“这一点使我非常困扰。我试过种种办法或命令，或奖励，甚至是巴结奉承，工人们就是提不起工作兴趣来。”当时正好是夜、日班交接的时候。修瓦普拿了支粉笔，走向工厂。他问一位快下班的日班工人:“今天你们共浇铸了几次？”“6 次”，那位工人回答说。修瓦普不说一句话，只是在地板上写了一个很大的“6” 字，就出去了。夜班工人进厂时看见地上的字，就问日班工人那是什么意思。日班工人回答说:刚才老板进来，问我做了几次，我回答6次，他就在地板上写上‘6’字”。第二天早上，修瓦普又到工厂，发现地板上的“6”字已经被改写成了“7”字。日班工人看见地板上的“7”字，知道夜班的成绩比他们好，不觉产生不服气的念头。下班时，日班工人很得意地在地板上写了“10”。此后，工厂的成绩越来越好，大家你追我赶，相互比赛和竞争，工厂的效益日趋好转。
案例八：成功的用人艺术
马歇尔与史隆的用人原则。
　　马歇尔将军和通用汽车公司的史隆可以说是两个截然不同类型的人，但是在做人事决策时，他们却相当自觉地遵循着一些大致相同的原则:
　　如果我派一个人去担任一项职务，而他却不能胜任其事，我就等于犯了一个错误。我没有理由责怪这个人。
　　“士兵有权要求卓越的统帅”，这在凯撒时代就已经是一句古老格言了。确定在组织内担当重要职务的人都能善尽其责，乃是管理者的本分。
　　人事的决策是最重要的决策，因为它们决定了组织的行动力量。因此，我应该尽力做好这些决策。
　　有一件事“做不得”:不要把重要的新工作交给新人去做，因为这么做只会制造风险性。把重要的新工作托付给那些你了解其行为与习惯，而且在组织里已经赢得信赖的人。先把新进的高级人员安排在已经上轨道的职位上，因为这些工作的要求很明确，而且可以得到所需要的协助。
案例九：面临严峻挑战的空中客车
　　1995年，由于福克飞机制造公司破产和麦道飞机制造公司同意与波音飞机制造公司合并，全球航空市场仅剩下两大家，一家是总部设在西雅图的波音飞机制造公司，另一家是由英国、法国、德国和西班牙组建的欧洲空中客车工业集团。这两个飞机制造业的巨头正在为了争夺未来全球航空市场展开最激烈的 “空战”。
　　面对波音和麦道两公司的合并，空中客车面临严重的挑战，它决定进行以下四个方面的调整:把自己从一个政府资助的国际性财团组织改变成一个自负盈亏、追求利润最大化的法人组织；寻找发现新的投资者或合作伙伴，以筹集100 亿美元的发展基金，用于研制开发超大型的喷气式客机；从经营的角度出发，重新进行生产部件的数量在各成员国之间的分配，以提高效益，增强竞争能力；合理调整制造系统方面的资产，科学组织生产，以降低成本。
　　1996年12月13日，空中客车工业公司委员会成员在法国图卢北不欢而散，他们没有就空中客车公司的重组问题达成协议。两天以后，空中客车的最大竞争对手美国波音公司突然宣布，它将和麦道公司合并。现在，空中客车在市场上只能孤独地同拥有480亿美元销售额的超级巨人进行抗争。坏事有时也能变成好事，波音和麦道的合并也许正好是空中客车公司进行改革以摆脱困境的催化剂。未来20年航空市场的诱惑是巨大的，据估计，会有1万亿美元以上的订单，需要制造1.35万架客机，对此，波音一直想赢得全部新订单的2/3，大约等于现在的水准；空中客车一直想赢得全部订单的一半。由于空中客车的规模还不如波音的一半，所以订单若能赢得一半，那就是个大飞跃。仅1995一年，波音就赢得订单的66%，空中客车赢得30%，麦道仅赢得4%。波音1995年的销售额为227亿美元，纯盈利11亿美元；空中客车1995年销售额为88亿美元，盈利没有透露；麦道1995年销售额为138亿美元（主要是出售军机），盈利7.88 亿美元。显而易见，波音是全球航空市场的“霸主”。与麦道合并后，波音更是如虎添翼，对于空中客车构成了强有力的威胁，因此空中客车必须进行自我更新，从一个庞大、行动不便的四个成员的国际性财团组织转变成以盈利为目的、单独的法人组织。它必须发展400座以上的飞机，以与波音747系列飞机争夺市场，还要研制发展载客超过700人的新一代超大型飞机。它必须彻底检查目前低效的生产过程，这种低效的生产过程在很大程度上是由合作伙伴间只考虑如何给本国增加就业机会而很少考虑如何降低空中客车的生产成本这个问题引起的。
