第四编   甄选聘用
第一章 员工招聘
一、概述
（一)招聘与选拔及其意义
　　市场竞争归根到底是人才的竞争。随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才。招聘，就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程；求才的目的在于选择一位最适宜、最优秀的人才。
　　人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。在这里，人员选拔是人员招聘的一个环节，也是最重要的环节。
1.人员招聘任务的提出有如下几种情况：
（1）新组建一个企业；
（2）业务扩大，人手不够；
（3）因原有人员调任、离职、退休、死伤而出现职位空缺；
（4）人员队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时需要补充短缺人才。
2.人员招聘与选拔工作必须高度重视，其意义如下：
（1）招聘质量事关重大。新补充的人员的素质，犹如制造产品的原材料，将严重影响到今后的培训及使用效果。素质好的新员工，接受培训效果好，很可能成为优秀人才；素质差的新员工，在培训及思想教育方面要投入很多，还不一定能培训成优秀人才。
新补充的人员的素质不仅决定着其本人今后的绩效，而且还会影响到组织气氛，例如极少数调皮捣蛋的员工有可能使整个部门的绩效严重下降。不合格的人员进入企业会带来一系列麻烦，“请神容易送神难”，辞退一名员工会受到各方干预，而且还会给对方造成心理创伤。
（2）招聘是一项比较困难和复杂的工作。一方面是优秀人才比较短缺，即使在失业率很高的情况下，组织所需的某些员工也是很难找到的。英国在大萧条时期，人力资源管理部门在市场上招聘经理人员时竞争仍十分激烈。另一方面，识别人是比较困难的，了解一个技术工人需要几小时到几天，了解一个工长需几周到几个月，而对企业经营者，则需要几年才能作出判断。
　　招聘的困难还在于一些有权力的人物要求安排自己的亲友到较好的职位，使执行公平竞争法则受到挑战。招聘的复杂性还表现在一系列法律、政策的制约方面。例如，美国有公平就业法，要保证有一定比例的妇女、少数民族被雇佣。因此，能否招聘到合格的尤其是优秀的人才，是衡量人力资源管理部门成绩的主要依据之一。
(二)招聘的原则
1.公开原则
　　指把招考单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风。
2.竞争原则
　　指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。
3.平等原则
　　指对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。
4.级能原则
　　人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。
5.全面原则
　　指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由其多方面因素决定的，特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性作用。
6.择优原则
　　择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此，应采取科学的考试考核方法，精心比较，谨慎筛选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。
(三)人员招聘的组织责任
具体执行招聘与选拔任务的职能机构有以下职责：
——拟订招聘标准（不同于职务标准，正如原材料、备件标准不同于产品零部件标准一样）。
——拟订招聘方案，开展必要的公关活动。
——接待来访及应试人员，介绍企业情况，保持与备选人的联系。
——组织体格检查。
——组织面试及专门的考试、测验。
——对应试人员的历史及背景进行必要的调查。
——记录及保存记录。
——研究招聘技术并加以改进。
中小型企业的招聘职责由人力资源管理部门承担，大型企业设专门的招聘
部门负责该项工作。
(四)招聘的方式
一般企业组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，即笔试、面试和实地测验。
1.笔试
笔试包括论文式的笔试和测验式的笔试。
(1)论文式的笔试
　　它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和观念等。该方式有下列优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；同时它也存在下列缺点：评分缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。
(2)测验式的笔试
　　它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。该方法的优点为：评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案，可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅；但该方法也有下列缺点：不能测出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以猜测，有时甚至可以以掷骰子的方式来碰运气。
　　在进行招聘时，究竟采取哪种方式来测验应聘者，必须经过详细研究，视工作情况来决定。
2.面试
　　也称口试，即主试者以各种问题面对面地询问应聘者。面试对于一个人各方面能力的测验都具有特殊的功效。例如，欲考察应聘者的学识，则问之以各种知识；欲考察应聘者的应变能力，则问之以各种极富机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，则可以实施压力式的面试。
　　面试的方式有多种，有模式化的面试、非指导性的面试、状况面试、压力式面试，兹分别介绍如下:
(1)模式化的面试
　　它指招聘者先调查应聘者的背景、资料，再精确地审核应聘书中的资料，然后根据审核结果，配以工作说明书，逐一地以所列的问题来询问应聘者。
(2)非指导性的面试
指招聘者海阔天空地与应聘者交谈，不知不觉中引导至面试的正题。
(3)状况面试
　　这也称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一个问题或一套计划，要他设法解决或完成。其目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊情况下，所表现的成就如何。
(4)压力式面试
　　所谓压力式面试是经由招聘者有意地对应聘者施加压力，使之焦虑不安，以探究应聘者在这种压力状况下如何来应付。这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。
一般而言，面试是一种极为方便且有效的测试方法，但也具有下列缺点：
——测试的有效性和可靠性不甚确定。
----招聘者与应聘者可能串通作弊。
　　由于存在这种缺点，所以，目前一般较具规模的企业组织招聘重要的职位时，都采取笔试和面试两种方式来测试应聘者。
3.实地测验
　　所谓实地测验，是对于应聘者的能力或技巧作实际的考察。这种测验纯粹为一种辅助性的测验，其测验的对象都为技术人员、半技术人员或管理人员。
这种测验要求招聘者有相当的专业知识，能对所测人员作出正确的评价。
(五)招聘的途径
1.企业内部招聘
　　内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他候选人。员工的情绪可以由此改善，同时也可降低招募的成本费用。但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷。所以招募时一定要有固定的严格的标准，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受制于人。
　　许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部职员动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的外勤销售行列。利用这种途径有许多优点，如由于被介绍者已对工作及公司的性质有相当的了解，工作时可以减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低退职率。
　　内部选拔是员工招聘的一种特殊形式。严格来说，内部选拔不属于人力资源吸收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴。但它又确实是企业与员工招聘关系最密切的一部分工作，因此，我们放在这里一起阐述。
（1）内部提升
　　当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。
　　内部提升的主要优点是：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。其主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，可能使企业缺少活力。
内部提升应遵循以下原则：
①惟才是用；
②有利于调动大部分员工的积极性；
③有利于提高生产率。
（2）内部调用
　　当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。
　　内部调用的主要优点是：对新岗位的员工较熟悉，较易形成企业文化。其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。
内部调用应遵循以下原则：
——尽可能事前征得被调用者的同意；
——调用后更有利于工作；
——用人之所长。
（3）内部选拔的评价
　　在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。由于内部选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。但是当企业内部员工不够或者没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。
2.企业外部招聘
　　一个企业必须不断地从其外部寻求员工，特别是当需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外部招聘中满足：
①补充初级岗位；
②获取现有员工不具备的技术；
③获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。
（1）企业外部招聘的主要途径
①大中专院校及职业技工学校
　　这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。
②人才交流会
　　各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、见效快。但是，在这种交流会上，小型企业很难招聘到优秀人才。
③职业介绍所
　　许多企业利用职业介绍所来获得所需的销售人员。但有人认为，这类介绍所的待业者多为能力较差而不易找到工作的人。不过如果有详细的工作说明，让介绍所的专业顾问帮助遴选，使招募工作简单化，也可以找到不错的人选。
④竞争者与其他公司
　　对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。约有5％的工人随时都在积极寻求或接受着岗位的变化，这一事实突出了这些渠道的重要性。进一步来说，每3个人中，特别是在经理和专业人员中，每隔五年就要有1个人变换工作。
　　即便是实行内部提升政策的组织，偶尔也会从外部寻找能补充重要职位的人员。当沃尔克瓦根（Volkswagen）雇用•洛佩斯作为通用汽车公司的采购业务部经理时，引起了该公司的愤怒。通用汽车公司不仅担心洛佩斯会泄露公司的商业秘密，而且断言沃尔克瓦根会加紧攻击通用汽车公司其他重要的管理人员的工作。奥佩尔（0pel）主席声称，沃尔克瓦根瞄准的是奥佩尔和通用汽车公司的40多位经理。企业突如其来的规矩可能要遭到争议，但应当把竞争者和其他公司作为招聘高素质人才的外部渠道却是显而易见的。
　　小的公司更注重寻求那些受过具有很大开发资源的大公司培训的员工。例如，一家光学仪器公司认为自己的业务尚不足以提供广泛的培训和开发项目，因此一个被该企业招聘为重要管理角色的人，以前可能至少已经两次竞争上岗担任过这样的职位。
⑤行业协会
　　行业组织对行业内的情况比较了解，经常访问制造商、经销商、销售经理和推销员，如香港管理专业协会的市场推销研究社，企业可通过它介绍或推荐而获得希望转职的销售人员。
⑥其他
⑥失业者常常是一个重要的招聘来源
　　每天都有合格的求职者因不同的原因加入到失业队伍中。公司破产、削减业务或被其他公司兼并，都使许多合格的工人失去了工作。有时员工仅仅由于他们的老板的个性差异也被解雇。员工对其工作感到灰心也会使他们轻率地放弃工作。
　　包括那些已退休在内的老工人，也构成了一个宝贵的员工来源。虽然这些老工人经常成为消极的陈规陋习的受害者，但事实也支持了老年人能够很好地完成一些工作这样的观点。当肯德基炸鸡公司在招聘年轻的工人遇到困难时，它就转而招聘老年人和那些残疾人，结果公司在6个月之内戏剧性地减少了空缺率和流动率。管理部门的调查显示，大多数雇主对他们的老工人评价很高。他们重视后者有很多原因，包括他们的知识、技能、职业道德、忠诚和良好的基本文化素质。
　　自第二次世界大战结束以来，转业是一项使兵役服务裁减得以最大减轻的项目。由于这些人员具有真实的工作历史、灵活、目标明确、药费免费等特点，所以对许多雇主来说，有理由从这种渠道中雇用员工。另外，退伍军人的普遍特征是，他们的目标和工作取向特别适合于强调全面质量管理的公司。
　　在转业处登记的雇主，可在变更布告栏里刊登长达两周或6个月的电子广告。这个广告第二天至少会被遍及全世界的350个以上的军队就业安置部门获得。因为退役军人拥有的技术范围很广，这种员工来源不应被忽视。
　　最后，个体劳动者也是一个良好的潜在招聘来源。对于要求具备公司内部技术、专业、管理或企业专门知识的各种工作来说，这些人也构成了一种求职者来源。
3.外部招聘的评价
相对于内部安排，外部招聘同样既有优点又有缺点。
（1）外部招聘的优点
①候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。
②有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。
③对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。如果参与竞争的人条件大致相当，竞争比较激烈，但却又都不太合适，在这种情况下，从外部选聘就可以缓解这一矛盾，使未被提拔的人获得心理平衡。
（2）外部招聘的缺点
①应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，因此不称职者会占有一定或相当比例。
②应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速进入角色开展工作。
③如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员工的积极性。如果形成外聘制度，则更需慎重决定，因为其影响面可能更大。
　　以上分析了内部安排和外部聘用的优缺点，究竟哪一种方式选聘管理人员对组织更适合，这就要对人事变动的具体情况进行分析而定。在实际工作中，组织通常采用内部安排与外部招聘相结合的方式配备管理人员和主管人员。
(六)招聘的评估
1.评价招聘工作的标准
　　招聘的目的在于了解应聘者的实际能力，如果应聘者受试的结果高于公司所要求的标准，应聘者就是一位公司所要求的人才，因此招聘应该符合以下标准。
（1）有效性
　　测试应围绕岗位要求拟定测验项目，内容必须正确、合理，必须与工作性质相符合。例如，如果要挑选市场调查研究员，则所要测试的内容必须与行销、调查、统计和经济分析的知识有关，否则测试便无意义了。
（2）可靠性
　　它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。
（3）客观性
　　它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素不会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到绝对的公平。
（4）广博性
　　它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如要招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还得包括社交能力、英文、推销技巧等科目。
　　当招聘工作符合上述的有效性、可靠性、客观性和广博性四个标准时，招聘到的人选必然是能担当大任的。
2.招聘成本评估
（1）招聘成本评估
　　招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
　　招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。
　　另外，成本低，录用人数多，就意味着招聘成本低；反之，则意味着招聘 成本高。
　　公式为：企业进行小型招聘时，成本评估工作很简单，如果是一次大型的招聘活动，一定要认真做好成本评估工作。
（2）招聘预算
　　每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。
　　招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算及其他预算。其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4∶3∶2∶1比例分配预算较为合理。例如，如果一家企业的招聘预算是5万元，那么，招聘广告的预算应是2万元，招聘测试的预算应是1.5万元，体格检查等的预算应是1 万元，其他预算应是5000元。
当然，每个企业可以根据自己的实际情况来决定招聘预算。
（3）招聘核算
　　招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解招聘中经费的精确使用情况是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上。
3.录用人员评估
（1）录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
　　在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。如果录用人员不合格，那么招聘过程中所花的时间、精力、金钱都浪费了；只有全部招聘到合格的人员才能说全面完成了招聘任务。
（2）录用人员的量和质
录用人员的量和质可用以下几个数据来表示：
①录用比：录用人数
录用比=×100%应聘人数
②招聘完成比：
招聘完成比= ×100%
③应聘比：
应聘比=×100%
(3)各种数据的评析
录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低 。
如果招聘完成比等于或大于100％，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。
（4）录用人员质量的评估
除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。
二、 招聘的基本程序
(一)招聘决策
1.招聘决策及其意义
　　所谓招聘决策，是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。个别不重要的工作岗位招聘，不需要经过最高管理层的决定，也不需要经过招聘基本程序的四大步骤。招聘决策意义重大。任何企业都需要进行招聘决策，其好坏将直接影响到以后招聘的步骤。
（1）适应企业的需要。企业要发展一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。
（2）使招聘更趋合理化、科学化。由于招聘决策会影响到其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难开展。
（3）统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。
（4）激励员工。有些大型企业，在人力资源开发管理部下分设员工招聘科，从事日常的招聘工作。但是大量的或重要的员工招聘一般均由最高管理层决定。招聘工作会给现职员工带来一种压力，一来新进员工会带来新的竞争，二来招聘的岗位为员工带来了新的挑战。
2.招聘决策的原则及内容
（1）招聘决策的原则
①少而精原则。可招可不招时尽量不招 ；可少招可多招时尽量少招。招聘来的人一定要充分发挥其作用，企业是创造效益的集合体，不是福利单位。
②宁缺勿滥原则。招聘决策时一定要树立起“宁缺勿滥”的观念。这就是说，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。这要求我们决策时要有一个提前量，而且广开贤路。
③公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引真正的人才，才能起到激励作用。
（2）招聘决策的内容
①什么岗位需要招聘，招聘多少人员，每个岗位的具体要求是什么；
②何时发布招聘信息，运用什么渠道发布招聘信息；
③委托哪个部门进行招聘测试；
④招聘预算是多少；
⑤何时结束招聘；
⑥新进员工何时到位。
3.招聘决策的运作
招聘决策的运作可分为以下几步：
（1）用人部门提出申请。需要增加人员的部门负责人向人力资源开发管理部提出需要人员的人数、岗位、要求，并解释理由。
（2）人力资源开发管理部复核。资管部门应该到用人部门去复核申请，是否一定要这么多人员，减少一点人行吗？并写出复核意见。
（3）最高管理层决定。根据企业的不同情况，可以由总经理工作会议决定，也可以在部门经理工作会议上决定。决定应该在充分考虑申请和复核意见的基础上产生。
(二)分析工作
1.分析工作，确定岗位任务与人员素质要求
　　目前，不管是报上所登的招聘启事，还是人才交流中心的广告，都只注重岗位的一般素质要求，如年龄、性别、学历等，而忽视了所招岗位的主要任务。这样的要求过于简单，不利于双方更好地交流。正确的方式是根据岗位要求，制定工作说明书，明确岗位的任务，制定面试的计划，包括问题的种类、选用何种方式提问等等。如拟定一份招聘某部门主管的广告，其内容就必须包括该职位的职称、薪金、所需资格条件、经验、年龄以及工作性质等。
一般而言，分析工作并非一件难事，因为每个职位都有自己的一份工作说
表1-1岗位名称 理论教师 所属部门 人员培训
1. 据培训大纲，制定教育计划，确定教育内容和教育办法、手段。
2. 选定教材，或在需要的时候编写补充教材。
3. 传授专业知识，并承担足够的课时。
4. 负责使用管理培训所用的教具、设备、设施、仪器等。
5. 根据需要设计或制造新教具。
6. 据培训方针，独立编写创新的教材。
7. 分析教育动态，提出新的培训方向，供领导决策。工作任务说明
1. 具有至少一年的教学经验。
2. 大学毕业或相当于大学毕业以上的教育程度。
3. 身心健康。
4. 受过教育学和心理学培训。任职资格
表1-2岗位名称 人事专职员 所属部门人事部
1.研究、分析各部门人员的层次结构、工时利用和职工的心理动态，提高公司的 工作效益。
2.利用计算机技术提高人员管理水平，为各部门提供人事信息。
3.严格掌握各部门人员的坐岗情况，做好调、定岗工作。
4.根据主管部门批准的人员计划，掌握各部门的人员需求，提供人员需求信息，
为制订人员配备计划提供依据。
5.与各部门配合，共同做好新进人员的试用及实习期考核及各类合同的签署工作。
6.认真对待职工来信、报告及采访，及时答复处理意见。
7.完成领导交办的特殊任务。
工作任务说明大专以上文化程度，有一定的企业管理经验，在本企业工作两年以上，具有管理心理学及其他专业知识。
任职资格明书，其内容包括职位名称、工作内容、工作能力要求等。
工作说明书是工作分析结果的书面陈述，下面我们以教师、人事专职员、工资专职员、人事管理员为例，说明工作说明书的内容。
2.分析工作范例
（1）招聘理论教师（如表1-1所示）
(2）招聘人事专职员（如表1-2所示）
表1-1岗位名称 理论教师 所属部门 人员培训
1. 据培训大纲，制定教育计划，确定教育内容和教育办法、手段。
2. 选定教材，或在需要的时候编写补充教材。
3. 传授专业知识，并承担足够的课时。
4. 负责使用管理培训所用的教具、设备、设施、仪器等。
5. 根据需要设计或制造新教具。
6. 据培训方针，独立编写创新的教材。
7. 分析教育动态，提出新的培训方向，供领导决策。
1. 具有至少一年的教学经验。
2. 大学毕业或相当于大学毕业以上的教育程度。
3. 身心健康。
4. 受过教育学和心理学培训。
表1-2 岗位名称 人事专职员 所属部门 人 事 部