　　1996年3月，包括西班牙的CASA公司在内的四家合作方，在理论上达成协议，到1999年底，把空中客车公司改组成一家法人实体。他们也保证接纳新的工业或金融伙伴，以分担能容纳550～660人的A3XX超大型飞机100亿美元的研究与开发费用。遗憾的是，他们没能确定重组公司的最后期限。
　　四个合作伙伴在产品生产数量、设计、工程和对新组后公司的控股方面，积怨很深。DASA拥有空中客车37.9%的股份，PLC拥有20%，他们赞成用更多的资产来帮助提高生产效率。法国航空公司同样拥有37.9%的股份，也不想放弃对空中客车50%的生产权利，以保持目前的就业数量。生产过程的调整意味着他们要关闭低效率的工厂，削减重叠的机构。PLC和DASA已经做出了重大的调整，法国航空公司和CASA在组织结构的调整方面还有很多工作要做。
　　从某种意义上来说，波音公司的行为会有助于空中客车公司的重组。来自中国方面的定购商和美国大航空公司都不希望看到全球的飞机市场由一家垄断，所以他们可能会更多地把空中客车飞机投入到航线上去。波音、麦道合并，也可能会在欧洲引起一系列的防御和联合的连锁反应。
　　1996年12月17日，法国工业部长宣布，法国政府将加速法国航空公司和法国戴索特航空公司的合作，法国政府的这一意图1995年2月份已经宣布过，但由于戴索特公司的原因而搁浅。法国航空界的权威人士推测，总统迫于外界的压力才采取此项不受欢迎的举措。最终波音公司也会迫使PLC、DASA和法国的戴索特公司在喷气式战斗机方面进行合作。
　　空中客车目前还没有处于危机状态。LEHMAN兄弟公司最近的一份报告得出结论，空中客车公司20年的创业期共投入80亿美元，而1995年的总盈利达到 8.98亿美元。1996年10月，USAIR公司向空中客车公司定购价值180亿美元的400架飞机，这实属历史罕见。同年11月，空中客车公司又有惊人之举，他与中国的航空部门、新加坡的TECH公司共同开发中国区域航线用的100座飞机。西雅图的一位航空问题分析家说:“空中客车公司在生产上非常具有竞争力，只需在组织机构方面进行调整。”
　　空中客车公司的目标是发展新一代的超大型飞机，试图跳跃超过波音公司。要实现这一目标，必须使自己的新型飞机在投入产出方面优于波音747改进型系列飞机。如果空中客车公司不能筹集到100亿美元的开发基金，该公司将把目前的340座飞机扩展到376座，来暂时应付大型客机市场的竞争，然后再进入超大型飞机市场，这样他就有可能把超大型飞机市场的第一笔定单拱手让给波音公司。一位伦敦的航空专家认为:这对于空中客车来说也许是明智的，因为他在超大型飞机方面明显落后于波音。法国航空公司总裁伊文思•梅科特坚持认为空中客车公司没有必要急于扩展空中客车的飞机家庭，该公司的目标是挣钱，而不是造飞机。
　　有专家认为，空中客车公司可以继续制造区域性的小飞机和100到388座的中型飞机而持久生存下去，但这将迫使欧洲人放弃将来拥有50%的世界飞机市场占有率的目标。无论如何，空中客车公司都需要一个适应竞争的组织、管理和协调体系。
案例十：时装大王的人才观
　　美国时装大王大卫•施瓦茨创办和经营的约南罗珍服装公司已经几十年了在世界范围内都享有声誉。
　　施瓦茨深知，干服装业这一行，没有好的设计师是不行的。有了好的设计师才能不断推出新的时装，开拓新的市场。
　　施瓦茨创业之初，没有财力聘请一位有名气的设计师。但为了企业前途着想，又非请一位好设计师不可。这道难题搅得他夜不能寐，茶饭不香。有一次，他到零售商店去推销成衣。那位店老板一看他的衣服样子，马上就说:“你这衣服是三流设计师设计的，也许你的公司里根本就没有设计师。”一句话说到了要害，引起施瓦茨很大兴趣，他便同这位店老板认真地攀谈起来。
　　店老板显得十分傲气。他说:“你别看我开了这么个小店卖衣服，老实说我真不把你们这些服装业大老板放在眼里。说句不客气的话，你们有几个真懂设计的？就连美感的触角，也许还没有长出来呢!”