1.研究、分析各部门人员的层次结构、工时利用和职工的心理动态，提高公司的 工作效益。
2.利用计算机技术提高人员管理水平，为各部门提供人事信息。
3.严格掌握各部门人员的坐岗情况，做好调、定岗工作。
4.根据主管部门批准的人员计划，掌握各部门的人员需求，提供人员需求信息，
为制订人员配备计划提供依据。
5.与各部门配合，共同做好新进人员的试用及实习期考核及各类合同的签署工作。
6.认真对待职工来信、报告及采访，及时答复处理意见。
7.完成领导交办的特殊任务。
大专以上文化程度，有一定的企业管理经验，在本企业工作两年以上，具有管理心理学及其他专业知识。
(3）招聘工资专职员（如表1-3所示）
(4）招聘人事管理员（如表1-4所示）
3.预测所需员工人数
（1）过程
　　这是一种运用简单算术进行预测的活动。时间研究和劳动标准都能使估计更加准确，但是没有这些，你也可以做得很好。
　　第一步，弄清下个星期、下个月、下个季度或你可以确定的时间内部门计划生产的东西。如果你不了解这些，你就很难有效地雇用工作人员。

　　第二步，依据整个工时计算。你可以向筹划、工业机械、核算或计划部门（如果你的公司存在这样一些部门）索要有关的估算数据用来帮助完成这项工作。这些部门的计划安排一般是基于对机时和员工人数的估计。
　　如果需要的工时记录找不到，你就得自己进行估算。可以通过检查以前的或相似工作的工时，仔细地预测每项工作所占用的时间。请注意保留有关工时或工日的数字记录。这些工作必须做得具体并且留有余地。尽力回顾与各项工作有关的延迟事项，并为其留出一定的时间。
　　对于由机器控制的工作（就是说，工作的完成速度不可能快于机器运行的速度），预测应该基于以下这些因素：①机器做各项工作需要多少时间（要给休息或闲暇留出时间）；②要运行机器需要多少时间。
第三步，将时间转换为工时并除以8，确定为完成工作计划需要的时间。
第四步，工作日除以全部工作日，确定需要的员工人数。但注意不要局限于此
第五步，检查这个期间你需要多少暂时的服务员：清洁工、管料员、维修人员（除非你已在第二步中考虑了这些）。
第六步，将员工的人数（直接人工）与暂时雇佣人数相加就是雇佣的总人数。
第七步，允许缺勤。每个月，在你的部门里员工缺勤平均天数是多少？汇总起来，一个月内你的总共损失了多少工时？例如，假定每月损失5个工作日，这就等于说你将少5天可用，而这有可能妨碍你完成自己的计划。如果你额外增加一名员工来填补这个空缺，一个月内就有15天人员过剩，这样成本是十分高的。
(2）实例说明
①假定计划表明，在六月份你的部门必须生产1000个装饰品、250个小机械和60个器械。
2160工时
每天8小时
270工时
每月20天
②装饰品和小机械是手工装配，器械是在机器上加工的。以前的产品记录、时间安排或标准如下：
装饰品：平均每天10个，工作50个小时： =20天
20天×10个员工×8小时=1600工时
小机械：平均每天2个员工，工作10小时： =25天

25天×2个员工×8小时=400工时
器械：每天平均3小时，允许有准备时间；需要1名操作人员： =20天
20天×1名操作人员×8小时=160工时
三种产品需要的总工时：
1600工时（装饰品）+400工时（小机械）+160工时（器械）＝2160工时
③转换为工作日： =270工作日。
④当月需要的平均员工人数： =13.5个员工。
2160工时
每天8小时
270工时
每月20天
⑤将临时雇佣人数相加。三名材料管理员照管小机械和器械的运营，一名维修包装工处理装饰品生产线，就是说全月每天都是4个。
⑥六月份需要的平均数： 13.5个直接人工 + 4 个间接人工
⑦允许缺勤。部门的记录表明，每月每个平均缺勤半天：
17.5个×每月4个小时缺勤＝每月70个小时缺勤
　　70小时相当于半个。因此应该注意这只是一个简化的例子。在某些情况下需要的数不能够通过预测工时来算出。从事不同经营活动的人员转换可能不现实或可能被禁止。例如，本例中的主管可能并不能在装饰品生产线运用器械操作或在器械生产线上操作。另外，也不能假定机器可供你随时使用。相应地，你也会因为机器或空间的限制而遇到困难，并因此可能将计划转入第二或第三个方案。
(三)吸引适当人才前来
　　在关于企业和职位的一切必要信息已经搜集齐全后，下一项任务是与被认为有可能担任那项职位的人的数据进行匹配。这就需要有适当的人来申请那个职位。这可以通过在企业内外刊登广告，或利用擅长于刊登空缺职位广告的广告事务所，也许还可使用搜罗高级管理人员的专门咨询事务所。所有这些方法可能都必须要考虑周到。鼓励适当的人向企业申请职位是一个长期的公共关系
17.5个需要的员工
+0.5个缺勤员工
　　六月份需要18个员工工作的一部分，那要在很大程度上依靠企业的社会地位和目前享有的有利的和不利的宣传。
　　一个良好公共关系形象在很大程度上有助于招收高质量的管理人才，一个不好的形象则能严重地妨碍它。写好职位空缺广告是一项高度熟练的工作。在人员挑选过程中，一名专家会提供很大的帮助。关于职位空缺广告内容、布局、地位和适当地选择广告媒介有很多准则可循。那些准则主要是依靠经验而不是由凭空臆造产生的。这些准则至少可以帮助刊登广告者不至于犯明显的错误。这就是职位空缺广告专家在很少或不用支出额外费用的条件下能帮助企业吸引合适的职位申请者。
　　这部分工作可以从两方面着手，一是由你的组织内部产生，二是由其他地方寻找。
（1）指定你小组工作人员中的一员来接手这份工作，有许多好处。除了在评定这个人的情况时比较能正确地掌握外，该名员工对自己的组织、公司的产品及各种系统等，也都已经有充分的认识。
提升内部同仁对组织内部的员工而言，可以说是在其心理上添加了一剂振奋剂。然而一般公司的做法都是从外部征才，就连一些自称拥有员工晋升政策的公司，也往往使用外来的“空降部队”，而不是训练内部那些具有潜力的员工。
（2）在公司内的布告栏或是公司的内部刊物上，张贴人员空缺广告，列明必备条件及资历要求，以免吸引不适合的人前来应征，造成不必要的困扰。
也可考虑向公司内、外同时求才的方式，刊登广告，以便有较多的选择机会并注入一些竞争声势。
（3）不可为了帮助公司内部的应征者而改变任何招考员工的规则。公司用人应有一定的程序，不论对任何人都一样。内部的员工在应征时应该跟其他人一样，他们必须能够符合人力需求书上所列各项要求、通过面谈并参加任何必需的甄选考试才行。
（4）如果公司内部这位应征者没有考上的话，要向他说明原因。这样做对你所录用的人来说，一来可以避免谣言的产生，二来也不会有多余的困扰，因为有人可能会说你老早就把这个人准备好了，而且在甄选之前就已经趁机将必备的知识及考试技巧告诉他了。
（5）鼓励同仁为你推介一些他们认识的人前来应征，有些公司会因此提供奖金作为酬劳。这种做法不但花费不多而且非常方便，但是会有缺点----你想你会将你的叔叔免职或是惩戒你的姐夫吗？
要设法了解公司里是否有任何看不见的差别待遇。在英格兰有一家很大的工程公司被发现在招考员工时采用种族差别待遇，他们只录用公司员工的朋友，而且全是白人，这家公司在最后不得不改弦更张。
（6）求才广告上应列明求才条件，以筛除不适当人选，避免浪费你的时间和求职者的时间。刊登求职广告要利用适当的媒体做工具。透过全国性报纸的求职栏和专业的高级人才代寻机构代为求才，其费用都非常昂贵。如果你能利用其他价格便宜又适当的途径，就不要通过那些昂贵的媒体。一般而言，贸易类出版品经常报导相关业界的消息，是寻求相关人才的最佳途径之一；此外，利用地方性报纸则能吸引具有地缘关系的人前来应征。
（7）人才征聘活动的成效要加以评估。评估的方法是依前来应征的人员的适合程度，而不是应征人数的多寡。当你正费劲地翻阅八百件应征者的来函资料时，好的人才可能已经被别家公司盯上了。
（8）学校里的就业辅导处及辅导处的老师们，都可以帮助你找到合适的年轻人。因此你要主动跟他们联络并提供完整的相关资料。职业介绍所和求职中心则水准参差不齐，水准高的会要求拜访你的公司并就人力需求的内容做一下了解，他们会处理整个甄选的审查工作，最后则只会送给你少数几个代表者的资料而已。大部分的职业介绍机构都只会寄一些推荐函给你，然后希望你从其中挑选几个人来做面谈。和那些向你们公司要资料的职业介绍机构联络，找他们的顾客来谈一谈，从你们这一行中挑一个最好的人才出来，这类机构往往规模愈小做事愈努力。
（9）可以把那些最近列在你的人才记录中的人员列入考虑。如果有跟他们目前工作性质相类似的工作，可以聘请他们来出任。
（10）如果你所寻找的人才是属于资深或是具有特殊背景的专门人员时，你可以从你认识的人着手，找出你认为适合的人选，直接与他们接触。否则你如果通过专门的高级人才代寻机构来帮你寻找这一类的人才时，你就得准备要支付高额的费用，金额约是你要找的这个人才的年薪的30％。
(四)招聘工作班子的形成
1.概念
　　一些企业的招聘工作是委托专门的人才招聘机构提供有偿服务的，企业只需将所需要的人才数量、专业、性别、年龄等告知招聘机构，该机构即可办理全部有关事宜。但有些企业的人才招聘是自己进行的，这就需要形成一个得力的工作班子----招聘小组或招聘委员会。招聘小组可以负责一般人才的招聘工作，在有些国家由人力资源管理部门负责人和人事心理学家组成即可；在另一些国家则可能由企业主要领导挂帅，吸收有关部门参加。如果是招聘企业经营者，则必须成立一个专门的招聘委员会。西方国家招聘委员会由董事会成员、人力资源管理部门负责人、人力资源心理学家组成；有些国家由企业主管部门的主要负责人，以及财政、税务、审计、银行、组织、人力资源管理部门的负责人、专家组成，并吸收企业工会、科技人员、员工代表参加。
2.成立招聘组织或机构
　　招聘员工任务小的单位一般由企业人力资源管理部门具体承办，任务较重的一般都暂时组建招聘组织或招聘机构，专门负责组织和承办招聘事宜。招聘组织或机构一般由主管人力资源管理工作的企业负责人牵头，以人力资源管理部门为主，吸收有关部门和人员参加。招聘组织或机构负责招聘工作的全过程：申请招工指标，拟印、分发、宣传招聘简章，组织招聘考试或考核，考察筛选，张榜公布录取名单，办理录用手续等。
3.申请招聘指标与确定招录对象
　　一些国家规定，用人单位应向人事劳动部门提出招工申请，经批准后方可进行招聘。同时，还要与劳动管理部门联系，力争将招工指标划到企业认为理想的地区。
合理确定招录对象是提高招工质量的保证。企业应以政府有关的劳动人事政策为依据，在劳动行政部门的指导下，按照企业的需要来确定。随着社会变革的深入，大学、中专、技校毕业生必须适应社会发展的变化，为企业吸引人才创造了更好的条件。
4.制定招聘简章
　　招聘简章是企业组织招聘工作的依据，因此是招聘工作的重要工作之一。它既是招工的告示，又是招工的宣传大纲。起草招工简章应本着既实事求是、又热情洋溢、富有吸引力的要求，尽量表现企业的优势与竞争力。
（1）招聘简章内容
①招工单位概况；
②工种或专业介绍；
③招工名额、对象、条件和地区范围；
④报名时间、地点、证件、费用；
⑤考试时间、地点；
⑥试用期、合同期以及录取后的各种待遇。
（2）制定招聘简章时的注意事项
①对于工作职位的条件和待遇，无论是好的方面还是不利的方面，都应对应聘者作真实的介绍，这样可使应聘者期望值比较符合实际情况，从而提高录用者对工作的满意程度。
②合理确定招聘条件。招聘条件是考核录用的依据，也是确定招聘对象与来源的重要依据。能否合理地确定招聘条件，关系到能否满足企业的需要，也关系到人力资源能否得到充分、合理的利用。如果招聘条件定得过高，脱离了人力资源供给的实际，势必难以招到或招满员工，企业需要的人力资源得不到及时补充；如果招聘条件定得过低，则不利于提高员工素质，不利于生产建设事业的发展。
③招聘简章的语言必须简洁清楚，另外，还要留有余地，使应聘者的人数比所需求的人数多一些。
(五)发布招聘信息
　　所谓发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。发布招聘信息是一项十分重要的工作，直接关系到招聘的质量。应引起有关方面充分重视。
1.发布招聘信息的原则
（1）面广原则
　　发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人越多，应聘的人也越多，这样可能招聘到合适人选的概率越大。
（2）及时原则
　　在条件许可的情况下，招聘信息应该尽量早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。
（3）层次原则
　　招聘的人员都是处在社会的某一层次的，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。例如，招聘科技人员的企业可以在科技报刊上刊登招聘广告。
2.发布招聘信息的类型
　　发布招聘信息的类型又可称为发布招聘信息的渠道。信息发布的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会。
　　除以上主要渠道外，还有随意传播的发布形式。这是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方式进行发布招聘信息的类型。
(六)填写申请表格
1.申请表格
　　应招者报名后，即可在小组或委员会索取申请表格填写。申请表格的内容很广泛，从姓名、性别、年龄、家庭地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、经济收入、家庭情况、业余爱好到胜任工作的能力。招聘者可以从申请表格中了解到许多材料，从一个求职者的经济和婚姻状况可以窥见其情绪是否稳定和责任性是否强，而业余爱好可能会隐约透露一个人的领导能力或者品格。根据这些线索可以在面谈中进一步询问有关情况。
　　作为获取求职者个人状况的初步文字材料，申请表格是非常重要的。申请表格中列入的项目应有所限制，以对招聘挑选工作有利为原则。有些企业把申请表格设计得面面俱到，冗长不堪，结果既浪费了应征者的时间，又使招聘者陷入一大堆材料之中。因此，许多人事心理学家对申请表格进行了追踪研究，把表格中的项目与任职后的称职情况联系起来测度，如果发现有很大的正相关，这个项目就可以很有把握地用来作为挑选人才的指标。
2.种类
国外通常使用的申请表格有两种：加权申请表格和传记记录表。
（1）加权申请表格（如表1-5）
　　申请表格中某一项与后来工作成功的相关性被确定后，就可给这一项目打上具体权数。如一位人事心理学家为某公司分析和加权一张申请表格，发现如下表所示的关系。
　　研究表明，80％的已婚求职者被他们的上司给予工作出色的评价，因此，一个已婚求职者的申请表格上这一项就打上8分；而未婚求职者这一项就打上 6分，因该公司的未婚员工只有60％的人得到工作出色的评价。加权表格的好处是可对应招人才进行定量分析、客观评分和打分，在招聘过程中避免个人偏见。
（2）传记记录表
　　传记记录表是近年来较流行的申请表格。研究发现，使用传记记录表对预测科学家、行政人员、中层管理人员、军官、推销员等方面的人才比较有效。
　　传记记录表通常较长，要求求职者填写十分详细的个人情况。这种详细调查的基本依据是，目前工作上的表现是与过去各种环境中的行为相联系的。传记记录表的每一项效度测定过程与加权申请表格基本相似，每一项都与工作表现的测度相互关联起来。
下面是传记记录表项目样本
婚姻状况：
a.未婚
b．已婚，无子女
c．已婚，一个或几个子女
d．丧偶
e．分居或离婚
习惯和态度：
你常讲笑话吗？
a.非常经常
b.经常
c.不经常
d.很少
e．记不得说过笑话
健康状况：
你平常健康状况如何？
a.从来不生病
b．没有生过大病
c．一般
d．有时感到身体不适
e．经常有小毛病
人与人之间的关系：
你怎样对待你的邻居？
a.对邻居不感兴趣
b．喜欢邻居，但不常往来
c．有时互相串门
d．经常在一起
经济情况：
在正常情况下，你作为户主打算储蓄年收入的百分之几？
a．5％以下
b．6％～10％
c．11％～15％
d．16％～20％
e．21％以上
早期的家庭、童年和少年：
18岁之前，你大部分时间是和谁在一起度过的？
a.双亲
b.单亲
c.亲戚
d．养母养父或非亲戚
e．在一个家庭或在一个公共机构
自我印象：
通常情况下你尽力干：
a.每种工作
b.只是自己喜欢的工作
c.要求自己干的工作
(七)收集信息
　　现在轮到决定使用实际收集数据的程序结构和内容这个难题了。这是把通过面谈、测验和调查表得到的单个的和简单的数据作为依据去收集详尽数据的过程。常用的方法有以下几种：
（1）仔细查看申请职位表、学历或其他资格、证明材料和机密报告。
（2）面谈。面对面地或由两个或更多人组成的面谈委员会。
（3）书面测验。可以是智力、能力倾向或兴趣测验，或试图衡量其他性格的测验。
（4）练习和实际测验。
（5）集体任务。应聘者参加无领导的集体（小组），或是有小组长或委员会主席的集体，测验其领导一个集体的工作能力。
有时还使用一些其他方法，包括笔迹分析、身体姿势分析，以及让受测验者对管理工作的压力所作出的反应的观察等。
(八)人员招聘的决策
1.概念
　　广义的人力资源决策可以指有关人力资源开发与管理各方面的决策。主要包括：岗位定员决策、岗位定额决策、工资报酬决策、职务分类决策、员工培训决策、劳动保护决策、人员任免决策等等。狭义的人力资源决策就是指人员任免决策，也就是指决定让什么人从事哪一项工作。这里的人力资源决策是指狭义的含义。
　　人力资源决策是员工招聘中的最后一环，也是十分重要的一环。如果以前几个步骤都正确无误，但是最终人力资源决策错了，企业依然招聘不到理想的员工。
2.步骤
人力资源决策的基本步骤如下：
——对照招聘决策；
——参考测试结果；
——确定初步人选；
——查阅档案资料；
——进行体格检查；
——确定最终人选。
3.结构图
　　通过制定管理人员挑选程序的最初阶段，得出制定工作规范的方针，并提供一个面谈记录格式的纲要，如图1-1所示。
图1-1 招聘决策结构图
三、团队招聘
(一)企业中的团队及其特性
　　一个篮球队是否出色、成功，一个很重要的因素是它内部是否形成一种整体的搭配。我们很多时候是在欣赏篮球比赛，而不只是在“看”篮球比赛，好像它已不再只是一种纯粹的体育活动，而更像是一种艺术。原因之一就在于：它总能体现出成员之间的绝妙的配合，那种出神入化的配合，令人惊叹，那种配合是一种境界。
　　在篮球比赛中是如此，在企业组织中的团队中，也是如此。一个团队默契的优秀的配合，是它创造卓越成效的关键。一个优秀的管理者，不仅要自己具备各种个人的素质，还需要有一种能力，把自己所领导的团队塑造成一个高度整合的、内部成员密切配合的集体，使它产出高效率的工作成绩。
　　人本管理中的团队，是指因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的交互作用、在心理上能意识到其他成员的存在并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。这种集体，不同于一般意义上的社会团体，它存在于企业之中，因工作的关系而联接起来，却又超乎于个人、领导和组织之外。
企业中的团队应具有以下共同特性：
（1）整个集体负有一项主要任务。
（2）集体的编组结构常常具有弹性，以适合于工作的需要。
（3）集体的管理运作往往采用协商和共同参与的方式，集体成员共同决定团队的结构、目标、责任、作业原则和规范、工作绩效的标准。
（4）在这样的集体中，领导层虽然仍拥有实施奖惩的权力，但由于集体所创造的各种机会使成员更多地得到趋于团结一致的激励。这些奖惩和激励一般仍然按照行政程序来决定并特别强调其“公正”、“公平”。
(5)团队内的主要任务，需由各成员的协作精神来推动。
(6)团队能否生存与发展、能否取得成功的绩效，主要取决于各成员合作关系的相互依存程度。
(7)团队中每位成员都必须有足够的相关技能，以确保胜任其工作。
(二)团队结构：整体大于部分之和
　　由个体组成整体并不是简单相加的过程。或者，更准确地说，这种相加必须是有序的、有组织的。否则，整体必定小于部分之和，而且可能完全没有效用。
　　比如，我们以砌砖墙为例。当砖砌得有序时，砖是有组织地“相加”的，便成为墙，具有新的功用；如成为房屋，则牢固可靠，避风御寒。但如果无序，则不能成墙，或者不牢靠，危险，浪费。
　　另一个典型的例子是拔河。一个队只有在各个队员用力的方向完全一致时，才会产生最大的效力。否则，不仅内耗，浪费能量，甚至会东倒西歪，整个阵营崩溃。这里特别需要注意的是，如果团队成员的努力方向不一致，那么团队成员努力越大，不仅不会起好作用，反而加剧内部的混乱，内耗更大，整体效果更差。因此，我们应从结构上对团队作深入的解剖。
　　我们可以分析团队成员的年龄结构、知识结构、智能结构、专业结构、素质结构以及团队的决策、营运方式、团队的大小等问题，论述这些结构性问题对团队生存和发展的制约和影响。就一个因工作的关联形成的正式团队而言，应该有一个完整的年龄结构。这是考虑到不同年龄具有不同的工作朝气、工作技能、智能等因素。不同性质的团队对年龄结构的要求有所不同：管理团队一般年龄结构偏大些，以充分发挥具有丰富管理经验者的作用；生产作业团队一般以年富力强的中年人为主 ；营销团队一般以老带新，往往年轻人更多一些，使营销队伍充满闯劲。年龄结构的考虑，还应保障团队在不断发展中的动态平衡，保障后继有人，以及按照人的心理特征与智力水平，使团队成员发挥各自的最佳效能。
　　对团队成员的知识结构的考虑，也应该从团队自身实际出发。不同的团队，对适应程度的要求有所不同，而一个团队不能要求也不需要所有成员具有同等知识水平。换句话说，团队对不同知识程度的人的需要有一个最佳组合的问题。合理的团队知识结构，必须由初级、中级、高级知识水平的成员构成，使团队成员的知识程度形成一个立体结构而不是一个平面的知识结构。不同知识程度的成员，根据团队的性质要求按一定比例构成一个完整的结构，才能各尽所能、相互配合，成为一个金字塔式的有机整体。
　　一个正式团队对成员工作的不同分工，意味着对成员有胜任其岗位工作的智能要求，也就意味着团队应有智能结构的要求和考虑。不同性质的团队，对成员的研究能力、思维能力、自学能力、表达能力、组织能力也应有不同的要求。在一个生产团队中，既要有技术好、威信高、组织能力强的领导，又要有能干的生产骨干，还应有勤恳的维护和保障人员。发挥各自的智能特长，才能使团队成为一个有效率的生产单元。
　　综上所述，一个团队要高效率营运，必须根据团队的性质和工作任务的要求设计团队构成。
　　要使一个团队构造适合于人本管理的实施并导向人本管理的根本目标，除了注意团队构造中成员角色、地位、影响力及其沟通、交互作用之外，更重要的是，在团队构造设计中须充分考虑并确实保障沟通的无障碍和交互作用的有效性。为此就需要对团队成员进行果断的授权，使成员能在其工作职责现场立即进行处理，凸显其减少耗费、提高顾客满意度、缩短判断 —裁定—处理的周期等自主行为能力。这事实上就赋予了团队成员的工作自主性，有助于提高成员士气。果断和足够的授权必然会促进沟通和交互作用的有效性，必然会消除一般组织中出现的“与我无关”或“不敢越雷池一步”的冷漠或无力、无助现象。果断和足够的授权使团队成员的管辖范围扩大及管理幅度增大，使组织流程、资讯和技术的角色发生变化，使组织结构扁平化。这是团队构造设计导致自主性管理出现的必然过程和要求，也是适合人本管理的团队构造设计与再造的方向和目标。
(三)测试团队健康度
　　人们都希望有一种办法来了解自己的团队的现状，特别是想知道通常我们可以从哪些方面去评价一个团队，以及自己的团队在这些方面的具体表现如何
一般地，我们可以从以下五个方面来评价团队的健康度：
（1）成员共同领导的程度。这是指一个团队的每一个成员都可以并有义务分享一份领导责任，一个团队是大家共同来领导的。如果一个团队是独裁专制性的，那它的健康水平也就低。
（2）团队工作技能。这是指成员在一起工作相处的技巧。
（3）团队氛围。这是指团队成员共处的情绪和谐度和信任感。
（4）凝聚力。这是团体成员对目标的一致性。
（5）团队成员的贡献水平。这是指团队成员为实践自己的责任所付出的努力和成就程度。
　　也就是说，管理者在建设团队方面，应当考虑从这样五个方面人手。如果一个团队在这几个方面都很出色，那它也就会是一个优秀的团队，也就必定会是一个高绩效的团体：
为了使操作简单化，我们在这里介绍一种简便的诊断团队健康度的方法。
请用1～4分评定下列各种陈述是否符合你所在的团体。
1.不适合 2.偶尔适合 3.基本适合 4.完全适合
以下为25个问题，请按上述标准填写：
（1）每个人有同等发言权并得到同等重视。
（2）把团队会议看做头等大事。
（3）大家都知道可以互相依靠。
（4）我们的目标、要求明确并达成一致。
（5）团队成员实践他们的承诺。
（6）大家把参与看做是自己的责任。
（7）我们的会议成熟、卓有成效。
（8）大家在团队内体验到透明和信任感。
（9）对于实现目标，大家有强烈一致的信念。
（10）每个人都表现出愿为团队的成功分担责任。
（11）每个人的意见总能被充分利用。
（12）大家都完全参与到团队会议中去。
（13）团队成员不允许个人事务妨碍团队的绩效。
（14）我们每一个人的角色十分明确，并为所有的成员所接受。
（15）每个人都让大家充分了解自己。
（16）在决策时我们总请适当的人参与。
（17）在团队会议时大家专注于主题并遵守时间。
（18）大家感到能自由地表达自己真实的看法。
（19）如果让大家分别列出团队的重要事宜，每个人的看法会
十分相似。
（20）大家都能主动而创造性地提出自己的想法和考虑。
（21）所有的人都能了解充分的信息。
（22）大家都很擅长达成一致意见。
（23）大家相互尊敬。
（24）在决策时，大家能顾全大局，分清主次。
（25）每个人都努力完成自己的任务。
（1）＿＿＿ （2）＿＿＿ （3）＿＿＿ （4）＿＿＿ （6） ＿＿＿
（6）＿＿＿ （7）＿＿＿ （8）＿＿＿ （9）＿＿＿ （10）＿＿＿
（11）＿＿＿（12）＿＿＿（13）＿＿＿（14）＿＿＿（15）＿＿＿
（16）＿＿＿（17）＿＿＿（18）＿＿＿（19）＿＿＿（20）＿＿＿
（21）＿＿＿（22）＿＿＿（23）＿＿＿（24）＿＿＿（25）＿＿＿
A B C D E
（1）至（25）条目共分为5项内容，在上面分列为A、B、C、D、E共5栏。把各栏中所标题目的相应评分累加起来，就得到各栏的分数，它们的含义是：
A＝共同领导
B＝团队工作技能
C＝团队氛围
D＝团队凝聚力
E＝成员贡献水平
　　每一项的满分为20，每项的得分越高越好。比较所在团队不同方面的得分，就可以粗略地了解自己的团队的长短。如果让所在团队的每一个成员都作以下评定，就可以得到两种结果：其一，得到团队成员对团队的总体的（平均化）的评价；其二，可以比较总体评价和每一个团队成员的评价，了解每一个人与其他人的看法的差距。这些结果都可以应用于团队建设的具体设计中去。
四、招聘中的测试
(一) 概述
1.测试的种类
（1）心理测试
　　心理测试是招聘测试中的一个重要方面。许多企业在招聘中，往往运用心理测试这一手段。
　　所谓心理测试，就是指通过一系列的科学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。心理测试是心理学研究的一种方法，但是现在在许多领域中都应用这种方法，在企业招聘中应用的范围尤其广泛。因为心理测试是一种科学的测试手段，所以它有一些基本的原则必须遵循。
①要对个人的隐私加以保护。因为心理测试涉及到个人的智力、能力等方面的个人隐私。这些内容严格来说应该只让被试者以及他愿意让知道的人知道，所以，有关测试内容应该严加保密。
②心理测试以前，要先做好预备工作。心理测试选择的内容、测试的实施和计分，以及测试结果的解释都是有严格的顺序的。一般来说，主试及测试者要受过严格的心理测量方面的训练。
　③主试要事先做好充分的准备。包括要统一地讲出测试指导语；要准备好测试材料；要能够熟练地掌握测试的具体实施手续；要尽可能使每一次测试的条件相同。这样测试结果才可能比较正确。
　　心理测试可以了解一个人的潜力，以及他的心理活动规律。在企业界，心理测试主要用在招聘、人事安排和职业咨询方面。当前的市场竞争，归根结蒂是人才的竞争。人才的竞争很重要的一点，就是使每个人都能发挥他的潜在能力。而心理测试正是可以了解潜在能力的一种科学方法。因此，心理测试在招聘中运用，可以了解一个人是否符合该企业某一岗位的需要，可以了解一个人的实际能力，这样，决策者可以把适当的人安排在适当的岗位上。
（2）知识考试
　　在企业员工招聘中，知识考试被广泛应用。知识考试简称考试，主要指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。根据招聘的需要，有的时候对被试者的知识广度作全面的了解，有的时候可能对知识的深度作深入的了解，但有的时候又可能对被试者的知识结构作必要的了解，以全面了解被试者掌握知识的水平。
　　在企业中许多岗位都需要有必要的知识，缺乏某种必要的知识，上岗的员工会发生困难。企业如果招聘了缺乏某种知识的员工，就可能增加许多培训费用。通过知识考试，可以甄别本企业需要的人选。
　　一般来说，知识面广的人掌握知识比较快。在科学技术不断发展的今天，企业中各种岗位的员工都需要掌握新的知识、新的技能，来适应新形势的需要，来适应市场的需要，这就迫使每一个员工都需要学习较多的科学知识。这是知识考试的另一作用。
　　知识考试还可以比较迅速地筛选掉一些不合格的应聘者。有些应聘者对必要的知识一无所知，这些应聘者对企业来说是不合格的，勉强聘用可能费用很高，而且效果不好。
（3）情景模拟和系统仿真
　　有许多人把情景模拟和评价中心等同起来，其实这两者的概念是不一样的。评价中心的特点是多种评价方法、多名评价人员和情景模拟结合起来，运用观察、判断、预测管理行为的一系列特殊的程序。情景模拟是评价中心的主要内容，在员工招聘中，情景模拟可以发挥很大的作用。
　　所谓情景模拟，就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。由于情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此在员工招聘中往往在招聘高级管理人员时运用情景模拟。
企业在员工招聘中运用情景模拟，有许多现实意义：
①可以为企业选择到最佳人选。因为情景模拟不是只由一种方法组成，而是由多种测评方法组成，因此可以全面地、多角度地观察、分析、判断、评价一个应聘者，这样企业就可能选择到最佳人选。
②为企业节省了培训费用。因为情景模拟是模拟了即将上任的工作岗位的实际环境，而且考察了应聘者的实际工作能力和潜在能力，这样选拔的人员，一般可以直接上岗，不需要再经过培训，这样大量的培训费用就节省了。
③使被试者得到一次实际的锻炼。有时应聘者是本企业的员工，在这种情况下，企业为被试者组织一次情景模拟，客观上就起到了一次有效的培训作用，使被试者在情景模拟的测试中得到一次锻炼，使他们的实际能力有所提高。
④使企业获得更大的经济效益。由于以上三点原因，因此企业如果通过情景模拟来招聘员工，从一段时间来说，可能投入的费用比较高，但是，从实际效果来说，因为他选择的人员符合本企业的需要，另外，招聘的人员素质比较高，这样从长期来看，企业会获得更高的经济效益。
（4）面试
企业在员工招聘中都会运用面试这一种测试方法，尤其是在招聘高级管理人员中，面试是一种必不可少的测试手段。
所谓面试，又叫面试测评，或者叫专家面试。这是一类要求被试者用口头语言来回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试是企业员工招聘中常用的一种方法，也是争议最多的一种方法。有的时候用面试效果佳，有的时候利用面试毫无效果。面试的基础是面对面进行口头信息沟通，主要效度取决于面试的经验。如果主试的经验比较缺乏，信度和效度就会很低。
面试在员工招聘中有重要的意义，主要表现在：
——为主试提供机会来观察应聘者；
——给双方提供了解工作信息的机会；
——可以了解应聘者的知识、技巧、能力等等；
——可以观察到被试者的生理特点；
——可以了解被试者非语言的行为；
——可以了解被试者其他的信息。
2.测试的特点
（1）标准化
标准化指的是进行一项测验的条件和程序上的连贯性或一致性。每一项测验必须有自身的标准程序，而每次进行测验时必须准确地遵循这些程序。
（2）常模
为了阐明心理测验的结果，必须有一种理论上可与之比较的尺度，以便把一个人的绩效与另一个相仿的人比较，这是运用测验常模来完成的。常模是在性质上与受测验的工作申请人相同的一大批人所得的分数的分布。假如某人在某项常模为80±10的测验中得分为82，则可判断该人成绩为一般水平。
某些广泛采用的心理测验有各种常模分别用于不同年龄、性别和教育水平。恰当的常模在选拔中起重要作用。
（3）客观性
客观性指记录测验得分不受记分者主观判断或偏见左右，即任何人来记录测验分数都能得到同样的结果。为了对工作申请人作出公正的评价和在他们之间进行公正的比较，显然客观性测验是较为理想的。
（4）可靠性
可靠性指对一项测验所产生的反应的一致性。在一项测验可以公开推广之前，必须确切地指出该测验的可靠程度。在选用一种作为选拔用人的测验时，理想的可靠性系数应该大于0.8。
（5）有效性
有效性就是指实际地测量所要测量的东西，判断有效性的一个方法是把测量的得分与今后的工作绩效联系起来。
3.测试特例：选择测试
选择测试通常被用于帮助评价求职者的条件及成功潜力。
（1）选择测试的优点
选择测试重新又成为选择工具，因为它是从众多求职者中挑选候选人最可靠、最准确的手段。南诚会计事务所多年前为有效选择测试对生产率的贡献提供了一个突出的范例。在一个有5000人的组织中，通过使用识别能力测试来选择会计，每年聘用工作可节约人力预计达1800万美元。
在经过了所有选择程序后，明确每个职位的基本职能，确定完成这些职能所需的能力是十分重要的。
（2）选择测试的缺点
工作业绩主要是与一个人的能力和做工作的动力有关。选择测试也许可以准确预计一位求职者完成工作的能力，但是却不太可能说明一个人想把工作做到什么程度。出于这样或那样的原因，许多具有很高潜力的员工似乎从未将其潜力发挥出来。与工作成功相关的因素如此多、如此复杂，以至于选择过程与其说是一门科学，倒不如说更像一门艺术。
另一个潜在问题是，基本上涉及到与个性测试及个人爱好有关的问题时，就要取决于求职者是否诚实。求职者可能有强烈的动机使之对问题做出不真实的回答，或提供他（她）认为企业所期望的答案。为防止这种情况发生，一些测试设有测谎内容。
一个普遍存在的问题是测试忧虑症。在面临又一个可能将他们从候选人中排除出去的障碍时，求职者常常变得非常忧虑。使测试者放心的方式和组织完善的测试程序应该可以减少对求职者的这种威胁。实际上，虽然过分忧虑不利于进行测试，但是适当的忧虑却是有益的。
不管后面的步骤如何，仍有可能雇用了不合格或不太合格的人，却拒绝了合格的人。通过使用由专业人员进行的设计完善的测试，组织可以尽可能使这种错误最小化。但是选择测试很少有十分完善的，即便是采用最好的测试手段，错误也在所难免。因此，在选择过程中测试不应单独使用，而是应与其他工具结合起来使用。
(二)测试的操作
1.知识考试的操作
（1）试卷的设计
试卷的设计直接影响到知识考试的质量如何，因此每一个主试一定要对知识考试的试卷设计充分重视。在设计试卷时，我们要注意以下一些原则。
①自始至终符合目标。在设计试卷时要从头到尾贯彻执行。也就是说每一张试卷从头到尾都要符合目标，不要远离目标，这样才能得到应有的效果。
②各种知识考试类型可以结合起来运用。比如，在一张试卷上既可以有百科知识的内容，又可以有专业知识的内容，也可以有相关知识的内容。这样可以节省时间，在较短时间内全面了解一个应试者各方面的水平。
③充分重视知识的实际运用能力。企业员工招聘中的知识考试，和学校中的知识考试有所不同。知识考试中，不要过分强调背诵记忆，而主要考虑知识的运用能力。因此设计试卷时，要尽量多用案例以及讨论等方式。
（2）考试的安排
①事先要确定好考试的教室。
②在每一张桌子上贴上准考证号码。
③每位应聘者一张桌子，或者间隔一个人以上空位。
（3）监考教师
①根据教室的大小，应聘人员的多少，每个考场至少应配备两名以上的教师进行监考。
②监考教师应当有相当的监考经验，遇到特殊情况，能够进行适当的处理。
③教师应该严格地执行考场纪律。如果有违犯纪律者，应该严肃处理，这样才能够使知识考试顺利进行，并体现公平原则。
（4）阅卷的要求
①要有标准答案。
②要防止先松后紧或者先紧后松的现象。
③先试阅几张卷子，对应试者的水平有个初步的了解。
④如果有数位教师阅卷，可以由每位教师只阅其中的一题或几题，这样掌握标准比较准确。
2.情景模拟的操作
（1）准备工作
各种内容的情景模拟，准备工作是不一样的。
①公文处理的准备工作
a．事先要编制好评分标准。
b．公文要与测评目的紧密结合。
c．要规定一个适当的时间，不要太紧，也不要太松。
d．安排一个尽可能和真实环境相似的环境。
e．指导语要清楚、详细。
f．准备好足够的办公用具。
②角色扮演的准备工作
a．事先要作好周密的计划，每个细节都要设计好，不要忙中出错，或乱中出错。
b．助手事先训练好，讲什么话，作什么反应，都要规范化，在每个被试者面前要做到基本统一。
c．编制好评分标准。主要看其心理素质和实际能力，而不要看其扮演的角色像不像，是不是有演戏的能力。
（2）实施评估
情景模拟的评估，其实就是一个收集信息，汇总信息，分析信息，最后确定被试者基本心理素质和潜在能力的过程。它的实施程序各不一样，但一般常用的有下面一些程序。
①观察行为。每一位主试要仔细观察，并及时记录一位或两位被试者的行为。记录语气要客观，记录的内容要详细，不要进行不成熟的评论，主要要进行客观的观察。被试者在各项练习中应该由不同的主试进行观察。例如，被试者甲在第一组练习中由主试A进行观察，那么在后一组练习中，就应该由主试 B对他进行观察，这样观察就可能比较全面。
②归纳行为。观察以后，主试要马上整理观察后的行为结果，并把它归纳为情景模拟设计的目标要素之中。如果有些行为和要素没有关系，就应该剔除。
③为行为打分。对要素有关的所有行为进行观察、归纳以后，主试就要根据规定的标准答案对要素进行打分。
④制定报告。给行为打分以后，每一位主试对所有的信息都应该汇总，形成报告，然后才考虑下一位参加者。每位主试要宣读事先写好的报告，对被试者在测评中的行为做一个简单的介绍，以及对要素的评分和报告有关的各项行为。在报告时其他的主试可以提出问题，进行讨论。
⑤重新评分。当每一位主试都报告完毕，大家进行了初步讨论以后，每一位主试可以根据讨论的内容，评分的客观标准，以及自己观察到的行为，重新给被试者打分。
⑥初步要素评分。等每一位主试独立重新评分以后，然后再把所有的主试的评分进行简单的平均，确定被试者的得分。
⑦制定要素评分表。把初步评分写在一张表上，左边列出各种要素，上边
一栏列出主试的名字，中间列出主试给各要素打的成绩。通过这张图表，可以清楚地看出主试对要素的评分是否一致。
⑧主试讨论。根据上述的这张表，主试再进行一次讨论，对每一种要素的评分，大家发表意见。
⑨总体评分。通过讨论以后，每一位主试在独立地给该被试者评出一个总体得分，然后公布结果，由小组讨论，直到达成一致的意见。这个得分就是该被试者在情景模拟的总的得分。
⑩其他评论。可以根据情景模拟的要求目的和招聘企业的需要，对被试者在情景模拟中表现出来的其他内容，作一些文字上的描述，以补充某些信息的不足。这样情景模拟通过这十个步骤就全部完成了它的操作过程。
五、招聘中的文书格式
(一)工作说明书
招聘前，就职缺的工作内容重新拟定一份工作说明书或是更改其内容。工作说明书的方式如表1-6。
(二)招聘广告的设计
招聘广告是企业员工招聘的重要工具之一。设计的好坏，直接影响到应聘者的素质。这里主要介绍运用最多的报纸招聘广告。
招聘广告的制定是一门学问，它既有一些现成的模式，又有一些需要招聘者别出心裁予以创造的，从内容、形式、措词、方法等都必须仔细研究。
1.招聘广告的设计原则
（1）准确；
（2）吸引人；
（3）内容详细；
（4）条件清楚。
2.报纸招聘广告的主要内容
（1）本企业的基本情况；
（2）是否经过有关方面批准；
（3）招聘人员的基本条件；
（4）报名的方式；
（5）报名的时间、地点；
（6）报名需带的证件、材料；
（7）其他注意事项。
3.招聘广告要注意的事项
（1）语言简明、清楚；
（2）招聘对象的基本条件要一目了然；
（3）要留有余地，要使应聘的人数比所需求的人数多一些，一般应在1.5～ 2倍以上；
（4）要坚持面试，要让应聘者有充分表达才华和专长的机会；
（5）招聘广告应有对人的尊重和给求职者温暖可亲的感觉。
4.招聘广告范例
××有限公司驻××代表处招聘启事
××有限公司驻××代表处因业务拓展，拟招聘以下诸类职员若干名：
a.房地产业务：年龄55岁以下，身体健康，熟悉本地区情况，近期连续从事本行的设计、施工、经营工作五年以上，具高、中级技术职称并成功业绩者；
b.国贸业务：年龄50岁以下，身体健康，通晓商品进出口业务、相关环节及英语，近期连续从事本行业三年以上，具大专学历以上（有外销员证者优先）并有成功业绩者；
c.综合事务：年龄30岁以下，身高1.65米以上，身体健康，相貌端庄，熟悉英语，近期连续从事文秘工作二年以上，具大专以上学历之女性。
承蒙不嫌，请于见报日起，15日内将本人身份证、本市常住户口、学历证、职称证（或外销员证）、个人简历（附2.5厘米免冠近照及期望待遇）、业绩介绍、所在单位介绍或推荐信之影印或原件，寄××市××路××号××市外事服务部。
邮政编码：361003
××市外事服务部
××信息技术开发服务有限公司招聘启事
　　本公司系中外合资企业，主要从事引进、开发、经营通信及办公自动化产品。现因业务发展需要，拟在本市试聘合同制员工10名，要求以下专业，具有大专或大学本科学历人员：①会计专业2名；②计算机专业2名；③通信专业 1名；④无线电专业1名；⑤外贸专业1名；⑥机电专业1名。以上人员均为男性。另需要2名应届高中毕业生，男女各1名。凡本市常住户口，有意者请亲缮自传，持身份证、毕业证书、待业证及有关证件，于见报后一星期内到我公司报名。
地址：××市××路××号 电话：
××信息技术开发服务有限公司
市劳动局外商投资企业管理处
(三)招聘登记表格
各种登记表格是招聘工作顺利进行下去的重要工具。
1.设计原则
(1)简明扼要；
(2)包括所有想要了解的信息；
(3)站在应聘者的立场上考虑某些问题。
2.报名表
报名表的主要作用是统计报名的人数，了解应聘者的最基本情况。
报名表可以包括以下一些内容：应聘岗位、报名日期、编号、应聘者姓名、性别、出生年月、最高学历、学位、职称、专业、现工作单位、外语水平、兴趣爱好、身高、体重、照片、通讯地址、邮政编码、联系电话等等。
3.简历表
简历表有时与报名表可以合为一张表，有时可以单独成为一张表。
简历表主要包括三个方面内容 ：学历、工作经历和工作成就。
4.信息反馈表
信息反馈表是为了向应聘者了解对招聘测试形式的意见，以利于今后改进；并可作为本次招聘工作的评定工作的参考意见。
5.范例
(1)报名表（如表1-7所示）。
(2)简历表（如表1-8所示）。
(3)信息反馈表（如表1-9所示）。
表1-9 信息反馈表
应聘岗位 姓名
1.你认为本次招聘测试中哪种形式最有效？为什么？
2.你认为本次招聘中有哪些方面需要改进？
3.请你谈谈参加本次招聘测试的主要感受。
(四)人力需求书
1.人力需求书的条件
　　招考员工前，要记得拟出一份人力需求书，依照需求书上必备条件和希望的要求项目与应征者的资历一一对比，这样你才不会遗漏任何一项重要的评估条件。人力需求书的内容请参见后页的示例。
　　在决定人员的各项需求条件时，要头脑冷静地仔细做一下分析。因为在你和应征者面试的那一天，你可能会因为应征者的某一项条件非常优秀，而把他们其余的缺点完全抛诸脑后。
　　用人不当的代价不但非常可观，而且万一因此使新进人员遭到解雇的下场，将会对该员工个人未来的事业生涯，造成严重的伤害，不可掉以轻心。
　　人力需求书上所列的各种条件要讲求实际，要确定所有的必备条件都有绝对的需要，缺一不可。任何人如果有任何一项条件不能符合要求，也不能获得录用。
2.范例（如表1-10“人力需求书”）
(五)加权申请表
1.概念
　　加权申请表是针对申请人所申请的工作职位所需的个人条件和以后工作成就之间的关系而制订的特殊表格，可作为能否选用的评价依据。
2.制定过程
　　制定某个职位的加权申请表，首先要分析影响该工作成功的各种个人因素，然后依其重要程度给定相应的权数。权数一般由过去的统计资料确定或由权威机构提供，以确保对申请者进行客观评价，尽量减少偏差。
　　为了取得较好的效果，加权申请表必须适合本企业的特殊需要和该企业不同的工作级别。对不同的工作人员应使用不同的申请表格。
　　由于加权申请表可以像各种测验那样客观地评定等级或评分，在选拔程序中避免了个人偏见，故企业十分重视加权申请表在人员招聘与选拔工作中的应用。
续表1-10
（人力需求书的要求条件） 必备条件希望条件（如果符合则打勾）
(一)人格特质
1.身体健康状况： 对人员的视力、听力、身高、力气大小、活动方 面是否有特别的需求？残障人士是否适合？
2.人格：其态度、气质和与其他人共事的能力、单打独斗的工作能
力、对压力的适应能力和执行各种创新方案的能力等。
3.沟通技巧：谈吐、文笔能力、流畅度、电话礼貌等语言表达能力
佳电话礼貌良好有书信表达能力
4.年龄限制
30岁以上（30岁以下不具备必需的工作经验）
(二)学识状况
1.教育程度：是否通过考试？科系、程度？
教育程度至少要在专科以上学历
2.技术、一般商业能力、专业资格、驾照等半专业的会计人员
3.职业训练状况：管理、监督、会计、采购、法律、销售、电脑、顾
客咨询、贷款控制、急救曾经接受有系统的管理训练，包括信用
控制的讲习等
(三)工作经验
1.从事的行业类别，服务公司的组织规模大小从事零售业至少三年
经验，电视／电子部门的零售及贷款／租赁
2.曾任职务：在公司里的职位高低与服务时间长短至少三年会计管
理经验，且手下的员工至少在三人以上
3.特殊的学识和技能要求会计电脑化作业经验
(四)特别的才能
机械、语言、手工、数字、创造力、解决问题
(五)个人的情况
居住在某个特定地区，能派赴外国工作，能离家住在外地，周
末可上班、自备汽车等
住家靠近新办公室，联络方便，必要时愿意加班（星期六加班也可以）
(六)其他需求
3.范例
加权申请表（如表1-11所示）。
在表（此处图略）1-11中，首先将样本从中分为“绩效高”、“绩效低”上、下两组，并算出属于高绩效组即上组的百分比，将比数依四舍五入法换成一个加权数。一个人的总分即是他在申请表中隶属项权数的总和。
根据表1-11（此处图略），可以计算出一位已婚、中学毕业、做过推销员、服过兵役的申请者的得分是：7＋5＋8＋5＝25。依次将每位申请者相应情况换算成分数，在筛选时作参考。
(六)自传式调查表
1.概念
　　自传式调查表又叫履历表，是一种与加权申请表密切相关的表格。它一般比加权申请表长，包括申请人生活经历较详细的材料。这种广泛调查的基本原理是把在职的行为与过去在各种情况下的行为以及态度、偏好、价值联系起来，其重点是以过去预测未来。
2.制定过程
　　履历表常常是为一种具体工作而制订，为确定有关工作成就的背景经历，必须进行大量的调查研究工作，然后，请有关专家确定每一个项目与工作绩效的某种计量关系。例如，确定每个项目的权重及对每一个项目的答案进行不同记分，最后确定申请人总分数，作为测定参考依据。
　　实践证明，履历表作为一种选拔方法是有成效的，并且为一般人所接受。但是，其中有许多问题牵涉到申请人的隐私权问题，而且有种族、民族歧视等嫌疑，企业在制定履历表项目时应注意这些问题。
3.范例
请在每题下选择最符合本人情况的项目
(1）你目前的婚姻状况
①单身
②已婚、无子女
③已婚、有子女
④寡居
⑤分居或离婚
（2）习惯与态度
你是否常开玩笑
①很经常
②经常
③偶然
④很少
⑤记不得开玩笑
（3）健康
你经常的健康状况如何
①从不生病
②从不生重病
③一般
④有时感觉不好
⑤经常感觉不好
（4）人们的相互关系
你如何看待你的邻居
①你对邻居不感兴趣
②喜欢他们，但很少拜访
③有时相互拜访
④经常在一起
（5）金钱
作为一个家长，在正常情况下，你打算在一年收入中储蓄多少
①5％或更少
②6％～10％
③11％～15％
④16％～20％
⑤21％或更多
（6）双亲的家庭、童年、青少年时期
你在18岁以前的大多数时间和谁在一起生活
①父母亲
②父或母
③亲戚
④养父、养母或非亲戚
⑤在家中或是在学校
（7）个人特征
你自己感到有多大创造性
①高度的创造性
②在你的哪个范围内比大多数人创造性多一些
③中等的创造性
④在你的哪个范围内比大多数人创造性少一些
⑤没有创造性
（8）现在你的家庭
关于迁居你的配偶
①不论你要去哪里工作都愿意一起去
②在任何情况下都不搬家
③只在绝对需要的情况下才搬家
④你不知道他（她）对搬家的看法
⑤未婚
（9）娱乐、爱好和兴趣
你去年读了几本小说
①没读
②一本或二本
③三本或四本
④五本至九本
⑤十本或更多
（10）学校和教育
你高中毕业时多大
①小于15岁
②15～16岁
③17～18岁
④19岁以上
⑤高中没毕业
（11）自我印象
你是否总是尽力而为
①不论做什么工作都这样
②只是感兴趣的工作这样
③只是对你有所要求时才这样
（12）价值观、看法与偏爱
下列各点中哪点你认为最重要
①舒适的家和家庭生活
②挑战性和令人兴奋的工作
③走到世界的前列
④在社团事务中表现出积极并被接纳
⑤尽力施展你某一方面的才能
（13）工作
你一般工作的速度怎样
①比大部分人干得快得多
②经大部分人稍快些
(七)常见职务的招聘结果表格
1.秘书（如表1-12所示）。
表1-12 (最佳候选人: 两个均符合应聘基本条件) 0101(应聘者代号) 0102(应聘者代号)
2.财会员（如表1-13所示）
表1-12 (最佳候选人: 两个均符合应聘基本条件)
1.65m , 4５kg。
天真、单纯、文静、娴淑、气质较佳。
理科知识较佳，社会知识稍欠，对追求知识执著努力。
智商最（＞１３０）。
有三年涉外工作经验。
整理组织材料思路清晰、行文流畅、书写欠佳。
反应快而且表达清晰、英语口语流利。
较单一，能处理好与周边同事关系。
事业心强，主动性较强。
更适合于业务性较强，且偏重于内务管理的工作。
现工作单位距离较远。
适应能力较强，潜力很大，可马上适应本公司的秘书工作。
形象: 1.65m , 49kg。
外向、活泼、成熟、老练。
知识面：社会知识较丰富，有广泛的兴趣爱好。
智力：智商最（＞120）。
工作经历：有一年涉外秘书经验。
书面表达：整理组织材料思路清晰、行文流畅、书写漂亮。
口头表达：反应快、逻辑性强、英语口语流畅自如。
人际交际：主动和人交往，控制场面能力强。
事业心与主动性：均强。
适应性：可马上使用，更适合于公关性工作。
应聘动机：寻求最佳职业。
预测：独立性和开拓性较强，很快能胜任本公司的秘书工作。
工作经历:3年涉外财务工作
学历: 大学2年 大学4年 大专3年
工作能力:涉外财会业务知识丰富,实践工作能力强
涉外财会业务相当熟悉有涉外酒店财会工作经验实际财务工作能力较强清晰贴切,英语口语流畅,专业外语熟悉, 书写欠佳反应快,英语熟练流畅,专业外语熟悉,书写欠佳清晰、全面，英语较流利，专业外语较熟悉，书面漂亮
表达: 思维敏捷,英语口语流畅自如,专业外语熟练
外表：老练、灵活 诚实、稳重 诚实、稳重 文静、灵活、细心