　　施瓦茨倒不在乎店老板这样当面损人，他知道，自负的人一般都是有些本事的，说不定他在服装设计上真有两下子。
　　事实果真如此。这位店老板颇精于设计，曾在三家服装公司干过，前后不过一年时间。离开服装设计的原因也非常简单:店老板是个自尊心很强的人，当他提出一个很好的设计方案时，不懂设计的店主不仅不给予嘉许，反而横挑鼻子竖挑眼，甚至蛮不讲理地训斥一顿。他哪里受得了这份窝囊气，干脆一走了之。事不过三，后来他就彻底灰心了，从此不搞设计，转而经营服装。
　　施瓦茨15岁就做工人，对此当然有很深切的体会，理解店老板的心理。他从交谈中深知这人脾气很大，但心想，如果好好使用，或许他会全力以赴搞好工作的。
　　施瓦茨下决心要这个人做自己公司的设计师。他以诚恳的口气发出邀请，没想到店老板竟叫唤起来，说宁愿饿死，也决不做设计师。施瓦茨知道现在没法说服他，只好再找机会。
　　后来他了解到这位店老板叫杜敏夫，不到30岁，是位很有才能的人，只是怀才不遇，脾气很暴。
　　施瓦茨到史特拉登那里也专门说到了杜敏夫。“这人脾气很坏，很不容易相处。”老人对施瓦茨说。
　　“只要真有本事，脾气大一点我不在乎。”
　　“你真有这份耐心吗？假使他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”老人有意识地这样追问。“是的，只要他不是无理取闹。”施瓦茨回答得很肯定
　　“好，好!”老人又笑了，“你只要有这种精神，孩子，你将来的事业必定不可限量。你的眼光不错，杜敏夫是个人才，给我的印象很深。只是我已经没有这份精力来安插他了。只要你会用他，他也许会有出人意料的表现的。”
　　施瓦茨受到了鼓励，但对老人所说“没有精力安插他”这话感到不解。老人说:“你将来就会知道了。一个大企业家，要想使用一个真正有才干的人，不是件容易的事。嫉妒也是人类的天性之一。尤其到了我这种年纪，公司的重要干部都跟了我几十年，如果我想用一个后起之秀，他能不受排挤吗？” “照您这么说，一个历史长久的公司，就无法使用优秀的年轻人了吗？”
　　“那倒不是。如果是经理人才，你任用他之后，他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他。但是设计人员就不同了，他们是否受重视，全看他们的才能是否被赏识。也就是说，他们是否被重用，全看主管是否有魄力。你看我这样一大把年纪了，还有精神跟他们这些人去斗吗？只好随他们去喽。”
　　老人最后还说:“你要记住，大卫，一个大企业是不能唱独角戏的，不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的实干人才。你知道为什么有些大公司渐渐衰败下去，一些小公司却迅速成长起来吗？关键就在负责人的用人观念上。如果你在用人时老是抱着我有钱哪里请不到人的心理，那你就一辈子也得不到一个真正的人才。因为真正有抱负、有理想的创业者，是决不会为了你的一点点薪水而唯唯诺诺的。”
　　施瓦茨深深懂得老人这些话的分量，决心把杜敏夫请来，一次不成，再去一次。杜敏夫终于被感动了，接受了施瓦茨的邀请。
　　杜敏夫果然为施瓦茨公司出了大力。他建议采用当时最新的衣料——人造丝——来制作时装，并且设计出了好几种最受欢迎的款式。
　　施瓦茨是第一个采用人造丝做衣料的人，由于这一步抢先，约南罗珍服装公司便扶摇直上，不到10年时间，施瓦茨的名字在服装界已尽人皆知了。
案例十一：霸王通用汽车
　　通用是怎样成为汽车业霸主的呢？
　　通用汽车公司创建于1908年，是美国最早的汽车制造公司之一。经过近90 年的奋斗，通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企业。20 世纪80年代以来，西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击，全球汽车销售额 1989年增长6.9%，而利润则下降了57%。但是，通用却经久不衰，1997年，它在世界500家最大的工业公司中稳固地排名第一位。
　　在汽车业中，要想生产出最好的产品，就要在成本和质量的竞争中取得绝对优势。罗杰•史密斯认为，高质量并不在于你能够生产多么高级的产品，而在于你的产品能否满足市场的需要；强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题再想办法去弥补；质量的标准是必须绝对优良，任何管理上的松懈都无法生产出世界级的产品；质量的衡量要从整体上来看待。
　　在通用看来，要提高质量，降低成本，最重要的是借助尖端科技。因此，通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了25亿美元改善冲压流程，由原西德和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间，在未引进此项技术之前，仅换模具就要花费一整天时间。
为提高质量，降低成本，通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种全新的方式来生产全新的美国汽车，以此来证明美国人在全球竞争中，能够在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷:第一，由设计到产品成型间隔的时间过长；第二，由于设计更改的时间太慢，造成生产上成本过高，同时也造成产品质量不高，并延长了新车上市的时间。采用同步工程后，通用汽车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始，设计师、生产工程师、供应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。
　　为生产世界上最优质的汽车，通用实施了自动化未来工厂计划。在这种工厂里，生产的流程都是由电脑控制，包括由一个门送进原料直到由另一个门送出汽车的成品。这种靠人类监控，用机器人生产的过程大大加快了生产流程，过去由生产某一车型改换成另一个车型，需要几天甚至几个星期，而现在仅需几分钟。在密歇根，通用公司已有一家工厂开始运转，它的造价比传统同规模的工厂大约高出30%，同时这座工厂在提高质量、降低成本、减少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益，产品质量提高了30%。
　　竞争总是在市场上进行的。因此，有效的市场策略在当代汽车工业中的地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也必须是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异，决定了汽车需求的不同。历史地看，那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日趋淡薄，人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的需要为首要的购买标准。针对这一变化，通用一改过去那种只靠大量广告争取顾客的作法，尽力使自己能最快地反应市场需求，并满足市场需求。1984年，通用改组了北美的汽车公司，根据市场结构的改变，将原来的6个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于一体，删除了重复的部分，创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率，而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群，将产品进行细分，扩大了产品的差异性，而且注重主要产品的形象，以满足不同的需要。
　　为了能够最快地了解市场需求，通用对广告的效果进行全面调查，目的是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如，1990年的市场调查使通用获得了更多的信息。根据信息反馈，通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商用车的分类，制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。
　　20世纪70年代初期开始，汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起，使通用的市场份额和生产成本的含义和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司38.6% 的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司各自拥有50% 的股权。它们的生意好，通用自然也就钱包饱满。事实上，自1971年起，通用已与40多家公司进行了合作。
　　例如，日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手，但通用却最希望丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。事实上，早在1983年，通用即花了1.5亿美元与丰田公司合资（各占50%）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美国十分畅销。