预测：较快适应与熟悉本公司财会业务较快胜任本公司财会业务，极具潜力较快熟悉并胜任本公司的财会业务
立即可以使用
0601 0602 0603 0604(女)
表1-13 （均符合应聘条件）
3.办事员（如表1-14所示）
4.管家部经理（如表1-15所示）
(八)招聘小结
1.撰写招聘小结的原则
(1)真实地反映招聘的全过程；
(2)由招聘主要负责人撰写；
(3)明确指出成功之处和失败之处。
2.招聘小结的主要内容
(1)招聘计划；
(2)招聘进程；
(3)招聘结果；
(4)招聘经费；
(5)招聘评定。
3.范例
××公司春季招聘小结
(1）招聘计划
　　根据1999年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名、生产部经理一名、销售部经理一名。由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。
招聘测试工作全权委托××管理咨询公司人力资源服务部实施。
(2）招聘进程
2月1日，刊登招聘广告。
2月16日～2月22日，报名登记。
2月22日～3月21日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。
3月1日～3月31日，招聘测试。
4月1日～4月10日，最终决策。
4月17日，新员工上岗。
(3）招聘结果
①副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选人3名，录用 0人。
②生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选人3名，录用1人。
③销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选人3名，录用1人。
(4）招聘经费
①招聘预算共五万元。
②招聘广告费二万元。
③招聘测试费一万五千元。
④体格检查费二千元。
⑤应聘者纪念品费一千元。
⑥招待费三千元。
⑦杂费三千五百元。
⑧合计支出四万三千五百元。
(5）招聘评定
①主要成绩。这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意。同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。
另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。
②主要不足之处。由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。
人力资源开发管理部经理签名
案例一：台塑集团的用人法宝
　　在世界化工行业，一提到台湾王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。
　　王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
　　王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是地域狭窄、资源缺乏，台塑企业是否这样辛苦地致力于谋求合理化经营以求得生存及发展，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。”
　　事实的确如此。台塑企业如果在当初不存在产品滞销，在台湾没有市场的问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。
　　王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理” 的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
　首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的。台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。
　　再说全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
　　王永庆呢？他每周的工作时间在100小时以上。由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年逾古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。
　　随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
　　“压力”是必要的，但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10 万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1＋1＝3的效果。
案例二：微软的用人艺术
　　微软的员工们最引以为荣的是，莫过于能被老板比尔•盖茨骂上一句：“你简直是荒谬！”这就意味着他们所提出的创意出乎比尔•盖茨的意料。微软能成为软件业的龙头老大，在很大的程度上得益于其优秀的人才。而比尔•盖茨究竟从哪儿抓了那么多的人才？
1.选才艺术独特
　　微软在选拔人才上确有自己独特的地方。除了考虑人才的专业背景外，着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。而创意能力是其中一项重要的考核指标。
　　软件行业的日新月异决定了微软公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地超越自己，超越竞争对手，胜任巨大压力下的工作环境。所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。在微软，一个优秀的人才不仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。
　　微软的招聘人员一般都经过专业训练，以保证他们选人的客观性。微软有一套专门的面试试题，如：你认为自己在过去的工作中最令人骄傲的一件事或是你曾经犯过的最大错误是什么等。
　　假如有一个工商管理专业的学生想进入微软的生产部门担任管理人员，主考官会请他设计一幅广告，设计的主导思想是要设法使比尔•盖茨一见之下，立刻找主管人力资源的副总裁训话：“怎么搞的，竟让这样的人才留在微软门外？”
　　微软这么做，当然是“醉翁之意不在酒”，而是要考察应聘人员的创意能力和方法，这也从侧面说明了微软选人高度的艺术性。
2.寻求双方认同
　　微软相当注重给员工们创造自己的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。一方面，员工应看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。
　　微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。在评估过程中，微软注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。
案例三：西武集团哲学“不用聪明人”
　　日本西武集团是控制日本饭店、铁道、百货、游乐等服务业的巨头。现任总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他逐渐形成一套独特的用人哲学和方法，不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。这有三个原因：第一，聪明人常犯的毛病，是自身看不起身边的人。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。聪明人尽管在才智方面超过常人，但很少长期保持谦逊反省的态度。第二，聪明人的欲望较常人强烈，因此，在群体中经常成为麻烦的来源。聪明人欲望重，而荣誉、地位、利益时常会腐蚀一个人的内心，这就会在群体中造成矛盾，破坏团结。第三，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等人才比较容易满足，他们注重公司给予的职位，会踏踏实实地工作，也易于出成绩。
案例四：海信集团“敛财更敛才，融智胜融资”
　　海信集团总裁周厚健在不经意中道出一个内情：在海信，有上千余人的薪水比他高；因为周厚健认为，敛财更敛才，融智胜融资。
　　正是拥有了众多人才，海信集团近几年研制开发了一大批高新技术电子产品、网络与系统软件。一个企业没有资金，可以借；没有设备，可以借；倘若没有人才，不能吸附人才，却是万万不能。没有人才的企业，就仿佛电气时代的蒸汽机车，永远在时代大潮中落伍，因为它不具备电气时代的动力装置；企业不能吸附人才，同样也不符合现代企业发展的动力要求，任何一个优秀的企业往往都拥有一批甘为企业献身，甘与企业同生死共患难的“生死之交”。这种人才的素质已经超越了技术水平考核的局面，他们已经在思想里融注了企业的精神，在骨子里与企业具有了共性，真正做到了“嫁鸡随鸡，嫁犬随犬”，“生是企业人，死是企业魂”。
　　在中国，少数先进的企业很早就认识到了这一点，并肯花大价格高薪“敬人”，企求以此来稳定军心。然而，人的最大弱点便是，功利心一旦产生，便会向无穷延伸。以高薪拉拢人才的方法在短时期内可能行之有效，但假以时日，这种手段便会显露出弊端：“买人不买心”。让我们在这一点上借鉴一下英国人的做法。
　　近年来，在英国出现了一种常让人觉得不可思议的现象：一些公司和企业不在失业人员中招聘或挑选人才，而是另辟蹊径，到一些监狱从正在服刑的犯人中选择人才。一位入狱前曾从事过电脑装潢工作，入狱后不到一年便被一家软件公司聘用出狱的抢劫犯深有感触地说：“很多犯人刚进监狱时都觉得自己的一辈子就完了，根本不敢去想像未来。当大家知道不少公司经常到监狱里招聘人才的消息后，又觉得生活还是有希望的，不少人都抓紧时间学习。”一家招聘两名监狱“人才”的负责人说：“对于一个急于想证明自己能力和技术的人，你可以从他的身上得到真正的忠诚。而当你见到他的工作劲头和热情时，你恐怕不会相信他曾是一个犯过罪的人。”
　　企业对于人才的吸附力，在于企业到底在多大程度上关注着社会，并同时付出了多少人情。企业在招纳人才时的自我定位，作法人比作企业更有优势，因为法人更注重人性。仅仅用钱买到的人才可能会换取最优质的技术，这无疑能为一个进步中的企业添砖加瓦。倘若能在花钱的同时更用一点情，对于一个企业的任何时期都是划算的，因为他们更能与企业同甘共苦，排除万难。
案例五：坪内寿夫“一才三用”
　　日本来岛集团共有180家公司，全以“少数精锐”、“多元化”为其经营理念。将这两个理念合而为一，最能体现出其员工的劳动状况，即“一人三用”。这就是说，一个人最少要负责三项工作，当然，要负责二三十项工作的人也比比皆是。除了特殊职种，在来岛船坞的2万人中，大部分都能轻松愉快地担负着三项以上的任务。
　　例如：片上久志名片上写的是“来岛船坞业务部”，其本行业务的内容是总务、人事、给付和福利。通常他告诉别人“我负责员工全部职责”，但他的名片所载明的职责却非其本行，而只是一名普通员工而已。他所担任的是今治市止滨某餐厅的经理业务。经理并非只是偶尔到店里露露面、查查账，而是必须负责一切责任。举凡土地购买、取得政府许可、与建筑商接洽、一切用品的采购、订定菜单、购买材料、选录人员、价格设定、广告宣传以及其他各种手续，全由经理一人负责。虽然他本身不负担资金，但他所扮演的角色却与一般餐厅中的老板无异。
　　片上久志只有30出头，但却有极丰富的工作经验。数年前，他单独前往广岛县丰田郡芸津町与町长议事，并负担太平工业再建的重任。对于这件事，片上的原来上司冲守弘评论说：
　　“太平工业只是一个造船工厂，还称不上是公司。因为该处只有造船者，没有间接部门。由于当时我们刚接收了这个工厂，需要外交人员，于是选了片上。他虽没有任何头衔，事实上却具有左右组织的力量，相当于业务部长的权限。虽然在太平工业中也有厂长、部长，但他们从未因片上年轻而倚老卖老。他们有的只是较高的职称，监督责任权则在片上。”
　　“片上一人独掌众务，如薪资、劳工协商、采购、包工管理、银行交涉、官方交涉、船主接洽等等，皆为其职责所在。因此他的能力被强迫性提高，两年后再回来时，其能力已有相当惊人的提高。但这并不是表示片上具有特殊才能。继片上之后，每2年～3年间都会有两个人去接替相同的工作。也就是说，片上只是我们之中极普通的一名员工。”
　　冲守弘说：“一个人一直呆在同一部门，所学终究有限，因此在一定期间后必然要做机动性调动。目的不在排除某些人，而在使人人都有新的经验。等他再调回来时，就可以担任比原来更高级的工作。”
　　“我们公司中不存在荣升或贬职的意思，由大公司调到小公司不称之为贬职，从小公司调到大公司也不叫荣升。问题是当你换到一个新环境时，如何适应并增强实力。来岛船坞事务部的白领阶层，虽然多数学历不高，但却有许多实际经历，这也是本公司的基本政策。”
　　在来岛集团，社长司机兼任接待这也是正常的，也充分体现出一人多用。坪内寿夫没有专职的司机，开车的司机是集团治下太洋计程车行所属。因此司机的本行是每日载运许多不特定的客人，而这个人只是社长三个司机中的一个，当坪内叫车时，三人则轮流替他驾驶。坪内的座车是46型的奔驰，也属太洋计程车行的营业车，平日仍以客人优先，只有车空时坪内才使用。开管理人员会议时，一般社长专用车在这种时候得待命到下午5点会议结束。但坪内的司机则不然，他利用这段时间协助装配500份便餐，下午3时左右在酒吧柜台负责接待。“我一有空就到这里帮忙，因为我也会泡咖啡。再说5点以前社长都不会离开会场，我呆在那儿也是闲等。”司机答道。
　　一般情况下，计程车司机、社长专用车司机、吧台接待都是分别独立的工作，应由专人负责。但因为他是来岛集团的一分子，所以兼任三职。对此，坪内寿夫说：“我们集团中不需要专家，要的是视野宽广、能屈能伸的人。让一个造船者经营餐厅，就是要他开阔视野，在关于如何提供客人物美价廉的服务上，造船与餐饮是具有异曲同工之处的。”
案例六：用其长，避其短
　　万有纸业股份有限公司是台湾省第三大纸业。该公司总经理许清俊身为台湾岛上第二代企业家中的佼佼者，他是将万有企业由一家公司发展到30余家公司和工厂的创业者。这一成就引来愈来愈多的岛内外人们的瞩目。
　　许清俊的成功靠什么？靠的是他能吃苦耐劳、勤奋努力、酷爱学习、永不满足。靠的是他很懂得如何将科学技术转化为生产力，使知识人才产生经济效益。经营管理，学习知识，善于用人，许清俊和谐地将它们统一起来，这就构成了他那特有的成功秘诀。
　　许清俊从研读“武侠小说”中得到启示，悟出了这样的“用人”之道：办企业没有人才不行，人才是企业的支柱，有了人才，死厂能救活，小厂能腾飞。然而有了人才不等于就有了一切，有了人才还要会用人才。如同一颗螺丝钉，拧在机器的哪个部位上才算合适，如果胡乱拧一气，就会带来麻烦。他认为，作为一个好的管理者，必须会用人才，如果不会用人，就算不上是一个合格的管理者。
　　那么，用什么样的人才才有利于企业呢？许清俊的标准是：对所谓“老实”、“听话”的人绝对不用；对真正的人才，即那些既有真才实学，又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时有的还委以重任；而对于企业贡献大，有很大潜能以及成绩优异者，将予以提拔和加薪。实践使他认识到：人才是“万有”企业无与伦比的、永不枯竭的最宝贵的财富！同时他也坚信：“只要是好人，就可以用；用错了地方，再换。” 就这样，企业中有很多骨干曾被调换了四次位置以上，所以，员工们的聪明才智得到充分的发挥。
　　“世界上最受尊敬的企业家”艾科卡原来是学工程技术的。1946年在罗切斯特卖卡车时是个自命不凡的小伙子。1956年，刚满30岁的艾科卡打入了美国人称为“神童”的福特汽车公司，在董事长罗伯特•麦克纳马拉手下工作。那时，艾科卡的非凡的管理才能已崭露头角。此时福特汽车公司的推销工作已处于一个非常困难的时候，罗伯特•麦克纳马拉毅然决定把他召回总部任销售部经理，这使艾科卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。那年上半年，艾科卡为“福特”的买主们制定了每月归还56美元的信用计划，其后便把注意力集中在轿车“猎鹰”破年销售41.7万辆的销售记录上。两战告捷后，罗伯特•麦克纳马拉看到年轻有为的艾科卡在销售方面的卓越才干，于四年后的1960年，推举他为公司“轿车”部经理。1970年底，白手起家的艾科卡终于靠自己的才干爬上了这个家庭企业总裁的高位。在他就任总裁的8年时间里，为福特汽车公司净赚了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
　　罗伯特•麦克纳马拉起用艾科卡的事实，充分说明采用取长避短的用人原则，给企业带来的好处是难以估价的。从以上例子中我们不难看出，任何人才，其实都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短则处处皆人才。
案例七：让年轻人担重任
　　日本吉田工业公司（YKK）是一家与众不同的公司。该公司总经理吉田忠雄于1919年从一个小商店的住店店员开始了企业家的生涯，后来卖过鞋和陶器。 1930年到中国从事过外贸，他与海外接触就是从这时开始的。1934年，他借雇主倒闭的机会，自立门户，用350日元的本金，雇了两名员工办起了3S商会，它是吉田工业的前身。而如今，YKK吉田工业公司已发展壮大，拥有分布于37 个国家的38个工厂，99个销售点，41个国外子公司，占有世界拉链市场40％，大体上已完成了世界布局。
　　YKK的41个国外子公司，共有员工8500人，占包括日本吉田工业在内的总人数的60％。这8500人之中，日本人仅有320人，占3.7％，充分体现了吉田工业对于国外企业尽可能让熟悉国情、市场、消费者的当地人来负责的指导思想。海外企业的总经理都很年轻，在有巨大市场的美国等地的公司领导虽然年龄稍大，但也不过就是四十四五岁，而平均年龄也只有38岁左右。
　　YKK的方针是让年轻人出任海外负责人。大学毕业10年多一点，正是精力旺盛，工作起来一往无前的时候。在国外工作的日本人，无论是在商社还是在制造厂，每天工作时间均在10小时～15小时，不仅对身体条件要求很高，还要求有初生牛犊不怕虎的精神。国度不同，情况各异，要在失败中摸索出适合当地情况的方法。瞻前顾后，犹豫不决是干不成事业的。实践证明，YKK公司“当地化”要求十分必要。但如果不是年轻人，要想尽早接受当地的语言和生活习惯是很困难的。不能和当地人打成一片，离开了司机、车就寸步难行的人是不适宜去国外工作的。
第二章 管理人员的选聘
一、正确选任管理人员的重要性
(一)管理人员的概念
　　在一个组织中，人是最重要的要素，这是我们一再强调的观念。更进一步看，在人这一要素中，管理人员又是更为重要的因素。管理人员又可称之为管理者，是管理过程中的主体和主动方面。一个组织的管理者多种多样，但他们都有如下几点共同特征：
1.管理者必须拥有一定的权力
　　管理总是同权力相联系的，管理过程也就是权力的运用过程。权力是管理者的本质规定，正是因为拥有了权力，管理者在管理过程中才能居于主导地位。管理者的权力是由组织根据一定原则授予的。管理者权力的基础不同，授予方式不同，其行为模式也就不同。
　　不同的管理者拥有的权力大小、权力类别是不同的。组织的最高管理者拥有的是全面管理的权力，职能部门负责人拥有的是本职责范围内的权力，一般的管理人员拥有的是与本员工相关联的权力，参谋人员拥有的是参谋权力。
2.管理者必须为权力运用承担责任
　　在管理过程中，权责对等是保证权力合理运用，提高管理效率的基本要求。管理者拥有一定的权力，是一个权力主体，但同时又是一个管理责任主体，他或她必须为权力运用负责。一个管理者拥有的权力越大，所承担的责任也就越大。这也是管理学的一条基本原理。
3.管理者具有双重人格
　　管理者的双重人格是指管理者既是实实在在的个人，有个人的利益和要求；同时管理者又是一定组织、一定职位的人格化，他（她）所拥有的权力和承担的责任都要求其从组织的利益出发说话办事。管理者的地位越高，权力越大，这种职位人格化的要求越突出，越明显。
　　管理者的双重人格常使管理者陷于两难困境之中，即当出现个人利益与组织利益矛盾时，他（她）必须舍弃其一。作为一个合格的管理者，必须将组织的利益放在第一位。
(二)正确选任管理人员的重要作用
　　由于管理人员在组织中居于十分重要的地位，所以选任合适的管理人员对完成组织的任务，实现组织的目标有着十分重大的意义。
　　正确地选任管理人员是实施管理的前提条件。管理是靠人来完成的，更确切地说是靠管理人员来完成的。没有管理人员的行动，管理活动就只是一个抽象、空洞的概念。可以说，管理和管理人员是一个问题的两个方面，是相辅相成的。
　　正确地选任管理人员是提高组织管理效率的关键。管理效率的高低受制于两个关键因素，一是管理体制，二是管理人员的素质。当管理体制一定时，管理者素质的高低就是决定性因素。正确选任管理人员，就是要把高素质的人才选任到管理岗位上去，合理地使用他们。当然，还包括在使用中对他们进行培养、训练，不断提高他们的素质和能力。
　　正确选任管理人员，是保证组织长期稳定发展的关键。对一个组织来说，要想获得长期稳定的发展，没有一支稳定的、素质高、能力强，并且不断吐故纳新、吸收新鲜血液的管理者队伍是不可想像的。一般来说，组织的寿命是无限的，而人的生命是有限的。一个组织要想长期兴旺发达，必须保证拥有合格优秀的管理人员。对于一个组织来说，正确地选任管理人员，不断地获得优秀人才，又是不可回避的课题。
二、管理人员的选聘
　　人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要性。由于每一个具体的组织成员都是在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此管理人员的选拔、培养和考评当为企业人力资源管理的核心
(一)管理人员需要量的确定
　　制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。一般来说，计算管理人员的需要量，要考虑下述几个因素：
1.组织现有的规模、机构和岗位
　　管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。
2.管理人员的流动率
　　不管组织作了何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
3.组织发展的需要
　　随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理人员队伍，还需预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
　　综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织需要的管理人员数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
(二)管理人员应具备的知识
1.基本理论知识
　　指管理者应具备的关于哲学、政治学、经济学方面的知识。掌握这些知识，是正确地理解与掌握政府的方针政策的前提。
2.文化科学基础知识
　　指作为管理者应具备的必要的语言、文学、历史、地理、数学、物理、化学、天文、生物、美学、社会科学、逻辑学等基础科学的知识。它们是形成一般的能力的基础。
3.专业科技知识
　　指与管理或组织的目标任务相关的科学和技术知识。特别是专业知识管理者，可以不是专家，但必须是内行，外行领导内行是注定要失败的。
4.管理科学知识
　　指管理者通过学习管理学所掌握的专门的管理科学知识。管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、人才学等等，都是当代广义的管理学的内容。当然，管理者应结合自己的工作性质，侧重掌握几门相关的管理学知识。
　　一个管理者要掌握必备的知识，必须靠平时的日积月累。活到老、学到老应是一个管理者学习的座右铭。对于一个管理者来说，通过脱产学习来丰富知识和提高水平是必要的。但这种机会总是有限的，最重要的是要靠管理者自觉地努力学习，扩大知识面，提高管理水平。
　　此外，管理者在学习过程中，应注意形成合理的知识结构。管理者是在为从事管理工作，提高管理能力学习各种必要的知识，不是为了在某一领域从事理论研究，这就要注意各种知识的比例性。形成什么样的知识结构最为合理呢？主要视管理者的工作性质而定。高层管理者知识面要广，所学的知识应尽可能多样丰富，所掌握的软科学方面的知识要广、要多；基层管理者则要求专业知识达到一定的深度。
(三)管理人员应具备的能力
管理学理论认为，一个合格的管理者应具备以下几个方面的能力：
1.抽象思维能力
　　抽象思维能力又称观念能力，指管理者对管理活动及其相关关系进行分析、判断和概括的能力。管理者只有认清了事物发展的规律，才能提高管理效率；管理者只有在复杂的事物中能透过现象看本质，能在众多的矛盾中抓住决定事物性质和发展进程的主要矛盾和次要方面，能够运用逻辑思维方法，进行有效的归纳、概括、判断和表达，运用演绎和推理，举一反三，触类旁通，找出解决问题的办法，才能完成管理的目标任务。所以说，抽象思维能力是管理者的基本能力。
2.决策能力