　　与其他大多数汽车工业早期的先驱不同，通用汽车公司的创始人比利•杜兰特不是工程师，而是一个富有的推销商。但是，他是一个具有伟大理想的人。 1904年，杜兰特爱上了别克车，从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。19世纪末期，美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一，但还没有什么人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是，杜兰特却在幻想成为一个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入了自己的汽车制造计划。4年后，他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。
　　1880年，美国的4大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆•奥尔兹和马克斯维尔•布里斯科汽车公司。当时，这4家汽车厂曾商议成立联合汽车公司，但由于4家老板都想当联合汽车公司的总经理，计划终未能实现。于是，杜兰特决心单干。1908年11月16日，通用汽车公司成立了，资本仅2000美元。然而，杜兰特的通用汽车公司发展很快，它很快就兼并了别克汽车公司，随后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至此，通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在不到两年的时间内，通用又兼并了一些汽车零件公司，如加拿大的安大略麦克劳林汽车公司和英国的贝德福德汽车公司，后来前者成为加拿大通用汽车公司。到第二年年底，通用已吞并了30家公司，包括11家汽车制造厂。
　　对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发:第一，工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。于是，新联合汽车公司在“共同意识”的基础上拟定出了7项管理原则:第一，永不停顿地追求完美；第二，通过适度系统降低成本；第三，发挥所有人的潜力；第四，建立相互信任的关系；第五，发挥小组的作用；第六，像对待经理一样，对待每个雇员；第七，为所有雇员提供稳定的生活保障。从这7点中可以看出，通用将人的作用放在了第一位。
案例十二：船王包玉刚
　　包玉刚在事业上获得成功，他自己认为主要有3点:汇丰银行的信赖和支持，经济上有后盾；与日本航运界人士和造船商人有着良好的关系；有自己的个性特点。
　　随着租船业务的迅速发展，包玉刚越来越感到资金不足。早年在银行工作的经验使他深知争取银行资本支持的必要性和重要性。于是，他首先找到了他在做进口贸易时结识的香港最大的汇丰银行高级职员桑达斯，以一条船作押，借到了一笔数目不大的贷款。1962年，桑达斯升任汇丰银行总经理以后，该银行对包玉刚所办企业的投资越来越多，其帐面价值超过了5000万美元，包玉刚成了该银行的董事。这种状况等于给包玉刚提供了一个可靠的保险。汇丰银行不会听任包玉刚的企业垮台，而包玉刚企业的兴旺又会给汇丰银行带来巨额的利润，这样就使包玉刚在事业上几乎立于不败之地。
　　大家都知道包玉刚与日本航运界人士和造船商人有着良好的关系。包玉刚的船百分之八十五都租给日本人，而且常常连船带船员一起租。因为香港船员的工资低，而日本和美国的船员工资相对较高，所以日本商人爱租香港的船。不仅如此，日本造船商人与包氏的关系也很密切。自1961年包玉刚与日本签订了第一张造船合约后，包氏属下百分之九十以上的船，都是日本造船厂造的，而且不管船厂活多忙，他所订做的船都可优先照顾。此外，日本银行也给了包氏不少的支持。汇丰银行支持包氏的主要原因是他首先得到了日本银行的信任
　　包玉刚在事业上获得成功，还与他坚毅果敢、平易近人的性格特点和勤奋上进、勇往直前的个性作风有关。有人分析包玉刚的性格说:包氏为人既不冲动也不保守。他精力充沛，富于中国人的好胜心。外形上热诚而富于进取心，对所结识的朋友能一见如故。他对追求的目标很有耐心，在竞争激烈的航运业中，是个小心谨慎的“保守分子”、兢兢业业的“海上霸王”。他具有采取正确行动的特殊本领。他笑口常开，身体十分健壮，这不能不说与其乐观的处世态度和每天坚持早泳、跳绳或打高尔夫球有关系。他在铺着白色地毯的香港港口办公室里，每天从早9时到晚9时，每年工作51个星期，以高效率并含有着东方人的感情，处理着繁忙的事务。