　　决策能力指管理者在众多的方案中作出正确选择，并使所择方案得以顺利贯彻实施的能力。管理者的基本职能就是决策。一个合格的管理者，必须具有较强的决策能力。正确的决策不能靠碰运气，需提高自己的决策能力。管理者除了要掌握必要的决策理论知识外，还要注意：（1）重视信息，善于思考分析；（2）深谋远虑，要站得高，看得远；（3）广集人智，善于运用参谋、智囊集团；（4）方法科学，要按照科学决策的程序和方法决策，提高决策的正确性。
3.组织能力
　　指组织人力、物力、财力资源实施决策的能力，包括人事安排，分权授权，资源配置，指挥协调，计划控制等。
4.人际关系能力
　　处理人际关系的能力指管理必须具备的与上、下级和同级沟通、协调组织内外部各种关系的能力。管理者应能倾听各方面的意见，善于与组织内外的人员交住，沟通各方面的关系。对上级，能够争取帮助和支持；对下级，能够做到尊重、鼓励和信任，调动下级的积极性；对外，能够做到热情、公平、客观地对待一切人和事物；对内，要谦虚谨慎，有自知之明，能检点、约束自己。
5.用人能力
　　管理的最重要的对象是人，实现管理目标的根本途径就是要充分调动人的积极性，所以作为一个合格的管理者，必须具备高超的用人能力。管理者要能够识别人才和发现人才，敢于提拔和使用人才，使自己的下级人尽其才，使各种人才相互合理搭配，充分发挥每一个人的长处和能力。能做到这一点，管理必然是高效率的。
6.创新能力
　　管理的艺术性表明管理活动是一种创新性活动。管理者必须具有一定的革命性、创造性意识，能够在管理中不断地创新。一个合格的管理者，应能在实践中不断地进行总结，及时发现问题。
(四)管理人员的来源
组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。
1.外部招聘
　　外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
外部招聘管理人员具有以下优点：
（1）被聘管理人员具有“外来优势”。所谓“外来优势”，主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。
（2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。
（3）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可能很少顾忌复杂的人情网络。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
（1）外聘管理人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。
（3）外聘管理人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。
　　由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。
2.内部提升
　　内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点：
（1）利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道：只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作。这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的。职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展。只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。
（2）有利于吸引外部人才
　　内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员的。其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才会乐意应聘到这样的组织中工作。
（3）有利于保证选聘工作的正确性
　　已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考察和评估，从而使得选聘工作的正确程度可能越高。
（4）有利于使被聘者迅速展开工作
　　管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理人员，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。
同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。主要有：
（1）引起同事的不满
　　在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情况，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进管理人员考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的管理人员，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。
（2）可能造成“近亲繁殖”的现象
　　从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，从而不利组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训工作，特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考察。
(五)选任方法
1.内任制选任管理人员的方法
如果组织采用内升制来选任管理人员，可采用如下一些方法：
（1）有意识、有目的地培养。主要指对有发展前途的基层管理人员，有意识地给他（她）加担子，压任务，派到能锻炼人的岗位上，让其接受考验，经受锻炼，增长能力。
（2）人才自荐。指在组织内部通过公开招聘的方式选拔管理人员。它类似于外求制，但不同于外求制，它的备选对象只能是组织内的员工。
2.内任制选任管理人员的步骤
无论是组织有意识地培养，还是人才自荐，都少不了这样几个步骤：
(1)专家评价。前面已经提出，对一个管理人员，特别是直线主管，知识、能力及素质的要求都是比较高的。一个人是否达到了这些方面的要求，应该进行科学的评价。备选对象所具备的专业方面的知识和能力，尤其要经过专家确认。
(2)员工评议。组织内部选任的管理人员，具有较快适应工作的优点，但其前提是员工基础好。对已确定的选拔对象，有必要进行员工评议，了解群众对备选对象的看法和评价。
(3)组织考核。指组织通过规定的程序对备选对象的各个方面进行考核。
　　如果采用外求制，步骤相对简单，主要是要做好对应聘对象的考试、考查。考试可实行笔试、专家组面试、实验式面试等方式。考查则是对备选对象在试用期中的知识、能力和素质等的考查。
(六)选聘应注意的问题
无论采用内升制还是实行外求制来选拔管理人员，都应注意如下几个问题：
1.机会均等，公正、公平竞争
　　走上管理岗位是个人实现其价值的途径之一。组织在选任管理人员时，应机会均等，实行公平、公开的竞争。也只有这样，才能将组织中最优秀的人才，组织外最理想的人才选拔出来。如果带有偏见，教条地以资历、学历或其他标准划线，就可能失去理想的人选。
2.用人所长
　　俗话说，寸有所长，尺有所短，人无完人。可以说世界上没有一个全才，人的能力大小，是否全面都是相对的。组织对于备选对象，应同决策一样，以 “满意”标准来衡量，要看到其长处，发挥其长处。不然的话，就永远难以寻找到理想的管理人员了。
3.大胆启用年轻人
　　在选任管理人员时，应大胆启用年轻人。因为新陈代谢是自然规律，每一个人都会衰老、死亡，每一个管理职位上的人员都必然更替。及时地培养，启用年轻人是保证管理得以顺利进行、工作平衡要求的前提条件。
三、管理人员的选聘程序和方法
(一)发布招聘信息
　　当组织中出现需要填补的管理职位时，应根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组。工作小组既可是组织中现有的人力资源管理部门，也可是由各方面代表组成的专门或临时性机构。
　　选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标”，鼓励那些自认为符合条件的候选人应聘。
　　公开招聘是向组织内外公布招聘信息。半公开招聘是只对组织内部公布补充空缺位置的信息。内部选拔一般由人力资源管理部门主持，公开招聘可由人力资源管理部门负责全部工作，也可为此成立临时性的机构。选聘工作机构应通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、待聘职务要求的条件、给予聘用者的待遇、报名时间等信息，达到广开“才源”的目的。
(二)初选
可以通过两种形式完成初选工作：
1.对报名应聘者进行初步资格审查
　　对内部选拔人员，可根据日常对重点培养对象和管理人员的工作的业绩考核档案，由人力资源管理部门和领导初步决定候选人。外部招聘的，要根据回收的应聘者填写的表格资料进行资格审查，初步认定合乎招聘条件的候选人。
2.面谈
　　这是一种直观的初步鉴定评价人员的形式。根据人力资源管理部门设定的谈话范围，目测候选人的仪表、举止、言谈，初步了解其语言表达能力、逻辑思维和思维敏捷的程度，以及知识的广度和对问题认识的深度。面谈可以比较直观地接触了解对方，形成初步印象。但需注意不要由第一印象产生偏见。
(三)对初选合格者的测定和考核
　　对初选合格者可以通过测验、竞聘演讲和答辩，以及实际能力考核等不同形式来测定和考核其综合素质。
1.测验
　　这是通过考试和测试的方法评价候选人的智力、专业技术、适应性等基本水平和能力。
（1）智力测验。智力测验目的是衡量候选人的思维能力、记忆力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等，以便日后委以更适当的工作。
（2）对受聘者必备条件的测试。必备条件包括承担某项工作的人员应具备的知识、必备经验和必备技能。必备知识指应具备的文化知识和专业技术知识，这是工作人员必备条件的基础；必备经验是应具备的实际经验和操作能力，是必备条件的中心；必备技能是在上述两方面的基础上，特定工作环节的工作人员应具备的应变能力、创造革新能力和综合处理能力。
2.竞聘演讲与答辩
　　这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。
3.案例分析与候选人实际能力考核
　　竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己 “知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回事。因此，在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟” 或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。
(四)信息交流
　　在招聘和挑选工作中，应注意充分交流信息。如图2-1所示，交流信息有两个方面：企业向求职者提供有关公司和职位的情况，求职者向企业提供有关他们自己工作能力的情况。
　　某些企业和单位力图树立一个好的形象，强调个人得到发展和培养的机会，突出潜在的挑战，并指出提升的可能性。他们也会提供关于工资、福利待遇和工作岗位可靠程度的情况。这也可能做得过分，引起求职者不现实的向往。从长远看，这一做法可能有不好的副作用，人们容易对工作不满，人员大量流动或产生无法实现的梦想。当然，企业应该介绍自己有吸引力的好的方面，但应该实事求是地谈论机会的问题，并指出工作的局限性，甚至不利的方面。
图2-1（此处图略）
　　另一方面，管理部门应该启发应聘者客观地显示他们的知识、才能、能力、天赋、动机以及过去的业绩。要了解这些情况，有很多方法和手段，我们将在以后进一步论述。自然，收集应聘者的材料可能走得太远，侵犯了应聘者的隐私。应聘人选只能忍受一定程度的面试、测评和公开个人情况。显然，管理者必须懂得克制，只询问对工作必要的和与工作有关的情况。
(五)选定管理人员
　　挑选管理者是从人选中选出一个最符合职位要求的人。挑选可能是为补充一个特定的空缺职位，也可能是为今后管理人员的需要。因此，我们可以区别使用补充组织职位的挑选方法或是安置方法。用挑选方法时，招聘申请人来补充需要相当特殊条件的职位；用安置方法时，对个人的优缺点加以评估，为他找到合适的职位或甚至专门设计一个新的职位。
　　提升是在本单位范围内从前任职位调到需要更多才能、担负更大责任的职位上去。一般，伴之而来的是更高的地位和更多的工资。提升可能是对工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。前文论述挑选的各个方面，一般也可应用于提升。
　　挑选时还有许多重要的因素要考虑。正如我们先前提出的，管理职位需要有技术上、概念上与人工作以及解决问题等方面的才能。因为一个人不可能具备全部所需要的能力，可能要挑选其他人来弥补其不足之处。例如，一个具有卓越的概念才能和设计才能的高级管理人员，可能需要得到有技术才能的人帮助。同样，一个具有较多营销和财务经历的管理人员，可能需要有一位经营方面的专家来帮助。
　　挑选管理人员时还必须考虑年龄问题。经常会发现公司内所有副总经理和中层管理人员都在同一年龄段的情况。这样就会产生几位在差不多层次的管理人员同时退休的情况。然而挑选人员时，不得非法地在年龄方面予以歧视。有计划地对劳动力进行规划，可以在组织结构范围内合理地分配不同年龄段的管理人员。
　　在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力，又被同事和部属广泛接受的管理人员。
四、招聘管理人员的测试
(一)气质类型的测试
1.气质的概述
　　气质是个体比较稳定的心理活动的动力特征。如情绪的强弱，思维的快慢，注意力集中时间的长短，注意力转移的难易，以及心理活动倾向于外部事物还是内心世界等等，都是气质特征的表现。它能够使管理者的全部心理活动都染上一种浓厚的色彩。气质具有稳定性。虽然在客观条件影响下，气质也会发生一定的变化，但是和其他心理特征相比，气质变化要缓慢得多。
2.气质的种类
（1）属于胆汁质类型的管理者思维敏捷，工作热情，办事果断，雷厉风行，但也容易感情冲动，脾气暴躁，缺乏耐力。
（2）属于多血质类型的管理者机智敏锐，适应性强，能较快把握新事物；有很高的灵活性，善于交际，应变能力强；但往往注意力不稳定，兴趣容易转移，缺乏持续性。
（3）属于粘液质类型的管理者遇事沉着冷静，能很好克制自己的感情冲动；比较踏实，长于实干，不爱作空泛的清谈，善于忍耐，情绪不易外露，能很好克服困难，把事业坚持到底；但往往反应缓慢，稳定性有余而灵活性不足。
（4）属于抑郁质类型的管理者认真、一丝不苟，办事细心；善于觉察出别人不易觉察的细小事物 ；善于完成某项交办的具体任务，能克服困难，具有坚定性；但比较孤僻，行动迟缓，易优柔寡断。
3.气质调查表
姓名: 性别： 年龄： 职务：
　　下面60道题可以帮助你大致确定自己的气质类型。请你认真阅读每一道题，按自己实际情况予以回答。每题可做五种评价，你认为很符合自己情况的，记2分；比较符合的，记1分；介于符合与不符合之间的，记0分；比较不符合的，记－1分；完全不符合的，记－2分。
(1）做事力求稳妥，不做无把握的事。
(2）遇到可气的事就怒不可遏，想把心里话全说出来才痛快。
(3）宁肯一个人干事，不愿很多人在一起。
(4）到一个新环境很快能适应。
(5）厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头等。
(6）和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。
(7）喜欢安静的环境。
(8）善于和人交往。
(9）羡慕那种善于克制自己感情的人。
(10）生活有规律，很少违反作息制度。
(11）在多数情况下，情绪是乐观的。
(12）碰到陌生人觉得很拘束。
(13）遇到令人气愤的事，能够很好地自我克制。
(14）做事总是有旺盛的精力。
(15）遇到问题常常举棋不定，优柔寡断。
(16）在人群中从不觉得过分拘束。
(17）情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得
干什么都没有意思。
(18）当注意力集中一事物时，别的事物很难使自己分心。
(19）理解问题总比别人快。
(20）碰到危险情景时，常有一种极度恐怖感。
(21）对学习、工作、事业怀有很高的热情。
(22）能够长时间做枯燥、单调的工作。
(23）符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。
(24）一点小事就能引起情绪波动。
(25）讨厌做那种需要耐心、细致的工作。
(26）与人交往不卑不亢。
(27）喜欢参加热烈的活动。
(28）喜看感情细腻、描写人物内心活动的文学作品。
(29）工作学习时间长了，常感到厌倦。
(30）不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。
(31）宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。
(32）别人说我总是闷闷不乐。
(33）理解问题常比别人慢些。
(34）疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞，重新投入工作。
(35）心里有话，宁愿自己想，不愿意说出来。
(36）认准一个目标就希望尽快实现，不达目的誓不罢休。
(37）和别人学习、工作同样一段时间后，常感比别人更疲倦。
(38）做事有些莽撞，常常不考虑后果。
(39）老师讲授新知识，总希望他讲慢些，多重复几遍。
(40）能够很快忘记那些不愉快的事情。
(41）做作业或完成工作总比别人花的时间多。
(42）喜欢运动量大的剧烈体育活动，或参加各种文艺活动。
(43）不能很快地把注意力从一件事情转移到另一件事情上去。
(44）接受一个任务后，就希望把它迅速解决。
(45）认为墨守成规比冒风险强些。
(46）能够同时注意几件事物。
(47）当自己烦闷的时候，别人很难使自己高兴起来。
(48）喜看情节起伏跌宕、激动人心的小说。
(49）对工作抱认真严谨、始终如一的态度。
(50）和周围人们的关系总是相处不好。
(51）喜欢复习学过的知识，重复做已经掌握的工作。
(52）希望做变化大、花样多的工作。
(53）小时候会背的诗歌，我似乎比别人记得清楚。
(54）别人说自己“出语伤人”，可自己并不觉得这样。
(55）在体育活动中，常因反应慢而落后。
(56）反应敏捷，头脑机智。
(57）喜欢有条理而不甚麻烦的工作。
(58）兴奋的事常常使自己失眠。
(59）老师讲新概念，常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘记。
(60）假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。
测试后的结果按如下方法处理：
①把每题分数填下表(如表2-1)。
②计算出每种气质类型的总分数，依分数确定气质类型：如果某一类气质得分比其他三类均高出4分以上，则可定为该类气质。如果该类气质得分超过20分，则为典型型；如果得分在10～20分，则为一般型。两种气质类型得分接近，其差异低于3分，而且又明显高于其他两种，高出4分以上，则可定为这两种气质的混合型。三种气质得分高于第四种，而且接近，则为三种气质的混合型。
(二)心理测验技术
1.技术简介
　　“GX”课题组研制了一种管理人员人格测验量表如表2-2。其基本原理和操作以卡特尔的16PF为主要参照，此外还参照了国外的艾森克个性测验（简称EP 比量表），加利福尼亚人格量表（简称CPI量表），明尼苏达多项人格测验（简称MMPI量表）等几个经典心理测验量表。在编制中注意到了心理测量在人事管理中的多种作用，如领导班子的匹配、管理者心理健康诊断等等，力求所制订量表具有多功能、多用途，并使其操作简单可行。该量表将管理人员的素质分为自然素质、情操和工作风格三大类共15个指标。
自然素质：Z1性格倾向；Z2稳定性；Z 3平衡性；Z4聪慧性。
情操：Q1律己性；Q2 宽容性；Q3进取性；Q4负责性；Q 5世故性。
工作风格：G1独立性；G2探索性；G 3敢为性；G4乐群性；G5敏感性。此外表2-2因 素 Z1 Z2 Z3 Z4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 G1 G2 G3 G4 G5 Y
原始分 标准分 知己知彼 自律严谨 有雄心积极主动恃强好胜 灵活 变通 待人 宽厚 有恒 负责 尽职 精明老练行为得体 自由 激进 喜欢 考验 一切冒险敢为少有顾忌外向 热情 和蔼 可亲 敏感 感情 用事 富于幻想 炫耀 夸张 善于 掩饰 自立 自强 当机 立断
　高分说明 稳重 温和 善于 自我 控制 兴奋 活跃 健谈 善于 交际 善意待人 富于同情心 心肠软 聪明富有才识善于抽象思考 续表 因 素 Z1 Z2 Z3 Z4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 G1 G2 G3 G4 G5 Y
标准得平均分
Z4 Z2 Z3 Z4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 G1 G2 G3 G4 G5 Y
低分说明
安静 自省 与人 疏远 焦虑 忧心忡忡 敏感待人 冷淡 冒险 攻击性强 理解过程较长 反应比较迟缓
矛盾冲突不明大体 还包括掩饰性Y，以了解被测人回答问题的诚实程度。
2.结果
　　管理人员人格测验可以将每个人测验卷纸上各因素的原始分数通过与所制订的常模表相对照，换算成标准分数，并把标准分数标在测验的剖面图中，便可得到被试者的个性曲线。在常模的基础上，还要制订不同类型管理人员的职业个性带。如果所测得分在所对应的带宽之内，便可初步认定被测者具备从事某项工作的基本素质。表2-2 原始分 标准分 稳重 温和 善于 自我 控制 冷漠 多疑 心胸 狭窄 温和 知足 常乐 循规 蹈矩 权宜 得计 缺乏足够 的责 任感 坦白 直率 思想 简单 依赖随众附和 保守 服众 传统 畏慑退缩缺乏自信心 缄默孤独落落寡合 理智 坚强 着重 实际 朴实 幼稚 顺从
案例：林绍良不惜重金聘用人才
　　印度尼西亚的华人实业家林绍良，以富有的资产名列印度富商之首。美国《投资家》杂志把他列为世界12大银行家之一，有些国家的报刊认定他是“世界十大富豪之一”，一些在国际上享有盛名的报纸经过测算，推举他为“世界第六巨富”。林绍良究竟有多少资产？他自己也说不清楚。然而，目前世界上较为一致的看法是，他的资产总数已达到70亿美元。
　　林绍良之所以能取得今天这么大的成就，一个重要的原因就是他用重金聘用了一个能干且忠实的伙伴——李文正。一个熟悉他的商人在报上公开披露： “林绍良的事业发展迅速，主要是他懂得量才用人，敢出重金。”
　　李文正原是香港汪印银行的总裁，而且以“医治银行能手”的称号，被新闻界和银行界所乐道，从而成为家喻户晓、人人皆知的重要人物。他金融经验丰富，才华横溢，引起了林绍良的注意。1972年，林绍良因事飞往香港，在飞机上巧遇刚辞去汪印银行总裁职务的李文正。在热情的交谈中，他当即邀请这位银行家到他的“中央亚细亚银行”里来，并允诺给他17.5％的股份。当时，该银行的实际规模比李文正创办的“汪印”银行小得多，资产也只有“汪印” 的1／33，存款额也只有1％。但是这家银行是林绍良的财政支柱，有林氏集团庞大的实体作后盾，该行定会有令人信服的业务发展潜力。因此，李文正欣然接受邀请。
　　林绍良慧眼识千里马，两人坦诚合作，使中亚银行飞速发展起来。到1983 年，中亚银行的资产总额比原来增加332倍，存款额增长1253倍，在全印度尼西亚设有32处分行，形成了全国最大的私人银行网。而且在新加坡、台北、香港、澳门及美国的加利福尼亚、纽约等地设有分支机构。中亚银行不仅在印尼，在东南亚也被公认为是规模最大的银行之一。
　　看着自己蓬勃发展起来的事业，林绍良十分感慨地说：“自己所学不多，本无力量经营如此庞大的企业，现今之所以能有所成就，主要是善于选择共事的伙伴。”
经典制度
人员录用总程序

一、人员甄选与录用工作开始于组织中各种工作岗位产生职位空缺，由此而提出人员增补需求。通过对组织发展的人力资源规划，才能够准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。
二、由组织人力资源管理部门实施人员招聘工作。人力资源管理部门须根据招聘工作的具体要求做出相应的实施计划，并将每一项工作逐步推行，直至人员招聘工作的最后完成。
三、招聘工作的实质性操作过程。一般而言，人员的甄选可以同时在两条线路上开展，一是在组织内部进行人员调整，最大限度的发挥组织现有人力资源的潜力；二是从组织以外吸收适合组织需要的人才。从控制人力成本费用和发挥组织中现有人员的工作积极性这两个角度考虑，组织内部的人员调整应先于组织外部的选拔工作。特别是对高级职位或重要职位的人员选聘工作更是如此。
四、由人力资源管理部门会同用人部门组织、实施人员甄选的考试与面试工作。在这一阶段，应根据具体的职位要求对应聘人员进行各种形式的知识、技能、能力考试和心理测验，从人员基本素质、心理特点、能力特长上对应聘人员加以甄选。经考试或测验合格者进入面试阶段。面试招聘是人员选聘工作中最为重要的环节，绝大多数组织都是借助面试评价的手段来确定最后的录用人选。这是因为，面试评价所提供的关于应聘人的信息最真实、直观和准确。当然，这也必须有效的运用有关面试评价的技术和技巧。
五、经考试、测验和面试合格者成为招聘组织的试用员工。在试用员工上岗之前，对他们进行多种形式的岗前培训，以使他们充分的了解组织和工作岗位上的状况。必要时，岗前培训也包括有关知识、技能和各种能力培训的内容。
六、试用员工上岗试用。这一阶段的主要目的是为了通过工作实践考察试用员工对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供了进一步了解组织及工作的机会，事实上，这一阶段是组织与员工的双方选择，彼此双方不受任何契约的影响。
七、对试用期满员工的工作绩效和工作适宜性进行考核评价，经考核合格者正式录用为组织的员工，双方签订劳动合同或其他形式的契约。
八、新进员工上岗任用，至此完成人员选聘与录用工作的全部操作，为组织挑选出所需要的人才。
公司技术管理人员录用规定
第一条 目的
本规定适用于从社会聘用技术管理人员，旨在为企业选择更好的技术管理人才
第二条 原则对技术管理人员的聘用，原则上依据增员计划进行。
第三条 聘用标准
对技术管理人员的选聘主要考虑学历、年龄和知识水平等因素。
学历要求一般为大学以上或同等学力者。
年龄原则上应在30岁以上。
知识水平包括：
（1）基础知识。其基本要求是：具备大学理工科应具备的基础知识；具有与本企业生产技术特点相应的技术知识；对本企业的生产设备、生产过程、工艺流程等有清楚的理解。
（2）具有相当大学程度的应用学历、电子、机械、建筑工程等专业知识，具体包括：材料学、结构学、机械设计、电气工程、建筑学等，以及与此相适应的有关专业知识。
（3）计划学知识，包括能够制定工程预算、工程进度计划、技术开发与改造计划等。
（4）研究开发能力。能够从事新产品的开发，技术改造，改造生产流程，提高生产技术管理水平。能够熟练设计产品说明书、工作原理图、能够独立购置和验收机构设备。
第四条 个人资料提出
应聘技术管理人员者，应提交下列个人资料：
（1）任职调查表。
（2）履历表。
（3）照片。
（4）技术资格证明。
（5）家庭与社会关系表。
（6）学习成绩单。
（7）身份证明。
（8）任职业绩表。
第五条 推荐信
要由推荐者提出推荐信，详述推荐理由。
人员聘用制度

一、经核定录用人员，由人力资源部依据甄选报名单发给“报到通知单”，请其于报到时携带下列资料：
1.保证书；
2.服务自愿书；
3.员工资料卡；
4.相片6张；
5.户籍誊本；
6.身份证复印件；
7.体检表；
8.扶养亲属申报表；
9.学历证件复印件。
（以上应缴资料视情况可增减）
二、管理人员任用，视情况可发给“聘任书”。
三、新进人员于报到日，人力资源部即发给“报到程序单”，并检收其应缴资料，若资料不全，应限期补办，否则首月薪资可暂扣发。
四、人力资源部随后应亲切有礼地引导新进人员依报到程序单上的顺序，逐项协助办理下列：
1.领取员工手册及识别证；
2.制考勤卡并解释使用；
3.领制服及制服卡（总务科主办）；
4.领储物柜锁匙（总务科主办）；
5.若有需要，填“住宿申请单”；
6.登记参加劳保及参加工会；
7.视情况引导参观各单位及安排职前训练。
五、前条逐项办理完毕后，人力资源部即填制“新进人员简介及到职通知”，引导新进人员向单位主管报到，由单位主管收存到职通知后依“职前介绍表”逐项给予说明，并于报到程序单上签章交回人事部，表示人员报到完毕。
六、人力资源部依据报到程序单随后应办理下列事项：
1.填“人员异动记录簿”。
2.登记人事部管理用的“人员状况表”。
3.管理人员发布“管理人员到职通报”。
4.登记对保名册，安排对保。
5.填制“薪资通知单”，办理核薪。
6.收齐报到应缴资料（扶养亲属申报表转会计科）连同甄选报名单建立个人资料档案，编号列管。
第三章 面试与选拔
一、概述
(一)人员招聘中的面试
1.概念
面试是招聘者与应聘者之间的信息交流过程，是一种人际交往的形式。
　　面试是招聘者对应聘者的口头测试过程，它在现代生活中的应用越来越广。大学生毕业分配采取双向选择的形式，需要参加招聘单位的面试 ；国家机关招收公务员；三资企业招聘技术人员、销售人员、管理人员，面试都是必不可少的一种手段。如何使面试取得好效果，使招聘者在短时间内清楚地对一个陌生的应聘者的性格、能力、专长作出判断，从而作出该人是否录用的决策呢？这就需要在面试中应用采访谈话的技巧，使面试的过程科学化、规范化。
　　面试的采用可以说是人事管理工作的一大进步，它一改以往统分统配的策略，让招聘人员对应聘人员观其形、察其色，从而可以为正确的选择人才做好必需的工作。
　　在企业招聘过程中，尽管推荐、广告、测试等方法都能采用，但是惟一广泛使用而又直接关系到聘用效果的方法是面谈或面试。所谓面试，就是指为了更深入了解应聘者的情况，判断应聘者是否符合工作要求而进行的招聘人员与应聘者之间的面对面的接触。
　　在人员筛选过程中，与应聘者的面谈或面试有两次：第一次是初次筛选会谈；第二次是录用测试合格后的综合面试。面试的目的主要有：
（1）让应聘者了解本企业及其工作情况；
（2）了解应聘者能够做什么工作；
（3）了解应聘者能否胜任某项工作；
（4）将某一应聘者与其他应聘者在各方面的资格、能力进行比较。
　　为达到面试目的，提高面试效果，人力资源管理部门应选派经验丰富、训练有素的面试员，并提前准备好面试提纲。一份理想的面试提纲应包括以下几个方面内容：
（1）开头语 ；
（2）关于企业目前状况及其前景介绍 ；
（3）对空缺职位和其需要条件的描述；
（4）与应聘者讨论工作资格 ；
（5）同应聘者个别讨论工作细节和工作各方面的关系 ；
（6）面试提问录，即通过提问了解应聘者的品格、态度、技能、经验、兴趣、爱好等情况，以便筛选出满意的人选。
　　应该指出的是，面试也有一定的局限性，主要表现在面试者对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。因此，还要配合其他方法进行筛选。
2.方式
　　面谈的方式可以多种多样，但一般在事前都要作好以下几个方面的准备：审视空缺职位的工作说明书和工作规模表 ；审视职位申请表、履历表，推荐书等 ；安排好适当的面谈场所，分配充分的面谈时间。面谈有四种方式：
(1）计划式面谈
　　在面谈前，人力资源管理部门的主要负责人就要明确面谈要达到什么目的，要获取或给予哪些信息，如何指导面谈，以及准备运用多少时间面谈。这种面谈方式的优点是思路清晰，能问到点子上，不足之处是容易导致拘谨。另外一种计划式面谈是图表式会见。它建立在一种假定最有效的基础上，每一有关细节都必须事先拟定。这种面谈要利用一套特定的提问内容，这些提问可以从以下三方面来准备：以职务规格说明书和人事规范为提问的指南；从申请表格和有关证明资料中获取的信息为提问内容；从过去面谈的经验中能够找出有用的提问类型。
(2）深入面谈
　　这一方式用来对某一特定问题，主考人与申请者进行深入的探讨，这对于应聘于某些特殊专业职位的候选人来说，是对其作出正确评价和决策的有益方式。举例来说，我们假设一位申请者的爱好是航海。在一般面谈中，主考人很可能会依照他头脑中的有关业余航海者的老一套想法得出结论。而在深入面谈中，主考人将向申请者提出一系列问题：什么时间去航海，为什么；到哪里去航海，为什么；和谁一起去，多长时间，为什么；要花多少钱，喜欢哪种型号航海设备，为什么；什么样的气候条件是理想的，为什么；选择哪一类朋友一起去，为什么。如果可能的话，主考人要紧问不舍。当然，追问不能粗暴无礼和具有挑战意味，而要讲究技巧。只有通过这样透彻的问答和分析，才能窥见申请者更真实的形象。
(3）启发式面谈
　　在这样的会谈中，申请者不必受所提问题的拘束，因此比回答规定的问题更能表现出真实的自我。利用规定的问题，申请者往往会回答对方所希望回答的问题，或只回答有利的一面而不管它们是否真实。而采用启发式方法，申请者显然不知道如何把握答案或评论的倾向性。未经组织的谈话，将能通过所暴露的和所排斥的回答（回避的）来揭示与目的、兴趣和能力有关的许多情况。
　　启发式面谈的一个重要步骤是人力资源管理部门负责人要认真研究待补职务的要求，并尽可能地通过申请表、推荐信和测验等来源去了解候选人的情况，以便确定面谈时应注意听取些什么。
　　启发式面谈开始时总是一般的介绍和闲谈，然后，通过恰当的说明或公开的提问，要求候选人谈谈个人经历。在候选人开始谈话以后，人力资源管理部门负责人绝不要引导，而是重复候选人的语句来发问。例如，一位候选人可能会说：“我喜欢从事富有挑战意义的工作”，而主考人如果问“为什么？”那就会有提出引导性问题的倾向，如果重复候选人的话来发问：“那么你喜欢挑战性工作？”于是候选人必然会继续说下去而不受引导性的暗示。
　　要评鉴候选人，人力资源管理部门的负责人必须熟练地依据一般的人类行为、态度和学识的标准来衡量候选人，对他们的举止言谈、经验和论点作出评析，进而对其填补空缺的资格作出鉴定。
(4）分组会见
　　这一方式是由一名或多名主考人向一组申请人提问，或由一组主考人观察一些申请者在讨论某一指定课题或问题时的言行。
　　这种面谈有两个优点：一是节省时间；二是当候选人在不得不有所反应和互相争论时，就可以对他们有更清楚的认识。
3.面试的优点
　　面试，它能够在员工招聘中占很重要的地位，就在于它有许多其他测试方法没有的优点，主要有以下一些优点：
(1）适应性强
　　面试可以在许多方面收集有用的信息，主试可以根据不同的要求，对被试者提各种各样的问题，有时在某一个方面可以连续提多种问题，全面深入地了解被试者。
(2）可以进行双向沟通
　　在面试时，主试可以向被试者提问，被试者也可以向主试提问。主试在了解被试者的同时，有时被试者也在了解主试，这样对于招聘工作有比较积极的作用。
(3）有人情味
　　因为面试往往是面对面地进行心理沟通，所以比较容易产生一种良好的心理气氛，使被试者感觉到主试对他的各种关心、理解等等。
(4）可以多渠道地获得被试者的有关信息
　　面试不但可以通过提问来了解有效的信息，还可以通过观察，包括看、听、问等各方面的渠道来获取有关被试者的信息，以便正确的了解被试者的心理素质。
4.面试的特点
与传统的笔试方式相比，面试有以下四方面的特点：
(1）全面性
　　传统笔试只限用纸笔作答，以考察求职者掌握的知识及其思维为主，使考察范围受到限制，而面试大大突破了笔试的局限性，通过多种多样的反映，可以对求职者的口头表达能力、为人处世能力、操作能力、独立处理问题的能力以及举止仪表、气质风度、兴趣爱好、脾气秉性、道德品质等做出全面考察。因此，面试是一种综合性考试。
(2）直观性
　　笔试对人的观察往往是间接的，人的很多特点是笔试所不能反映的，如对人的性格特点的考察，笔试就无能为力。面试的特点首先在于它的直接性，招聘者可以面对面地与求职者交谈，通过交谈直接对求职者的个性、爱好、特长、动机、愿望等作出综合判断。
(3）有效性
　　笔试以测验知识的拥有量为主，往往不能反映求职者的实际工作能力，所谓“高分低能”现象正是这种考试弊端的反映。而面试却可以通过实际操作直接考察求职者的专业能力和技术水平，提高人才选拔的有效性。面试还可以根据不同的求职者有针对性地提出各种不同的问题，使考察更全面、更具体。科学合理的面试可以大大降低人员选拔过程中的盲目性。从考察个人能力的角度看，面试比笔试更有效。
(4）主观性
　　由于面试是招聘者通过对求职者的言谈举止的观察而判断其内在品质，因此带有较强的主观色彩，它将受到招聘者的经验、爱好和价值观的制约。了解这一点对求职者来说是至关重要的。
5.面试的缺点
面试虽然有上述的优点，但是它也存在一些不容忽视的缺点。
(1）时间较长
　　面试往往是一个被试者要由一个主试来进行测试。一次面试短则几分钟，长则半天。因此，如果大规模的人员招聘运用面试，效果就不会理想；另外，又如果面试时间太短，不容易了解到足够的信息，面试也就失去了意义。
(2）费用比较高
因为面试需要聘请专家，而且时间比较长，这样面试的费用就不得不增加。
(3）可能存在各种偏见
不管面试的专家如何高明，但他毕竟是人，是人总有一定的偏见，因此偏见在面试中是不可能完全排除的障碍。
(4）不容易数量化
面试数据往往可以定性，但不容易定量，因此在统计的时候比较困难。
6.面试的类型
(1）按面试及应试人数分有四种：
　　一个面试人对一个求职者；多个面试人对一个求职者；一个面试人同时对若干名求职者；多个面试人对若干名求职者。
　　虽然一对一的面试最常见，但采用集体面试（多个面试人对若干求职者）有一定的优点，即面试群体可根据不同求职者对同一问题的回答进行比较，以获得优劣印象，另外这也是节省面试时间的一种办法。
　　团队式的面试方法，也越来越多地被采用。通过下面一个案例，我们可以理解其重要性。
　　特里和史蒂夫•考恩是美国伊里诺斯州乔利特的职业联谊概念公司的共同业主，他们满足于一次雇用一个人。有一年，随着需要的增加，他们突然面临转折。他们需要一次雇用4个人，所有这些人都要在室内培训30至90天。小危机使特里相信，她需要修改她的增人计划和雇用过程。
　　首先，她制定了常用的推荐奖制度。职员每向她提供一次增人建议，这个人如果最后被雇用且留在公司里，就向这个职员发奖金。但特里比这更进一步，她改变了谈话过程，让公司中的每一个人都更多地参与到雇用过程中去，为此她建立了一种团队谈话制度。
　　特里把她的15个顾问和5位部门负责人组成5个团队。特里先和申请人谈话，然后再让最好的候选人与团队谈话。从下午5点钟开始，每个候选人都要和每个团队谈话20分钟。每个谈话人都要对候选人评分，分数列在职业联谊概念公司在期待的20到25个品类的表上。在马拉松式的谈话以后，计算出分数，把得分最高的候选人叫回来再与特里和史蒂夫谈话。
　　利用这种方法，特里发现，她的顾问对新的雇员热情得多。以前，她发现她自己是在把新雇员“推销”给员工，因此他们常常抱怀疑态度。现在，团队在了解新来者的过程中具备了广泛的兴趣，兴趣是如此之多，以致现在对于特里来说培训新雇员似乎一点都不用花气力，因为此外的每一个人都变得如此乐于助人。
(2）根据面试时所提问题，有结构化面试、非结构化面试及行为描述面试三种
①结构化面试由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的不一致性和主观性，从而增加了面试的可靠性和准确性。
　　为获得公正、客观评价候选人所需的信息，面试者必须遵循一个结构化、系统化的面试程序。但是，如果面试人草率地提出每个问题，那么结构化的优势将大大削弱。这种方法很容易使气氛过于正式，因而严重影响候选人回答问题的能力和愿望。
　　结构化面试一般包括四类问题：情景问题提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应；工作知识问题探索求职者与工作相关的知识，这些问题既可能与基本的教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关；工作样本模拟问题包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务；当这种做法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的问题可能要求体力活动。
　　结构化面试中采用的另一类问题要涉及到工人要求。工人要求问题旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，面试者可能问求职者，是否愿意从事重复性工作或迁往另一城市。这种问题的性质是实践工作的预演，并可能有助于求职者自我选择。
一个设计良好并有固定模式的面试会只包含与工作相关的问题，且每个问题都有特定的目的。
②在非结构化面试中，面试者会提出探索性的、无限制的问题。这种面试是综合性的，面试者鼓励求职者多谈。不直接提问型面试一般比结构化面试耗时更多，且因不同的候选人会获得不同的信息。这更增加了使用该方法的组织潜在的法律问题。这些问题混合在一起，就可能导致企业讨论的是愚蠢的、有潜在的歧视性的信息。被鼓励讲出心里话的求职者可能自愿提供一些面试者不需要或不想知道的信息。因采用这种面试方法而失败的求职者，事后在法庭上会申诉说，他（她）未得到这份工作的原因是由于雇主利用了这些信息。
③行为描述面试是一种结构化面试，它采用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为。它避免了对求职者个性做出评价，避免了假设的和自我评价的问题。在特定情景中的行为被仔细加以选择，因为它们与工作成功密切相关。通过询问求职者在设定情况下他们怎么办，可以按他们的行为形成问题。例如，某位申请工程职位的候选人可能被问到：“请告诉我一个在没有充分信息的情况下你必须做出一项重要决策的情况。”由成功员工的行为得出的标准答案被用于评价求职者的反应。
　　在行为描述面试中提出的问题在法律上是安全的，因为它们与工作有关。同样重要的是，由于问题和答案与成功的工作业绩有关，使得它们在预计求职者，是否能在他们被雇用的工作岗位上获得成功方面更加准确。行为描述面试的有效性系数比传统面试高若干倍。但是，需要说明的是，来自不同文化背景的人可能会遇到类似的问题。例如，日本文化强调适应组织而不是坚持个人意见。要求日本人叙述在某种情况下如何显示其管理才能，会使他们很难为情。
(3）按形式的标准，面试可分为非正式面试、标准面试、导向性面试、流水式面试。
①非正式面试
　　非正式面试是在事前毫无计划及准备的情况下进行的，实际上是一种临时讨论。一般效果不好，特别面试人多的时候会出现混乱，甚至会毫无所获。所以，一般正式的甄选工作不采用这种方式。
②标准面试
　　标准面试是与非正式面试相对应的另一种极端。也叫记分面试或组织面试。即事先安排一整套结构严格的面试问题，并配有记分标准。视申请人的不同回答来记分。这种方法太死板，缺乏弹性，适应性不强，不利于发挥面试的作用。
③导向性面试
　　导向性面试是上述两种方法的折衷方案。即只规定提出若干典型问题，主持人灵活掌握，引导应征者回答各有关方面的问题，根据需要，深浅适度，从而获知其一切情况。这种方法又叫典型面试或引导面试。很多企业采用这种面试方式。
④流水式面试
　　流水式面试是指每一个应征者按次序分别与几个面试人面试。面试结束后，各面试主持人聚集一起，汇合及比较各面试人的观察与判断。这种方法能对应征人所具有的各种特殊兴趣予以全面考验，几道关口一般不会有所遗漏。具有较大的优越性，近年来为许多企业所采用。
(二)面试的作用
　　面试是整个甄选工作的核心部分，几乎任何一种人事招聘都少不了这个环节。面试是一种有目的的谈话，其目标是要增进相互了解。面试的作用可从下面几点来说明：
1.核对申请表上所述资料，询问更多的相关情况。
　　对申请表上的资料有不明白及怀疑之处，均可利用面试加以讨论与验证。
　　并可借此了解申请表上没有的更多的情况如兴趣、爱好、以往之工作经验等。面试人可据此估计申请人的潜能。
2.面试人可把公司及未来工作的情况予以介绍。
　　使应聘人员对公司及工作有更详细的了解，并澄清以前的可能误解的地方
3.听取应聘人员对工作设想的高见。
　　假定申请人会见顾客时将怎样推销自己的商品，面试人可借此判断应聘人的思维、态度、声音及谈话能力。
4.通过申请者的表现，判断他未来实际工作的情形。
　　面试即面对面的交谈，实际上是销售工作的最重要的部分。申请者会把自己视同任何其他商品一样，向客户即招聘主持推销。这样才能产生较好的效果。可以说，面试是对应征人员的最真实的考验。如果能说服面试主持者，就一定是有用之才。
　　面试在求职中的重要性，早已为实践所证明。有一家公司准备聘用一名公关部长，经笔试筛选后，只剩下八名求职者等待专业技能的面试。面试限定每人在两分钟内对提出的问题作出回答。每一名求职者进入考场，主考官都说： “请您把大衣放好，在我面前坐下！”其实房间里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也没有。两名求职者不知所措，两名求职者急得掉眼泪，一名求职者脱下大衣放在主考官的桌上，然后说：“还有什么问题吗？”结果这五名求职者都被淘汰了，原因是他们慌张失措，反应呆板，没有应变能力。第六名求职者听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱下大衣，往右手上一搭，躬身施礼，轻声说：“这里没有椅子，我可以站在您面前，等待回答下一个问题吗？” 这个求职者有一定的应变能力，而且彬彬有礼，能适应严格的管理制度，但创新不足。第七求职者的回答是：“既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。”此人守中略有攻，处事老练，只是机智不够，可先培养用于内，后则可对外。第八名求职者在听到发问后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬进来，放在离考官一米远处，脱下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。当“时间到”的铃声一响，他即起立致谢，便退出室外，把门关上。此人不用一言一语却巧妙地回答了问题，被录取为公关部长。
　　这个实例使人们想起了戴尔•卡耐基说的话 ：一个人事业上的成功，只有百分之十五是由于他的专业技术，另外的百分之八十五要靠人际关系和处世技巧。
二、面试的工作流程及方法
(一)面试前的准备
1.资格审查
　　如果应征者不只一个，那么就必须能够很快地将那些不适当的人剔除掉。
　　一旦应征的程序开始进行后，让它持续一段时间，宁可让那些优秀的应征者同时也和别家公司联系，也不要因此匆匆下决定。无论如何要在24小时之内看一下所有应征者的资料，虽然你可能因此需要花费较长的时间，才能决定甄选工作是否要采取更进一步的行动。
　　可以考虑寄一份附有工作说明书、公司简介及应征申请表在内的资料给应征者。为了降低应征者写不实资料的机会，他们必须在申请表上签名，以保证所填资料是否皆属实，并且一旦被发现有任何的不实，将立刻被解职。
　　审查应征者的资料与人力需求书的内容是否相等。一份填写详实的资料比一份活动表式的简历资料更能提供讯息。推荐函之类的资料往往是在专家操刀下的作品，它们的内容虽然不会真的涉及捏造或欺骗，但往往会有误导的作用。可以利用电话的方式，设计一些简单的“是”与“否”的简答题，便可以将那些缺少一个或数个必备条件的应征者在几分钟的时间内予以删除，而不需要等到面谈时才花费较长的时间去进行了解。
　　不要认为应征低阶职务的应征者，其申请表一定是他们自己填写的，最好再查证一下他们是否真的识字，是比较明智的做法。
　　根据研究显示：以面谈作为选才的依据只比纯粹靠机会选用人才多3％的效率。然后这项研究结果真正要反映的，可能是在说明经理人在做选才面谈时的能力的重要性，而不是在对不同的选才方法测试其效果。
　　甄选面谈如能经过适当的安排及很有技巧的设计，能帮助你对那些已经通过第一关初步审查的应征者，做更进一步的了解和调查。
　　仔细阅读应征申请表的内容，看看是否有需要进一步查证的地方，并找出应征人员离开前任工作的原因。通常你需要试探事实的真相，并理清离职的真正日期。
2.面试中的环境布置
（1）方法
面试的环境应该舒适、适宜，利于创造宽松气氛。
握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。
（2）位置排列
面试中有如下四种常见的位置排列，如图3-1所示：
图3-1
①一种圆桌会议形式，为多个招聘者对一个应聘者。
②一对一的形式，桌子的排列成一斜度。
③一对一的形式，二人面对面相视而坐。
④一对一的形式，面谈双方距离较远。
　　在面试中如果采用C的形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有种被审判感，好像罪犯在法庭上受审，使应聘者更加紧张而不能自如地发挥应有的水平；而B的排列，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式。同样地，A排列成圆桌型，同样能达到这种效果。而D的形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利于双方更好地合作。因而，应采用A、B这两种位置排列，这样有利于更好地面试。
（3）光线
　　充分的光线是面试环境的重要因素之一，光线系统的基本设计有五种，它包括直接光、半直接光、间接光、半间接光和直接间接光。
　　采用半间接光或直接间接光较为优良。
　　适当地提高面试环境的经费是一种健全、合算的投资。工程心理学曾经研究得到结论，认为良好的光线约占工作环境总成本的2％；而不良的光线约占总成本的0.5％，前者虽仅增加1．5％，却能获得舒适、准确、精神上的满足，而在此种情况下人最自然放松，最能真实地表现自己。
（4）颜色
　　颜色会影响人类的情绪、意识及行为，比如颜色通常对于人类的血压及性情产生重要的影响。某些颜色对于某些人有舒适的感觉，另外的颜色却有相反的效果。有些颜色使人心情放松，有些颜色则令人感觉烦闷，有些颜色则降低心智的活动，使人思维缓慢。
　　表3-1（此处图略）窗帘的颜色为地毯的颜色 椅子、图画、桌子附属品及灯的颜色为桌子的颜色采用墙壁的颜色为浅棕色 灰褐色 灰褐色 橙色
灰 色 灰 色 白 色 灰 色 红 色
灰 色 棕 色 浅灰色 绿 色 黄 色
胡桃色或赤褐色 绿 色 灰褐色 黄色、绿色 深黄色
胡桃色或赤褐色 灰褐色 浅蓝色 浅蓝色 深黄色
漂白色或亚麻色（金色）
漂白色或亚麻色（金色）
浅棕色 灰褐色 灰褐色 橙 色
黑 色 灰 色 黄 色 珊瑚色