　　他对事业的追求，有种一往直前的精神。他说:“有人遇到困难就说‘哦，对不起’，可我不那样。比方说游泳（包玉刚坚持每天早泳15分钟），遇到大风或下雨时，有的人会说‘算了吧’，可我却不在乎。只要我认为这件事对我有益，我就会坚持干下去。”
　　包玉刚对自己要求严格。他不抽烟，不喝酒，更不干那些寻花问柳的事。过去与日本人谈生意，有人总想拉他到妓院之类的地方寻欢作乐，他总是婉言拒绝，真正做到了富贵不淫。所以在外国人的眼里，包玉刚是一个规矩的“正人君子”和“拘谨的东方人”。
　　包玉刚认为，由于遵循了父亲的教诲，“脚踏实地地工作，平易近人地待人，身体力行地忘我工作”，因而团结了手下600多名高级干部和2000多名船员，才使他的庞大船队纵横于大洋之上，在惊涛骇浪中乘风破浪，勇往直前。
案例十三：陈弼臣用人的诀窍
　　泰国华侨中被人们称为“企业北极星”的陈弼臣，1910年出生于泰国，祖籍中国广东潮阳县。他曾回原籍读中学，1927年返泰，靠打工糊口。20世纪30 年代中期，在朋友的帮助下，陈弼臣开设了五金木业行，后又创办亚洲贸易公司等企业；1944年，他联合中泰商贾，集资20万美元，在曼谷市叨察旺路开设了盘谷银行。由于他的一套用人之道，盘谷银行的经营业务迅速发展，几乎掌握着全泰国的经济:1984年的总资产达83亿美元，除了在泰国内设有260家分行外，还在香港、东南亚、美国、英国、日本等地设有15个分支机构，同时还拥有140家保险、金融和船务公司；1983年，在全世界300家最大的商业银行中，被列于前12名之中；私人资产估计在10亿美元以上。美国的《时代》周刊（1982年3月号）称，陈弼臣是“泰国的头号大亨”、“泰国的最大家庭企业王国的北极星”。陈弼臣用人的诀窍是:
（1）“人弃我取，乘虚而入”
　　创办盘谷银行初期，陈弼臣资本不雄厚，名气也低微，怎么打开局面？他认真审度了东南亚华人资本和当地民族资本的实力，利用过去经营中与泰国华侨以及亚洲各地华人商业团体所建立的广泛联系，把泰国、马来西亚、菲律宾、新加坡和印度尼西亚等地的华人及香港经济界作为盘谷银行的发展基础，积极主动地向那些被大银行家们拒之门外的华人中、小企业家和商人提供他们所渴望的金融服务，扶持他们发展各类经营业务。陈弼臣很快便争得了这部分经营者们的支持和信任，获得了大量的业务，开始在银行业站稳了脚跟；反过来，在陈弼臣的大力扶植下，一大批原来不为人所注目的华人中小业主，逐步发展成在泰国和东南亚各地充当重要角色的大企业家。
（2）“疑人不用，用人不疑”
　　陈弼臣经营盘谷银行，主要靠的是他那“疑人不用，用人不疑”的“用人之道”。他对人才特别器重，凡被看中的人才，他都授予大权，放手使用。他在担任盘谷银行董事长的20多年里，亲自为盘谷银行物色了一大批有专长的人才，包括工业信贷及农业信贷方面的经营人才，以及市场、计划方面的研究人才。他专门成立了研究及计划部门，来为他充当外脑和助手，从而使盘谷银行这个庞大的金融机构工作有条不紊，效率甚高。
　　陈弼臣的用人之道还体现在选拔接班人上。他懂得“创业维艰、守业不易” 的道理。家庭企业衰落的现象，不但在东南亚国家、日本和香港地区普遍存在，甚至在美国也不乏其例。究其原因，不少是因创业者没有对接班人问题作出合理安排，继承人只图坐享父荫，缺乏追求不息的事业心。陈弼臣牢记这些教训，很注意在子女身上进行“智力投资”:先后送六子一女到英、美等国接受一流的高等教育，学成后干一段实际工作，着力培养实干精神，然后再根据实际工作情况委以银行要职。陈弼臣的得力助手和接班人陈有汉，正是这样培养出来的。
　　有了大批的优秀人才，盘谷银行的经营业务不断发展。1954年，陈弼臣及时制订出进一步扩大国际贸易活动的计划，建立海外业务网:首先在香港开设了盘谷银行的第一家海外分行，开创泰国银行在香港设立分行之先河；接着又先后在日本、英国、台湾和东南亚的重要城市开设海外分行。
　　泰国每年有价值近百亿美元的商品出口贸易，其中有40%是由盘谷银行资助的。此外，盘谷银行还经营大米贸易、制糖工业；20世纪70年代中期，盘谷银行又收购了数家纺织工厂。
　　20世纪80年代上半期，西方世界经济处于衰退，但盘谷银行的经营业务却蒸蒸日上，资产增长了20多亿美元。
案例十四：可口可乐痛失灵魂人物
　　65岁的美国可口可乐公司董事长罗伯特•戈伊苏埃塔因患肺癌引起的并发症抢救无效，于1997年10月18日在亚特兰大去世。或许是自幼生长在古巴的原因，戈伊苏埃塔迷上了古巴雪茄烟，而正是这一嗜好夺去了他的生命。