　　目前，招聘环境中的颜色布置还没有引起招聘者的注意，桌子、地板、墙的颜色都趋向单色化，没有很好地进行协调，有的甚至就是一张破桌子旁边散落几张椅子，让人有一种随便感及不适感。其实桌子、椅子、墙壁，甚至地毯及附属品的颜色都要协调和谐，我们可以将环境布置的颜色建议列成表 3-1。
（5）噪音
　　噪音会令人烦恼。现在许多大型的人才交流会往往借一所学校，许多的公司挤在一起，应聘者纷纷涌来，出出进进，人声鼎沸，好不容易挤到招聘者前，就想匆匆离开。噪声是一种使人感到烦躁、扰乱、不舒服或者有害于听觉的声响，它对人具有各种程度的危害，轻则干扰听觉，降低语言的清晰度；重则损害听觉，包括：立即受损——大于150分贝的噪声；听力损失 ——永远不能恢复；听力疲劳——暂时的听力衰退。此外，还可能影响睡眠，造成失眠与神经衰弱；影响人的新陈代谢，使消化退化与血管硬化等。在1999大型人才交流会上，一个房间设立了好几个公司的招聘处，应聘者纷纷涌来，进进出出，说话声、脚步声、嘈杂声不绝入耳，可谓热闹非凡、人声鼎沸。在这样的情况下势必影响招聘的质量。
3.制定面试问话提纲
　　表3-1 （此处图略）窗帘的颜色为地毯的颜色为椅子、图画、桌子附属品及灯的颜色为桌子的颜色采用墙壁的颜色为（1）应问的问题
　　可以用“什么”、“哪儿”、“为什么”、“何时”或“谁”的形式问一些可随意回答的问题，这就给申请人以讲话的机会，而你也可以借机了解他或她是什么样的人。如果申请人是主要的讲话人而你是主要的听话人，你就会有更多的时间形成自己的判断。那才是会谈的主要目的。
可以问一些随意性的问题，如：
①你的受教育程度如何？你认为教育对完成我们所给的工作有何帮助。
②你在何处获得了自己最宝贵的经验？请从你的第一份工作开始，告诉我一些你的工作经验。
③在你以前工作中你向谁汇报工作？你能描述一下那位主管吗？
④你何时决定你喜欢做此类工作？你认为这项工作中最困难的地方是什么？最令人愉快的又是什么？
⑤你认为自己的健康状况如何？在上一年中你有哪些就诊记录？
⑥你为什么放弃XYZ公司的工作？
（2）应回避的问题
　　要认真对待这个问题，倾听人力资源管理部门对你的建议。否则，你和公司将会无意中陷入侵犯平等就业机会的麻烦。
以下问题应该回避：
①民族或肤色：不要询问，不要评论。
②信仰：不要问，不要说：“这是一个（天主、基督、犹太或其他）组织。”
③国籍：不要问，不要评论。
④性别：不要问，不要评论。不要显示出自己对性别有偏见。
⑤年龄：不要问：“你多大了？”不要问出生日期。如果申请人超过了18 岁你可以问。
⑥婚姻状况：不要问这个问题，或孩子的年龄，或配偶在何处工作。
⑦残疾：如果申请人现在的残疾将妨碍其完成该项工作，你可以询问有关情况，但不要问以往的残疾或病痛。
⑧地址：你可以询问这个问题以及其在那里住了多久。你可以询问申请人是否是该国公民，如果不是，他是否具有在该国长期居住的合法权利。但超过这些，逼迫申请人回答其他问题通常是不合法的。
⑨犯罪记录：你可以询问申请人是否曾经犯过罪以及犯罪时间和地点。不必询问申请人是否曾经被捕过，也不能借此不雇用申请人，除非这种事情被证明有损雇主的商业利益。
⑩体能：不要问申请人有多高或多重。这可能表明你有性别歧视的倾向。你可以解释工作对体能的要求，如抬、拉等，并且表明这是工作所必须的。而且你可以要求进行一项体能测试，如果工作看起来过难或超过申请人能力，申请人会放弃的。但是，在法律上你不能在会谈中做出那种结论。
4.核实证明材料
　　证明信可以提供很多非常有价值的看法。但是，它替代不了通过电话与证明人更深入的协商和探讨。其实，大多数有声望的猎头公司都拒绝介绍应聘者，除非这些人由至少三个证明人通过电话方式予以证明。你也应该这样做。不要为打电话而犹豫不决。
　　尽管许多公司仍然把核实证明材料之事放到最后进行。然而，在邀请应聘者参加面试之前与证明人谈话非常重要。为什么？因为证明人让你明白你是否在浪费时间。他们会提醒你注意潜在的成功、个性以及麻烦点。而最为重要的是，他们提到的问题正是你应该在面试中提及的问题。初试之后，再想揭示可能的冲突或问题就太晚了，当然，除非你想再花时间和金钱进行第二次面试。
　　不是所有的证明人都一样。无论怎样，你都应该尽量避开应聘者推荐的证明人。切记你要与之交谈的证明人要符合以下标准：他们起码应该对应聘者专业能力方面有一年多的了解（朋友和家庭证明都不算数），而且，证明人应该现在仍然在与他们共事。
　　一旦你向证明人作了自我介绍，随意问答的问题一般总能引出一个良好的开端。你可以试着问：“请您对这位应聘者作一个专业性的评估吧！”或者“这位应聘者是个怎样的人？”你还可以通过问以下问题来触及缺点等棘手的主题： “每个人都有优缺点。你能谈谈这位应聘者的优缺点吗？以便我更好地对此进行权衡。”通过打听“你每天和此人一起工作感觉如何？”你就能够更深入地了解该应聘者的作风及个性。最后，如果你无论如何总感到需要证实一下证明人的可靠性，不妨提一个“明确”的问题，如“假设您经管的是自己的事业，那么，您会雇用这个人吗？”很多情况下，如果你听到的决不是肯定的回答，那么，你就应该不再去理睬这位证明人。
(二)正式面试
1.初始阶段
　　初始阶段面谈主要是谈一些最基本的、最一般的问题，如工作经验、家庭背景、住址变迁、以往的奖励及处罚、待业多久、因何待业、最近身体状况等
有下列情形之一者，即可考虑予以淘汰：
（1）在一年中，失业超过三个月，对失业的现状没有耐心；
（2）信用可疑，他可能会向顾客借钱或挪用公款；
（3）过去有坏习惯记录，又未确定是否已经改好；
（4）身体有缺欠，顾客会作出反应；
（5）债务过重，收入耗去太多，压力太大；
（6）没有推销经验；
（7）离不开妻子或丈夫，会经常找借口不出差；
（8）因合并、销售业绩下降而失业。好的推销员不会为此而丧失工作；
（9）以前换过五个以上的工作单位，惯于跳槽者，不会安心工作；
（10）在过去几年中，经常变更住址，生活不稳定；
（11）最近几年有入院治疗的记录，可能身体不好，不能很好地胜任工作；
（12）最近离婚、分居或丧偶，还处于创伤未恢复期间，会影响工作情绪。
2.深入阶段
深入阶段面谈主要是指就工作的动机及行为等方面作实际的探讨。
了解应征者的动机及行为，根据应征者的情况，可以挑选询问一些这样的问题：
（1）为什么要加入我们的公司？
（2）为什么要变换工作？
（3）为什么在一年中换两次工作？
（4）在失业期间，你做些什么？
（5）你喜欢什么样的工作？
（6）希望什么样的薪金水平？
（7）以前的收入或佣金是多少？
（8）了解应征者的一般能力。可以问如下问题：
①在中学内你的地位如何？
②在大学里做过何种重要工作？
③为何没有毕业？
④上大学时，谁替你付的学费？
⑤你觉得自己有哪些长处？
了解应征者的工作经验。可以问如下问题：
（1）经销过何种产品？哪些地区？
（2）开始时有多少客户？后来增加了多少？或减少了多少？
（3）销售量或销售额达到多少？
（4）在所在销售小组中地位如何？
(5)与什么样的领导一起工作？如何与他相处？同事关系如何？
(6)对即将胜任的工作有何想法？
3.解读应聘者的简历
　　处于就业市场最中心的东西就是个人简历。它是一个变化莫测、令人迷惑，且常常带有误导性的文件。尽管蒸蒸日上的成功企业的总裁们不是那么容易被愚弄的，但是，就连最精明的人在阅读个人简历时，也不免遇到麻烦。对于一个处于关键管理位置的人来说，没有什么地方的赌注要比雇用的高。一位总裁说：“个人简历与推销员推销产品天花乱坠那一类话大同小异。”“当你只注重个人简历的表面文字时，是很危险的。”
　　要想掌握阅读个人简历中隐含内容的艺术需要有多年的实践经验。为了能使你尽快地提高这方面的能力，向您介绍费瑟斯顿的看法：
　　哈里•费瑟斯顿是威尔—伯特公司总裁。该公司位于美国俄亥俄州的奥威尔，是一家拥有300多员工的经营机床的机构。费瑟斯顿本人获得了好几个学位证书，并拥有40多年的雇人经验。他非常强调教育的重要性。而威尔－伯特公司的员工教育计划颇具传奇色彩。费瑟斯顿最关心的是雇用经理以及能够与员工授权原则步调一致的，且能在团队中出色发挥作用的员工。
　　对于专业技能方面，他认为员工的技能广泛给人留下了深刻印象，但是主要的技能在哪儿？我需要有一点线索。
　　对于频繁更换工作，他认为：我怀疑这位人士是怎样干一行精通一行的。我有意问员工一些棘手的问题，以便弄清楚员工为何一次又一次地变换工作。当你和员工交谈时，便发现员工在学习新知识方面有一种学而不厌、孜孜以求的能力。公司要学会为员工提供机会，使员工满意和兴趣依旧盎然当然是件好事。
　　对于认为丰富的推销经验是否有用，他认为：我想了解一下客户的情况。客户做的是什么买卖？他们的需求有多大？是否是以团队形式进行推销？具体的推销措施是什么？
　　对于学历的看法是：员工自毕业以后，一直在选修某些课程，这表明员工有一种极强的好学意识。这一点非常好。员工的自然科学学位和财务技能表明员工是一位思想很有条理的人。因此，应从申请人那里了解如下：
　　合适的背景：申请人的教育水平和经验、甚至是居住情况和工作之外的朋友等情况，是否表明该人可以与你公司的人愉快相处？如果其教育程度不高且业余爱好是保龄球和垒球，那么这个人将难以在那些看重教育程度以讨论歌剧和集邮为业余爱好的雇员中寻到朋友。
要求的品性：
　　申请人的成就是否突出？这个人是否在XYZ公司工作五年而未旷工一天？
　　个人兴趣如何？如果申请人过去最喜欢的工作是户外工作，为什么他现在要寻求局限于室内的装配线工作？
　　尽力发现申请人的态度。申请人的表现是成熟还是看起来像个孩子似地夸口。他是否在倾听你所说的东西？你可以清楚判定申请人态度的一个例子是，看他是否特意批评以前就职的公司、同事或产品的质量，你可以毫不犹豫地断定他在你的公司里也同样会觉得一切都不如意。
　　你还可以从会谈中了解许多有关身体的状况。申请人如果看起来行动迟缓且呆滞，那么他也可能难以对工作投入精力。记住，大部分申请人都努力以最佳状态出现。如果申请人在会谈中未能向你展示一个良好的形象的话，那你很难期望他在工作中会有出色表现。
4.交流信息
　　面试是交流信息的交谈过程。为了帮助形成融洽的气氛，同时获知被试信息，面试可以从询问对方有没有什么问题开始，这样就建立了双向沟通，面试人可通过被试人所提问题对对方进行判断。请考虑针对面试人开场白“让我们从您有什么问题要提开始”的几种反应，哪一种给您最满意的印象？
被试1：我没有什么问题要提。
被试2：我有几个问题，该职务年薪金是多少？到第一年年末我能享受两周有薪休假吗？
被试3：我担任什么责任？我希望找一个现在给我以挑战，将来有发展的职务
　　每一种答复给面试人以不同的印象，但只是第三个关心工作，另外两个人要么不关心，要么只关心他们能得到什么利益。
　　一般地说，面试者将提一些能得到尽可能多信息的问题，以如何，什么，为什么，比较说明，扩展或“您能告诉我更多的有关……”等问题开始的人更能获得明白的回答。那些只能以“是”或“不是”简短作答的问题，则难以给面试人更多的了解。例如当以“你是……”一类问题开始时，面试人只能得到狭窄有限的回答。具体的问题及面试者有兴趣的领域可参见前者。除了解被试人对这些问题的回答，面试还希望得到有关被试背景、技能及兴趣等方面的特定的信息。
5.结束面谈
　　若谈论的问题逐步减少或合适的时间已到，面试应引向结尾。此时非语言的沟通又很有用，改变姿势，转向门口，看一下表或钟均可暗示被试结束时间即到。有些面试人以这样的问题结束：“您最后还有什么问题要提？”这时，面试者应通知申请人面试过程的下一步，也许是等电话或信件。不管面试者有什么看法，均不能告知面试人是否获得职位。不仅因为以后的被试人可能更理想，也因为下一步选择过程也许会做出完全不同于面试结果所显示的那种决策。
6.面试评价
面试结束后，面试人应立即记录求职者回答问题的情况以及总体印象。
（1）应注意以下几种情况：
①离开以往的工作岗位而无法提供良好的离开理由者；
②以往薪水显著超过现有薪金者；
③有家庭问题者；
④在过去五年内曾经历五次以上工作者；
⑤曾经接受劳改者；
⑥以往工作从来没有超过两年服务时间者；
⑦资格显然超过职位所要求者；
以上7类人员并非一定不能录用，但在录用前必须调查清楚事实的细节。
（2）面试结果核查表（如表3-2）
7.筛选
（1）人才的选择就某种程度而言本来就有一点运气，但是仍旧必须研究一下“秘诀”，以把机会的成分降到最低。
（2）应注意的问题
①除非这个职缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一
表3-2
申请人姓名： 日期： 考虑职位： 面试人:
面试评议:
Ａ.按低(1分)到高(10分)给申请人打分
外表 明显的兴趣 经验/背景 合理的期望
职务能力 教育/教训 是否马上能胜任过去雇佣的稳定性
B.就职务应考虑到的优缺点作具体评议
1.对前职务的态度 2. 对前上级的态度
3.有关职责的期望 4.生涯或职业期望
5.对申请人其他评议
所需下一步行动
不必 测验 主管面试
申请人不能考虑任此职,考虑可担任 下一步面试申请人不能接受
通知申请人被拒绝
个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会很快的离职。
②有些应征者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作，对这些人你要特别留心，你很可能在他们身上投资了三个月的人员训练，而他们却在工作快要进入状况之前离去。在甄选人员时，你一定要就这一点对应征者诚恳地表达你的质疑。
③对那些频频更换老板的求职者，你要特别小心，他们现在也许会在你面前责怪他们以前老板的不是，但同样的，他们也有可能在15个月后在别人的面前数落你。一个不诚恳的应征者并不是你所想要用的人。
④在决定录取某一个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他到你的部门去待个半天，便可知分晓。
⑤记住这一点：一个人的一生如果一直都很顺利，充满成就和许多成功的记录的话，那这种人往往也可能会继续成功，对那些自称是运气不好的应征者，你要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，你也不要轻易的相信。
⑥永远不要企图能在“百坏中选一好”。如果你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉你自己，不久之后你又得把这整个求才程序重新来过一遍。
⑦假如面试后合适的应征者有好几个，你要利用考试的方法，找出最佳人选。
千万不要急着做决定，尤其不要因为有某一个应征者急着想要知道结果，你便受到影响，当你已经选定人才后，要再想一想。假如你的上级经理不满意你招考人员的方式，认为你的甄选成本过高或是费时过长时，你可以提醒他，不要忘了用错人时所必须付出的代价有多高。
8.进一步考评
（1）经过挑选后，需要进一步证明适当的入选者的适任资格
大部分经验丰富的经理人，都曾经有过这种错误的经验，他们单凭应征者的口头保证，便相信他们的确具有这个职缺所必需的各种能力、知识和技能，之后不久便后悔了这个决定，你务必特别小心才行。
（2）应注意的问题
①利用一些测试来衡量应征者的技能，让他们侦测出电视机组件的错误、测验一下打字的能力、计算折扣的数目、举行外语口试以测试他们的外语是否流利、实地做公路驾驶以了解其驾驶技术等。一个真正有能力的应征者将会很乐意展示他们的能力。
②当你要填补的职缺是属于资深人员或是高阶层的重要职务时，要利用一些有具体理论根据的测试来评量应征者的资质、学识及性格。
这类测试通常需要由外面的专家来协助，他们能为你设计一套含有智能及性格等在内的综合测验，以评估应征者的各种综合能力。
③不要手握一份应聘者的筛选名单来等着慢慢做决定。你如果这么做，你会失去他们，通知他们再来公司做一次测验，以帮助你做决定。
9.最后审查
（1）是否重来
到了这个阶段，如果还有适当人选让你做考虑，那你是幸运的，不过如果没有任何人选留下来，那么你得重来一遍。麻烦固然是有的，但仍比用错人要好得多。
（2）应注意的问题
①有健康的身体才能创造财富，因此在录用人员之前必须要求他们先做健康检查，安排这个准候选人到公司指定的医生那儿去做健康检查。
②永远要记得要求相关的学历、经历证明文件。你只要想想在你求职的过程中，你被要求拿出证件的情形是多么的多见，你就能明白为什么有那么多人在伪造学历、经历。这些证明文件中还包括小心检查应征者的驾驶执照在内。
③务必审查应征者所提供的参考资料是否属实，挑出心目中最理想的人选，打电话给他最近两任的直属上级，询问他们各项资料的正确性。请教他们： “据我所知，他在贵公司担任一个部门的主管有3年的时间，手下共有12名组员；他每次都能达成工作目标，而且总是在预算内完成。”这个问题可能会导致比较广泛的讨论，但是你要知道的是事实是否正确而不是听取他的看法。如果对方回答你“我们不在电话中回答这类的询问”时，你要坚持你的立场，告诉他们你大部分的经理人在这时候都非得告诉你不可。书面推荐函之类的东西，用处不大，不过如果那是你手上惟一拥有的资料，那不妨将它们列入决定的参考。
(三)面试方法与技巧
1.面谈人的技巧
面谈人是面谈的召集者，也是面谈的主持者。面谈人在面谈的准备及实施过程中应总结出一些经验，运用一些技巧，以提高面谈效率，达到面谈目的。
所以，应注意以下几点：
第一，未雨绸缪，成竹在胸。面谈者要事先确定需要面谈的事项及范围，写下会面的纲要，包括问话的次序及方式，并进行合理的安排及组合，把想问的话及方式与自己希望获知的资料加以配合。在面谈开始之前还要详细了解应聘者的资料，从中发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、以后的发展潜力。对应征者的资料了解得越多，越能在面谈时运用自如。
第二，例常发问，切入正题。面试者应该以应征者预料得到的例常问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再慢慢地过渡到正题部分。
第三，察言观色，烘托气氛。要密切注意应征者的行为及反应，为避免有太紧张的压迫感，不使应征者提供的资料不完全或受到扭曲，应尽量创造和谐自然的环境。面谈者不要对应征者作人身攻击及自尊心上的打击。应对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。
第四，面谈记录，适可而止。面谈要有所记录，这是很必要的。但不要一直不停地记，这样反而会遗漏一些重要的事，也会给对方以束缚之感。有经验的人会尽量少地作当面记录，只是记录一些必要的事项如希望的收入、待遇、可上班日期等，其他大部分内容只是记在心上，待面谈完毕后立即作简要的记录。有个原则要记住：如果应征者对作记录的做法感到十分敏感或不安时，就应尽量少作记录。
第五，态度和缓，以静制动。试探时要缓和，细心地听，力求多了解。在应征者停下来的时候，要安静地等待，不要暗示他回答自己的问题。观察他的举止，注意他的音调、回话的态度和反应，将你想知道的问题问得仔细。对他提供的资料要有信心，不要表现出优越感或不可忍耐，更不要争论、说教或教训别人。
第六，言辞诚恳，掌握进程。回答问题要直爽而简洁，切勿企图出卖公司或工作。掌握进程，控制谈话，不要让谈话变成你单方面发问，或者任由对方滔滔不绝地谈论他的销售经验。
第七，予人机会，圆满结束。在结束之前，要确定你是否问完了所有预先计划的问题。同时给对方一个机会，看有否遗漏之处要加以补充，或修正错误之处。然后再圆满结束面谈。
2.面谈发问的技巧
　　一般说来，面谈人发问的方式及问题，可以决定从应征者那里得到什么资料或多少资料。所以，面谈者应运用一些发问的技巧来影响面谈的方向及进行的步调。主要发问技巧有：
（1）开放式发问
　　即希望应征者自由地发表意见或看法。开放式发问又分为无限开放式及有限开放式发问。前者的问话没有特定的答复范围，目的只是让对方讲话。如“请你谈谈自己的工作经验吧。”有限开放式发问即对回答的范围和方向有所限制。如“你在原来那个公司完成工作任务时常遭遇到的困难是什么？”开放式发问一般在面谈开始阶段或讨论某一方面问题的起始阶段运用。
（2）封闭式发问
　　即希望对方就问题作出明确的答复。封闭式发问要比开放式发问更深入、更直接。典型的封闭式发问就是只让对方回答“是”或“否”。如“如果延长时间，是否会有助于你顺利完成销售任务？”封闭式发问可以表示两种不同的意思。如果在对方答复后立即提出一些和答复有关的封闭式问话，即表示面谈者对他的答复十分注意。另一方面，如果一直问些封闭式问题就表示面谈者不想让对方多表示意见，或对他的答复不感兴趣。
（3）诱导式发问
　　即以诱导的方式让对方回答某个问题或同意某种观点。如“你对这一点怎么看？”或“你同意我的观点吗？”但运用时一定要把握好分寸。否则，会给应征者以紧张感，使其被迫回答一些他认为面谈者想听并非自己真正想说的话。从而不能获得有价值的资料。
3.面谈追问的技巧
　　如果应征者回答问题不完全、不正确时，面谈人还要进行追问。下面介绍一下如何分析对方答复的不完全程度及其原因所在，并采取怎样的追问方式。
（1）探询式追问及其条件
　　探询式追问的问法有“为什么？”、“怎么办？”、“请再往下说”、“真是这样吗？”、“你为什么这样想？”或一些非口语化的表情、手势。
　　沉默也是探询式追问方式之一，但时间掌握很重要。据研究，如果鼓励对方再多谈下去，最有效的方法是在对方谈话中断时，保持3～6秒钟的沉默，这样对方会很自然地往下说。
　　有时对方在回答问题时，只绕着谈话主题兜圈子，提供的资料没有价值。
　　有时对方答非所问或避而不答。此时，先要分析一下原因，是由于误解了问题、不了解问题、没听懂问题，还是不想回答。然而再用探询式追问，要求对方作更进一步的说明。
（2）反射式追问及其条件
　　反射式追问，就是把对方所说的再重述一遍，以此来考验对方的反应及其真实意图。如对方认为这样的待遇不合理时，你可以说“依工作的性质、任用条件及其他因素来考虑，你认为这样的待遇不合理吗？”
　　当对方回答问题不完全或值得怀疑时，就要用反射式追问，鼓励应征者对其未完整的答复加以说明或引申。以确认对方的全面而真实的想法。
4.对话技巧
（1）技巧剖析
①把技巧抛诸脑后的技巧
　　无论你多么由衷的投入深度会谈的演练，你都不能强迫对话发生，你没有办法以意志力强逼自己更具备团队意识，你需要深度会谈的技巧来帮助你建立大容器（建立一个能促进集体探询的环境），并且学习对大容器中发生的事情以及你自己内心的想法更敏感。
　　但是同时，这个技巧本身没有办法让你达到目标。因此，对话就好像东方的冥想一样，老师强调这是个无法教导的修炼，你通过冥想所产生的能力，往往和老师教你的技巧没有什么关联。（有些老师常常告诫学生，把这些技巧抛诸脑后。）
②不要只顾做事，站在那里就好了
　　许多人主张面对难题时，最重要的策略不是思考对策，也不是讨论，而是直接采取行动。然而在深度会谈中，我们集中精力是把工夫花在我们正在思考的想法上。我们说话的方式能激发洞见，揭示思考过程。尽管在旁观者的眼中，好像没有什么动静，实际上这样做的力量，可能还超过你所采取的其他步骤
③是个人，也是群体
　　集体对话最大的贡献之一，可能就在于人们不只要学会聆听团体对话的内容，而且要聆听自己内心的声音。在这种情况下，由于周遭进行的集体深度会谈，而激发他们的心灵和身体发出一些声音。他们完全自发的产生了新的领悟吗？还是只不过是群体经由他们，表达出共同意义？从深度会谈的角度看来，两者都会同时发生。
④有意愿，但是不做决定
　　对话的流程鼓励人们发展出探询的共同意愿（“探询”意思是从内在寻求）。假如深度会谈被导向制订决策，就会引起反弹，中断人们相互间的自由探询。“决定”意思是“扼杀其他的选择”。进行对话的时候，最好心中没有预期达到什么成果，但是无论对话把你带向何方，都带着发展深度探询的意愿。
⑤安全中带着危险
　　人们常常会说，他们希望在安全的环境中探讨困难的主题和人际关系。但是，对话所带来的安全感却直接来自于愿意碰触危险的问题。拿不久前一位教育家的谈话来形容最贴切:“教育就是以启迪人心的谈话来挑战人们心灵的过程。”这也正是对话的精神。
（2）对话的指导原则
　　对话没有什么规则可循，因此根据别人记录下来的经验，这里提供一些可能对你有些帮助的指导原则：
①每次讨论都至少进行两个小时。
②“报到”是展开对话最有效的方式。每次讨论开始和结束的时候，都给参与者一分钟的时间来谈谈他的想法、感觉、或是他注意到的事情。要强调谈论个人经验的重要性。当每个人都知道自己有发表感想的机会时，他们通常会比较放松。
③避免预先设定议程或是作周详的准备，这会阻挠意见自由流通。
④尽管吃饭可能打破僵局，但我们建议你尽量避免边吃边谈。侍应生的服务和吃饭的动作本身都令人容易分心。
⑤面向中央发表意见，而不是彼此交谈。尽管不太容易遵守这条原则，这条原则却分明说明了对话的目的是寻求共同意义，而不是人际互动。
⑥在决定到底要继续下去还是到此为止之前，整个团队至少应该开过三次讨论会。假如连三次讨论都没有，简直称不上是公平的实验，至于要真正发展成深度会谈的对话形式，倒是可以慢慢来。
5.面试技能
（1）面试的性质和意义
进行面试是一件极为复杂的工作，除了态度友好和口头表达能力较强之外，还要求面试人具有多方面的技能。获取信息不仅仅是面试的一个方面。面试体现了两种人格与品性在工作过程中的复杂的相互作用。
（2）基本面试技能
①计划面试：审核申请人所填的表格，了解工作需求，拟订面试要涉及的范围，计划和组织好在这一范围内恰当的问题，以保证面试在最令人满意的环境中举行，不受其他因素干扰。
②获取信息：对所有被面试者使用恰当的提问技巧，按同一顺序引出有关信息，在保持相互信任的气氛中，探查不完整的回答和有问题的方面。安排好面试，准备好综合性的问题以及相应的评语。