　　戈伊苏埃塔在美国企业界叱咤风云，被人视为商界英雄，与之并肩的无不声名显赫，如微软公司的比尔•盖茨、通用电气公司的杰克•韦尔奇等。近年来，可口可乐公司连续被评为全美最佳公司之首，这与戈伊苏埃塔经营、管理有道关系巨大。
　　太阳信托银行主席、可口可乐董事威廉斯称赞他是“一位无比聪明及远见卓识的人，又富于同情心。他这种品质有益于公司及整个社会”。
　　戈伊苏埃塔的经历非常富有传奇色彩。他出生于古巴富商之家，受教于美国。但他步入切赛尔军事学校时，英文一点不懂。据说为此他把英文电影看了一遍又一遍以掌握英文。后来，他以全班第十名的成绩毕业于名校耶鲁大学。 1954年，戈伊苏埃塔学成回到古巴，在古巴的可口可乐公司任职。1960年，古巴发生革命，戈伊苏埃塔与妻子乘坐一艘船流亡美国，在佛罗里达登岸时，他身上仅有40美元及100股可乐股份。据说这100股可乐股份现值300多万美元。但戈伊苏埃塔视之为瑰宝，37年来一股也未出售。到1997年，戈伊苏埃塔已成为美国第一百二十位最有钱的人，财富达13亿美元。
　　戈伊苏埃塔在学校主修化学，入公司后一直是技术官员。但在漫长的可口可乐公司行政职员生涯中，他却能将自己技术方面的特长融合到管理中，创造了无比辉煌的业绩。
　　1980年5月，化学工程师出身的戈伊苏埃塔被任命为可口可乐总裁，正逢可口可乐业务下滑、风雨飘摇之时。百事可乐在美国乃至世界各地对可口可乐进行全面的商业攻势，来势汹汹，大有后来居上之势。
　　随着戈伊苏埃塔上任，戈伊苏埃塔旋风也随之而起。他一反公司固步自封的传统，采取大胆策略。在行政上，戈伊苏埃塔要求各地经理将五年计划改为三年；他召集了全球最优秀的5个经理来到美国棕榈泉开会，向他们许诺，可口可乐被动的日子业已结束。他强硬地宣布:“一些不适应政策的人—不论他是谁，都有被炒鱿鱼的危险。”
　　戈伊苏埃塔认为:公司员工在注重市场占有率的同时，忽略了利润。为此，一些不重视利润的高级主管以及对抗其权威的经理相继被撤职。这一系列行动取得了有效成果。
　　在业务上，敢闯敢干的戈伊苏埃塔于1981年1月说服了可乐大老板洛普，用高蛋白玉米替代了白糖，节约了大量成本。紧接着，在他的全力支持下，1982 年7月，作为新产品的健康饮料隆重推出，一炮打响，到1983年底，健康饮料已成为全美第四大受欢迎的减肥饮料。
　　戈伊苏埃塔认为他的首要职责是为可乐股东带来巨大的回报。他富于进取的策略令可乐市值由他上台的50亿美元激增至目前的1500亿美元，公司营业额增加3倍，达180亿美元。
　　戈伊苏埃塔非常注重广告宣传，在他主持下制作的“这就是可口可乐”的广告节奏明快、效果极佳，甚至成为美国不少学生营火晚会的进行曲。
　　在戈伊苏埃塔之前，可口可乐业务趋向多元化，大量分散，包括酒、咖啡、工业用水处理，甚至养虾等等，戈伊苏埃塔接任后化繁为简，集中经营和发展饮品业务。戈伊苏埃塔此举极富远见，这可从1997年10月上旬—即戈伊苏埃塔去世前不久，百事可乐的一些举动得以证明:百事可乐最近宣布逐步退出其在快餐业庞大的业务，专心致志地发展饮料业务。
　　自出任行政总裁以来，戈伊苏埃塔惟一一次投资饮品以外的业务，是在 1982年以当时市价两倍的7.5亿美元收购曾拍摄1700多部经典影片的哥伦比亚电影公司。这在当时颇令人震惊，但对戈伊苏埃塔来说却是得意的一笔。
　　当时一些财务人员对这笔交易非常不满，认为出价过高，且饮料公司搞电影公司纯属外行。可口可乐股价也因此下滑许多。然而戈伊苏埃塔坚信，抓紧哥伦比亚电影公司，对可口可乐发展有利无害。
　　可口可乐这一大举措逐渐显出明智之处，哥伦比亚公司业绩不错，赚钱不少，而且厉害的是，戈伊苏埃塔暗地指示哥伦比亚公司在拍摄影片时着力宣传可口可乐饮料，并在影片中加入蔑视百事可乐的一些较隐晦的情节，这无疑大大为可口可乐做了免费宣传。
　　正当人们赞叹戈伊苏埃塔购买哥伦比亚公司的妙招时，戈伊苏埃塔却于 1989年决定将哥伦比亚公司卖给日本索尼公司，这是当时最大一家日本企业收购美国企业的例子。戈伊苏埃塔如此做，为可口可乐赚进了数以十亿计的美元。用戈伊苏埃塔的话说:“我们可以追求更健康的获利状况。”
　　对戈伊苏埃塔来说，其商业生涯的一个高峰是在1996年亚特兰大奥运会上，可口可乐利用这一机会，在全世界面前再次树起了大旗，并将百事可乐驱出舞台。美国《财富》杂志在年底以封面文章赞扬可口可乐的业绩，并在戈伊苏埃塔的照片旁做了精彩的注脚:戈伊苏埃塔把百事踢出市场。
　　戈伊苏埃塔干练、勤奋，外表温文尔雅却又非常自傲，极重气派。他自称 “非常有毅力、工作玩命”。就是自1997年9月被诊断为癌症。住院期间，他仍不改工作狂性格，命令助手定时向他汇报业务上的一切。
　　目前，戈伊苏埃塔去世后，可口可乐一切顺利。据说，董事会正安排首席营运主管艾维斯特接任行政总裁。
案例十五：关心雇员的默尔•诺曼化妆品公司
　　很少有哪个公司的雇员能享受像默尔•诺曼公司在加利福尼亚利西尔玛总部及工厂工作的雇员所享受到的福利。每一个为这家化妆品制造公司工作的人都享受着令人羡慕的福利:花上25美分就能得到一份以上等排骨和杏仁鲒鱼为特色的7道菜的午餐；有法国著名厨师提供的各种丰富的点心和面包；通常支付费用的10%就能找到公司雇用的牙科大夫并把牙补好；以批发价从公司拥有的加油站购买汽油；每两周就能于星期六晚上在公司豪华的小剧场免费观看首轮放映的影片；以及一份由公司高层管理人员们端出的圣诞节自助式火鸡午餐；他们还向每个雇员提供一张红利支票，支付一周的额外薪水。
　　这种对待雇员的全面仁慈态度就是由默尔•诺曼提出的。这位妇女于1931 年11月创建了这家公司，并制定把“像家人那样对待雇员”作为公司的一项政策。
　　在她的化妆品公司成功以前，生活对默尔•诺曼来说远不是轻而易举的。在20世纪20年代，她干过各种各样低贱的工作，从没有赚到过足够的钱，只能勉强买得起她与丈夫、父母、一个侄女和两个侄子共享的一座小平房。
　　就像她那个时代的多数职业妇女一样，默尔•诺曼外出工作只是出于生计。她的丈夫安迪•诺曼是一个推销员，为了追求他的发财梦，这对夫妇在6年里搬了7次家，纵横穿行了整个美国，于1919年在加州圣莫尼卡安顿下来，安迪在那儿建立了一家房地产公司，但前景惨淡，决定继续搬家。
　　然而，这次默尔•诺曼不太愿意把赌注都押在未来的路途上。太太出于生计，她说服丈夫支持她创办一家自己的企业:汉堡包售货亭。很快，这个售货亭在其附近的工厂和仓库工人中成为一个颇受欢迎的午餐地点，这主要得益于它出售的特别松软的汉堡包，这是通过把生鸡蛋和切好的肉搅拌在一起按一种秘密的食谱配方制作而成的。
　　尽管她的汉堡包售货亭大受欢迎，但是默尔•诺曼认识到，经营一家只供应一种产品而且其生意只集中于午餐时间的小饭店只能赚到有限的钱。1923 年，她关闭了汉堡包售货亭，转而开设一家新的全天营业饭店，供应早、中、晚三餐。但新饭店在刚开张几分钟后就关闭了。原因是一位愤怒的顾客为店里没有烤奶蛋饼的铁模而责骂她，而她对自己一大早就关闭饭店的举止解释为:“当你经营一个企业时，你总是假定你自己了解这一行。我甚至不知道要去搞一副烤奶蛋饼用的铁模。因此我关门了。”
　　从这次实践中，她学到了宝贵的一课:下次创办企业时要更加审慎地着手，更加小心地规划。
　　之后，诺曼为一名叫杜莫尔的医生工作，从中学会了为自己的化妆品配方。到1927年，诺曼试验出一种粉底油膏，并相信它已相当不错，足以出售给公众。然而，饭店的失败仍然记忆犹新，这位40岁的企业家并不想轻率地投入这项事业。于是，诺曼一边仍然在杜莫尔那里工作，一边开始悄悄地向朋友和熟人们出售她的“粉底霜”。在此同时，还开发出其它美容产品，如洁肤剂、冷霜和扑面粉等。
　　由于支付不起报纸广告费，诺曼只得依靠口头介绍来为她的家庭工作室招徕新顾客。任何带朋友来工作室的顾客以及她的朋友，诺曼都提供一次免费化妆，以鼓励口头介绍。
　　虽然这样做既费钱又费时，但诺曼相信如果顾客喜欢化妆的效果，她们就会购买这种产品。 历史证明默尔•诺曼是正确的。通过提供这种免费的化妆服务来促销，她的这家以其本人名字命名的公司发展成为不稳定的化妆品市场中最能持续保持赢利的公司之一。1983年，默尔•诺曼公司在世界2500个工作室的销售额从 1978年的6000万美元跃至1.8亿美元，这得益于公司坚持实行其产品免费示范的政策。
　　诺曼是一非常坚决果断的女人，她对自己的最终成功充满信心，而且善于听取旁人的意见。在她侄子的建议下，诺曼在圣巴巴拉开办了第二家默尔•诺曼工作室。
　　结果圣巴巴拉的工作室非常成功，以至于在1934年它创办的一年内又诞生了另外70家默尔•诺曼工作室。这些工作室并非特许经营，而是由经营者拥有的独立企业，这些经营者同意只使用默尔•诺曼的产品，并遵循公司的其他准则。
　　到1939年，已经有600家默尔•诺曼工作室，主要位于西部、南部和中西部，其中绝大多数为妇女所拥有。
　　最初，默尔•诺曼本人亲自训练所有新的工作室拥有人，但是随着企业的发展，她不得不设计一些教导她们的其他方法。1936年，她开始出版《默尔• 诺曼公司新闻报》，让交易商了解公司的最新发展。两年以后，她接着又创建了默尔•诺曼训练学校，这个学校在全国流动，为工作室拥有人不断提供销售训练，而且每年都举行一年一度的销售大会，吸引全国各地的工作室拥有人。
诺曼的成功不仅为她本人带来了荣誉和金钱，而且她为妇女提供了就业的机会和信心。在开办工作室之前，很多妇女的境遇是与诺曼刚开始时差不多的。单就这方面而言，诺曼的成功是骄人的。