③提供信息：面试人要有效地和恰当地将组织及所应聘工作岗位的准确情况传递给申请人。面试人还要回答申请人提出的问题。结束面试。
④个人影响：面试者对被面试人将产生两方面的影响：一方面是个人的；另一方面则是作为组织代表的。这一影响具体包括：面试人给被面试人的第一印象、面试人的语调、目光的接触、面试人的外表及修饰、手势及在整个面试过程中面试人的影响。
⑤对被面试人的反应：面试人在掌握面试进程的同时，要考虑到被面试人的感情。对被面试人的评论、提问及非语言的行为，要作出适当的反应，要表示出对被面试人感兴趣的情感，要有利于形成和蔼而相互信任的气氛，要善于鼓励和表扬。
⑥信息处理：收集、综合、分析面试中获得的信息，最终作出决定，鉴别人的特征，并对照工作需求判断他们能否胜任。根据吸取、记忆及综合信息的技能作出最终的评价。
（3）问话的方式及目的，如表3-3所示

6.游击式的面试
（1）有时，传统的面试技巧简直不足以对付应试场面
倘若你正在招聘内行人，而且又对此类经历不感兴趣的话，或许需要使用一些特别的战术，以便做到沙里淘金。
这时你如果采用游击式的面试，则可解决这个问题。
（2）下面通过一个案例来解释游击式面试的方法和要领
这是理查德•罗斯，即美国新泽西州的戴塔弗莱克斯公司董事长兼总裁在招聘售货员的面试实例。
①首先，售货员必须具备以下素质
a．对自己的能力充满信心
b．愿冒可能的风险
c．拥有伟大的幽默感
d．足智多谋——这里，并不是指智力天赋，而是指能力，当某人处于负责地位时，他（她）能够利用现有信息立即做出最可能的反应。要做到这一点，你务必是位理性的思想家。有人能够就给定的话题回答任何问题，因为，他（她）完全理解了那个话题。在这方面很多公司的做法事倍功半。要想成为专家，你就不能机械地生搬硬套地做出反应。
　　为了使没有经验的售货员能发挥其巨大的潜能，在面试时，公司设置了重重障碍，同时给了他们自我辩护的机会。从他们回答美国戴塔弗莱克斯公司的问题开始，理查德就委派助手理兹•麦西蒙装作毫不客气的样子拒绝每位应试者。艾伦•芬德里克现在是理查德公司杰出的售货员之一。他讲述了理兹是如何三番五次地告诉他，他为何不是公司所要雇用的人。但是，他毫不气馁，据理力争，并且说：“嘿，我确实认为自己能干好。起码值得罗斯先生耽误几分钟与我谈一谈。”他就这样清除了第一个障碍。
　　在第一次面试时，理查德故意显得很不友好。这样做使理查德对应试者喜欢和什么样的客户周旋有了清醒的认识。理查德试图批评他们，并向他们提出挑战。理查德把他们都送上绞刑架，看他们是否承认有罪，使他们为难。倘若他们太敏感，就不可能在理查德的公司顺利地工作。
　　理查德对艾伦说的第一句话是：“你在个人简历中究竟为什么要写‘你曾在获奖运动员的庆功会上闹傻瓜似的恶作剧’？”然后，理查德又问他：“难道你以为我们不许你在面试时显得有风度吗？”
艾伦对此进行了强有力的反驳。他死盯着理查德问：“你是在说我还是你？”
　　理查德告诉参加应试的人们：“别计较你们认为我想听到什么，也别计较这是面试。”理查德试图使他们跳出一般面试的模式。倘若即便在理查德把窗户纸捅破，告诉他们那不是理查德想要的答案之后，他们仍然一意孤行、死硬回答的话，理查德就知道他们不适合做这项工作。
②第二步
　　当应试者在理查德的办公室里逗留了大约五分钟左右之后，理查德就直截了当地告诉他们，即使在我认为他们很了不起时，理查德也并不感到激动。理查德在期待着他们做何反应。理查德希望应试者会试图说服我错看了他们。在推销商品时，你应该对自己该做或不该做什么充满信心。好售货员必须很自信
　　1971年，当理查德去数字数据应用系统公司应试推销员一职时，忘记打领带，并且穿了一双黑白相间带有翼梢的鞋子。这鞋在佛罗里达州很时髦，但在纽约城则不然。秘书把理查德的个人简历随便乱放在销售部副主任的办公桌上。当理查德进去的时候，他正在吃金枪鱼三明治。由于没有找到餐巾纸，他用一张自认为是白纸的纸擦了手，而那张纸正是我的个人简历。他问了我几个问题，然后暗示，理查德不合要求。对此，理查德至今记忆犹新，我几乎要对那种挑衅行为报以强烈的反击。当时理查德想，有朝一日你不仅要吃理查德的个人简历，而且还得咀嚼那上面所写的字字句句。早先，理查德一个人推销的设备比其他8名推销员推销的总和还多得多。后来，理查德适可而止了。时至今日，理查德依然不明白他究竟是要向我发起挑战，还是真的认为理查德不能胜任这项工作。但不管怎样，理查德从那人身上弄清楚了在面试时发起挑战的价值。
　　在一次面试的时候，理查德首先要应试人解释何为销售。然后又问：“你是毫不犹豫地120％地决定以推销为职业吗？”如果他们说不是，那就结束面试，如果他们说是，理查德就会追问为什么。难道这是一种很普遍的反应吗？ “我想帮助他人。”当听到此类回答时，理查德就会接着说：“你想帮助他人？那就去当护士好了。”还有个人再三解释说：“人家说我搞推销肯定行。”当他走过来时，我指着办公室窗外对他说：“看到外面那块草坪了吗？如果有人说你适合做刈草工，你会马上去应试吗？”
③第三步
　　接下来便进入实质性的测试。理查德就会问他：“倘若我对你说，我愿出 100万美元雇你去为外面那块草坪刈草，你干吗？”理查德期待着人们能非常坦率地承认，他们受金钱的驱动，因为这正是作为一名推销员应有的动机。你要是知道有多少应聘者试图做出五花八门的解释时，肯定会大吃一惊。大约一半的应试者在这个关口被淘汰了，因为他们的回答没有击中要害。相反，他们坚持说注定能争得这份工作。
　　为什么直言和坦诚是关键之所在呢？这是因为，客户会意识到你没有直截了当地回答他们的问题。倘若他们出了差错，那么，任何一位有机会纠正而没有纠正的经理都要给顾客打电话，以表歉意。倘若某人在公司里不能坦诚待客，那他就真的惹麻烦了。
　　理查德常常提6个问题测试一下应聘者的可信程度。理查德问艾伦：“你是否有要完成某个目标的非常深层的强烈愿望？”
　　他回答说：“你也许认为这很愚蠢，不过，我想比父亲赚更多的钱。”
　　理查德可不认为他的回答很愚蠢。多数儿子都想与父亲竞争，而这里的关键问题是是否诚实。
　　另外，理查德还对应聘者进行小测验，看他们是否能抓住要领。我告诉他们，可以就我曾经解释过的一个话题提出你们认为需要弄清楚的问题。
　　理查德告诉艾伦，理查德想教他一些有关统计学多重性方面的知识，然后请他给理查德加以解释。我讲了大约15分钟，其中涉及了许多专业细节。当轮到艾伦解释时，他断章取义，张冠李戴。最后，还是我又重新讲解了一下。理查德还跟他说，要是刚才再多问些问题就好了。他说：“您说得太对了。”销售这个概念实际上是指推销员帮助客户把其产品与服务如何可适合客户生活之事加以具体化和形象化的能力。这是成为职业售货员的关键。不管你销售计算机外围设备还是地皮，都是如此。很多人都非常善于记住或追寻一种演绎推理模式，但是，如果你从概念上理解了某个东西，那从哪儿入手就无关紧要了。你可推测该产品的未来发展趋势。你务必得从概念上认识你的产品，以便能够把它卖出去。
　　由于感觉到艾伦是个成功者，于是，理查德给了他第二个机会，他以出色的成绩通过了这次测试。
④第四步
　　在结束整个面试时，我对应试者讲，回家后想好了给理查德打电话。理查德想好后也会给你们打电话的。大约有一半人从来就没有勇气给我打电话，或者，理查德猜想他们也许根本就不感兴趣。可是，艾伦在没有得到可参加第二轮面试的承诺前，始终呆在办公室里。理查德懂得他这种坚韧不拔的精神肯定有助于做成功棘手的买卖。无论以前还是以后，艾伦是惟一以这种方式结束面试的人。
　　公司不会在未经用人部门同意之前，确定新员工人选。为什么在没见到新同事之前，人们就想来这儿工作呢？每一次招聘中，公司的全体推销人员都会与参加第二轮面试的可能候选人共同度过大约15分钟左右的时间，因为理查德想让我的雇员们感到与这些新来的同事一道工作会很高兴。
　　安排这类会面绝不是搞花架子，走形式。例如，艾伦就会问 :“5年来这个公司有30个人来了又走，你不害怕吗？”
　　有些候选人听了这些会马上吓跑了。理查德一点也不会为此大伤脑筋，因为，公司的售货员队伍是一支精锐的部队。那些在本公司供职1年或1年以上者，其销售量一般均为本行业普通售货员工作量的10倍。去年，公司销售了价值1亿美元的产品和服务，而且现有的售货员数比10年（1984年）前理查德来公司时少得多。那时的销售额仅为500万美元。简而言之，整个面试程序要组织得可以排除有神经质者、好吹毛求疵者以及不讲信誉者。任何愿意通过面试的人都是很不错的候选人。
　　最后，要邀请应试者参加为期1周的销售会议。公司每周举行4次销售会议，从上午7点开始，9点结束。每次2小时。其目的主要是强调“参与”二字。其他适用于老同事的原则也同样适用于这些候选人。倘若他们不参加会议，就会被拒之门外。公司想要看一看他们如何承受压力，因为，推销本身就意味着压力。那些最终通过整个面试程序的人都非常有自信心。他们在今后的工作中肯定会茁壮成长，大展宏图。总之，越敢冒风险的人推销得越多。
(四)面试常见偏差及解决办法
1 面试常见的四种偏差
（1）第一印象及晕圈效应
　　由于求职者外表或由于紧张而出现的下意识的言行往往给面试人留下一个难以抹去的第一印象，影响下一步的发问及评论。
所谓“晕圈效应”就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价求职者其他方面。例如求职者面试开始前的一个愉快的微笑或坚定的握手在面试人心目中留下“此人不错”的印象，从而忽略了对他弱点的发现和分析。也可能一位不修边幅的求职者一开始就给人留下了“此人不怎么样”的印象而处处被挑剔。
（2）面试人支配与诱导
　　有时面试人利用面试作过分的宣传、自夸或以社会性的交谈代替面试。例如，花费全部时间告诉被试人有关公司的计划或福利，利用面试告诉求职人这种职务很重要等等。
还有一些面试人应用诱导式问题泄漏期望的回答。如：“你认为你会喜欢这一工作吗？”
（3）个人好恶及偏见
　　由于存在个人标准不同，往往对同一申请者面试人给予截然不同的评价。一个典型的研究表明：对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专家对此人评价存在很大差异，其中一位主持面谈者将申请人列在适合这项工作的第一位，而另一位面谈者竟把他排在最后。有时个人好恶起相当大的作用。例如一个个子矮小、白头发、爱挑剔、保守的主持面谈者将不会很好地接受个子高、胆怯、红头发、接连不断抽烟的申请人。
　　偏见可以有两方面的作用。主持面谈者不喜欢某些特点的人，不管这些对工作是否合适，都取消其录用资格。相反地，他们可能录用拥有他们喜欢的特点的不合格的申请人。
（4）相对标准
　　很多主持面谈者接待许多工作申请人，他们对一个具体申请人的评价往往以他们这以前谈过的那些人的特征为依据。例如，一个主持面谈者接连与几个很不理想的申请人进行面谈后，在见到一个一般水平的申请人时，往往会认为很出色而高估其水平，但如接连同几个条件很好的申请人面谈后，对一个一般水平的申请人会认为很差。
①指示推不出项目
　　测评项目与测评指示不同质，也就是指示行为不含有与测评项目性质相同的素质。或者说指示行为不能反映和体现测评项目，由指示行为推断不出考生是否具备要测评的素质项目及其数量水平。所以，这种毛病也可以叫“推不出” 病。
　　例如，1989年某局招考机关工作人员面试时，一位考官出了一道题，问： “在等公共汽车时，你有没有经常想第一个挤上去的情况？”他的意图是通过这道题测评考生的竞争意识。考生的回答大致有三种情况：
a．没有这种情形；
b．通常的情形是我先让老弱病幼上车，然后我再上，只有当有急事要误点时才挤；
c．经常有。
　　考官要测评的项目是竞争意识，测评指示是“挤公共汽车”，水平刻度是“经常想第一个挤上去便竞争意识强，否则便弱”。结合考生的回答，分析考官所掌握的测评标准就会发现问题所在：只凭a考生说“没有经常想第一个挤上去的情形”就能推断他竞争意识弱吗？如果像b考生那样“通常没有、有时有”又怎么能推断他竞争意识一般呢？c考生说他“经常想第一个挤上去”难道就能推断他竞争意识强吗？其实，根据我们的生活经验，挤公共汽车和竞争意识之间并不存在必然联系，想挤不想挤是由多种原因制约的。例如，时间紧迫不紧迫、等车的人多不多、乘车距离的远近、车上座位多不多、后面有无又开来的车等等。
　　可以看得出，a、b、c三位考生有可能对测评意图做了不同的理解。a.可能觉得是测评公共道德，所以说“我经常不挤公共汽车”；c可能觉得是测评竞争意识，所以说“我经常想第一个挤上去”；b可能觉得是测评公共道德、竞争意识和语言理解能力、诚实性，所以他做了折衷回答，兼顾多方面。生活经验告诉我们：“经常想挤”或“经常不想挤”的人是不大可能存在的，真实情形是绝大多数人有时想挤、有时不想挤。所以说考官问题中的“经常”本身是个错误，太绝对化了。a、c并没有发现这一点，做了绝对性回答，显然有悖生活逻辑，说明不了他们的竞争意识是强还是弱，倒可以说明他们在理解题意的能力上都不高明，而且有迎合考官所好、不诚实的嫌疑。b的回答也说明不了他的竞争意识如何，但至少可以说他敏锐发现了考官问题中的绝对性错误，语言理解能力可能强一些。总之，通过“挤公共汽车”难以推断考生的竞争意识。
　　“推不出”病，是面试中选择指标行为时易犯的最严重的病症之一。它犹如缘木求鱼，会使测评结论完全失真。
②标准不通俗
　　测评标准，应当让考官及各有关方面人员能够理解，符合他们的习惯或起码让他们获得较高的共同约定。这方面常见的毛病，是考官及有关人员不太理解测评标准，是“不明所以”病。这里的主要原因是缺少对考官的培训这一环。目前不少地方的招考管理人员面试，为了保密，直到考前数小时甚至面试开始时才把测评标准告诉考官，考官们根本来不及很好消化、统一对测评标准的理解和把握，使用中混乱现象很普遍。例如，某市人事局总结1994年机关招干时就指出：“抽题答辩这种面试形式，还须进一步完善，这次面试答辩准备工作不够充分……评委对试题、答案和评分标准的掌握，讨论不充分，有点仓促上阵，因怕延误时间和评委不好评分，故名为答辩，实为只答不辩。”
　　问答式面试中，“你的长处是什么”之类的题目，是常规题目。多数旨在了解考生的长处、对自己的信心、态度等。1994年，某局招考工作人员面试时，有道题就是让考生“谈谈你的长处”，有位女考生从多方面谈了自己的长处。当她退场后，一位考官却愤愤地说：“这人真不谦虚，把自己说得那么好！”另外一位考官则说道：“让她谈自己的长处，正是题目的要求和我们的测评意图。看起来，这人确实有许多长处。”结果两考官却争辩了起来。这就暴露出：“此次面试的考官对测评标准的理解很不一致，其测试结论的可靠性、一致性就难以保证了。
　　另外，许多单位组织面试，考官是临时抓差来的，相互之间缺少默契，有的考官进行的关连性提问，其他考官往往不明所以。有的地方规定，只有主考一人可以提问，其他考官不得提问。当主考与其他考官之间缺乏默契时就难以把握测评意图、测评指标和水平刻度。
③水平刻度紊乱
　　测评项目或测评指标的数量水平刻度，必须遵循有序的连续分布方向、顺序，即相同程度的指标行为应该对应相同程度的素质水平。常见的违背有序性要求的情形有三种：
　　一种是规定的水平刻度时就发生了紊乱。如“对突发性情况反应灵敏，则反应能力一般”与“对突发情况反应不灵敏，则反应能力一般”之间就有矛盾，不协调。
　　另一种是规定水平刻度过宽，由考官临场把握，结果由于各自主观理解不一而造成尺度混乱，对同一指标行为所反映的测评项目水平、不同考官所反映的测评项目水平，不同考官所持的衡量比较尺度不统一，测评结果差异很大甚至完全相反。用设问句式表示测评指标的场合，易发生这种情形。
　　还有一种，是测评标准中对数量水平的区分太多太细，超过了人脑的分辨能力，以致考官临场无法把握，出现混乱。例如，有些面试的评分标准区分到小数点后两三位，有些面试分等级时搞了十几个等级，这都是形式上的花架子。事实说明，考官难以有效地把握这样细致区分的标准。
　　水平刻度紊乱病，会使优劣、强弱颠倒，是非不分。
④标准粗枝大叶
　　测评标准应有统一的测评项目、测评指标和水平刻度，具体确切，便于理解和掌握。违犯确切性原则的情形很多：有的面试，根本就不确定测评项目、测评指标和水平刻度，由考官自由掌握标准，常见于非结构化面试。有的面试制定的测评标准，但结构不完整，或者只有测评项目，或者只有水平刻度，有的规定也往往太含混、笼统，不便统一掌握尺度。这些毛病，都是“粗枝大叶” 病。
　　粗枝大叶的测评标准，弊病在于：不便于操作，给考官产生掌握标准上的随意性、盲目性留下极大可能，导致掌握尺度不统一，测评结果可比性差等现象难以克服，特别是在有几位考官参加且考生不只一个的场合，就更危险。
　　例如，1998年某局招考工作人员面试时，有位考生对“你为什么想到我们局工作”回答说：“因为你们局能很快分到住房”。由于没有规定这一问题的测评标准，考官们对这位考生的回答形成尖锐对立的评价：一种认为，该考生的回答很坦率，反映出这人比较诚实，应打高分；一种认为，该考生动机不端正，应打低分。之所以形成两种对立的意见，就在于没有具体规定测评项目及测评指标，前者是给“是否坦率诚实”打分，后者是给“动机是否端正”打分。把同一回答当成了不同项目的测评指标。
　　再如，下面是1999年7月某局招考工作人员的面试评分标准表，只有测评项目和满分值，而没有具体的测评指标、水平刻度，即没有规定从哪些方面去考虑打分、哪种情况打最高分、哪种情况打中间分或最低分，让人感到难以把握。如表3-4所示：
⑤表达上的大杂烩
　　一次面试中，往往有多个测评项目，每个项目又有两、三个甚至更多的测评指标，每个指标又共分为四五个水平刻度。组合起来，一份面试测评标准所包含的内容是相当丰富的。为了考官准确理解、掌握和使用这套测评标准，表述形式就必须精练、简洁明了。在面试实践中，有些面试设计者往往违反这一原则，认为项目越多越好、指标越多越好、水平刻度越细越好，胡子眉毛一把抓，而且在表述形式上也不讲究，结果是：端给考官的是一锅“大杂烩”，测评项目、指标、水平刻度、试题混杂在一起，字迹潦草，改来改去，又是一大本或几大页，使考官光是阅读一遍就很费劲，掌握和使用就更难办了。这是一种 “大杂烩”病。
　　消除上述偏差，提高面试信度和效度的方法是对面试工作人员进行培训，尽可能采用结构性面试和集体面试。
2.解决方法
　　面试是一种员工招聘的有效的测评方法，虽然它有一定的缺点，但是只要我们注意克服缺点，严格地运用科学的程序来进行面试，我们就可以使面试发挥更大的作用。
（1）运用面试的主要对策
①不要大规模地运用面试，也就是说面试的人数不要太多，否则会使主试感到疲倦，而使面试的测评结果前后不一致。可以运用其他测评方法的时候，应该运用其他的测评方法，只有当被试人员较少的时候，运用面试效果才比较好。
②在面试前不要让主试了解太多有关被试者的资料，因为这样会使主试造成种种偏见，不利于面试的进行。
③要运用一个有程序的结构形式，而不要运用一个没有程序的散漫形式，这样才能够自始至终比较一致地对每一个被试者进行面试。
④在面试时要尽量提问与工作有关的问题，主要包括工作的知识、人际关系、心理素质等等。
⑤运用标准的评分表。在面试以前，首先应该制定好客观的标准答案，在面试时就要运用标准的评分表来给每个被试者进行评分。
⑥要及时记录每一位被试者的表现。有的主试认为应当在面试结束以后，再对每个被试者进行评分。其实这时已经遗忘了很多信息，因此只有一边面试的时候，一边记录才能够把全部信息尽可能多地记录下来。
⑦运用一块面试控制板，把有关主要的要点、目标、要求、程序、需要提的问题写在一块板上或者写在一张纸上，这样就能够保证面试规范化。
（2）提高面试效果的注意事项
①紧紧围绕面试的目的，这一点十分重要
有的主试在面试时，往往会叉开主题，这样就达不到目标，有的时候被试者也会主动或无意识地把目标引开。
②制造和谐的气氛
　　一般来说面试的气氛较和谐，了解的信息比较准确。除非你为了了解在压力状态下被试者的心理素质，这时可以利用一些压力气氛。在一般情况下，尽可能在面试刚开始时，和被试者聊聊家常，缓解面试的紧张气氛，使被试者在从容不迫的情况下，表现出其真实的心理素质和实际能力。
③避免重复谈话
　　面试应该规定一个基本的时间界限，不要有的时候一开无轨电车就没完没了，一次面试拖了好几个小时，这样既影响了以后的面试，又使面试的内容不容易集中。
④避免过于自信
　　有些主试过分自信，自己认为怎么样思想上已经有个定式，不管被试者反应如何，他都根据自己事先已经考虑好的东西去判断，这样就造成失误。
⑤对每一个被试者前后要一致
　　也就是说不能先紧后松，或者后紧先松，这种现象在面试时经常会出现。刚开始时由于主试精力较旺盛，思想较集中，提问较仔细，对被试者测评比较准确，到了傍晚，由于长时间的工作，主试有可能疲倦所至，就草草了事，这样面试的结果就不够理想。
⑥对被试者要充分重视有时主试在面试中会表现出对被试者一种漫不经心的态度，这样使被试者感觉到自己受冷落，就会不积极地反映，这样就不能了解被试者真正的心理素质和潜在能力。
⑦提问时围绕主题
　　问的问题尽量要与工作有直接的关系，不要问与工作无关的问题，这样才能够紧紧围绕面试的目标
⑧要防止与我相似的心理因素
　　与我相似这种心理因素就是指当听到被试者某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情这样一种心理活动。例如，听到被试者是某地人，主试一想是老乡，就产生一种与我相似的感觉；如果被试者是某某大学毕业的，主试马上想到是老校友，又产生一种与我相似的感觉，因此主试在面试时要尽量防止与我相似的因素影响。
⑨避免刻板印象
　　刻板就是指有时对某个人产生一种固定的印象。例如，一听到老年人，马上就认为这是一种保守的人，认为穿牛仔裤的人一定是思想开放的人。这种刻板印象往往会影响主试客观、准确地评价被试者。
⑩注意非语言行为
　　人们的语言行为往往是通过大脑的深思熟虑才讲出来的，尤其在面试的时候，被试者往往事先做过充分准备，他讲话的时候往往把最好的一面反映出来，但是要真正了解被试者的心理素质，有时应该很仔细地观察被试者的非语言行为，这里边包括他的表情、动作、语调等等。
防止不必要的误差
　　有时因为主试进行面试不熟练，或者没有面试经验，往往会造成不必要的误差。例如，对第一个被试者的态度与第三个被试者的态度不一致，这样就会造成一种误差。
11注意第一印象
　　第一印象就是指两个陌生人在第一次交谈之初给对方留下的印象。一般来说被试者在参加面试时都进行刻意打扮和充分准备，所以给主试留下的第一印象都比较好。但是第一印象可能是正确的，也可能是不正确的，而面试时产生的第一印象常常是不正确的，因此要防止第一印象的影响，这样才能比较客观地判断、评价一个人。
三、考评管理者的方法指南
(一)问题设计
1.方法简介
　　最佳的考评办法是利用管理的基本方法和原则作为考评的标准。只要它们在不同的管理条件和情况下证明是基本的，就应该被用作合理而良好的标准。这些标准可能并不成熟，而且在把它们运用到实际中去时，可能必须借助于判断力，但它们给评定人在衡量下属是否很好理解和执行管理职能时提供了基准。它们肯定要比以工作及衣着习惯、协作精神、智力、判断力或忠诚等广泛标准为基础的考评更具体、更恰当。这些标准至少把注意力集中到一个管理者作为管理者应该是什么样的；再者，在将它们用于对计划及目标完成情况的考评时，它们可以帮助消除许多管理考评方法中所存在的弱点。
2 问题
在计划领域，可以用下列检查性提问来鉴定管理者，即管理者是否做到：
（1）根据可核实的条件为部门制定有助于完成上司及公司目标的短期和长期目标；
（2）定期检查计划，以确定这些计划是否符合当前的要求；
（3）在对各种可行方案作出选择时，能识别并首先注意哪些对解决问题有重大关系或有影响的因素。
在组织领域，可以提出以下问题，管理者是否做到：
（1）根据要求下属所达到的成果，授予他们一定的权力；
（2）一旦授权下属，就不再在这方面作出自己的决定；
（3）定期教育下属或确信下属理解行业与工作人员之间关系的性质。
　　在管理的其他三个领域——人力资源、领导和监督方面，我们提出类似的问题，大部分是检查性问题。
　　为解决管理中一直存在的语义学问题，建议使用一本有关管理的标准书籍，并按页码查阅有关检查性问题。这一方法定能促进管理的更好发展。
　　评定管理者表现好坏时，评分等级从代表“不合格”的零分到代表“杰出” 的5分为止。为了使数值鉴定更明确，对每一数值鉴定都给予解释，例如“杰出”是指鉴定人认为在任何环境或条件下不可能做得更好的工作表现。
　　为进一步减少鉴定的主观片面性和提高对工作表现的识别能力，还包括了一些其他要求：
（1）对年度总评定中某些评分须有具体事例来说明；
（2）由上司的上级审核鉴定；
（3）规定鉴定人本身的评定须部分取决于他们在鉴定下属时是否作出正确的评分。显然，大量而独特的检查性提问提高了考评的客观性。
3.优点
　　这一考评方案在某一跨国公司的经验证明有一定的优点。由于这一考评方法把重点放在管理工作的基本要点上，它指出了真正的管理工作是应该怎样进行的。此外，由于使用标准的参考材料来阐明概念和术语，消除了通常遇到的语义和沟通上的许多困难。它使“可变预算”、“可核实目标”、“人事”、“职能权限”、“授权”等术语都有了前后一致的含义。同时，对许多管理方法有了统一的理解。
　　再者，这一方法是管理发展的工具，在很多情况下，它促使管理者注意到他们可能长期忽视的或不理解的一些基本原则。此外，这一方法在指明哪些方面存在缺点，并应该针对哪方面进行发展等都是有好处的。最后，如同所希望的，这一考评方案是衡量管理者是否有效制定和贯彻目标的一个补充和检查的手段，如果一个管理者在完成目标方面业绩非常突出，但是作为一个管理者尚不及一般水平，则这一管理者的负责领导就要寻找原因。在正常情况下，我们指望一个真正有效的管理者在达到目标过程中也应是卓有成效的。
4.缺点
　　然而，这一方法也有许多缺点或不足。它只适用于一定职位的管理工作诸方面，而不适用于诸如销售设计能力等技术条件，尽管这些技术上的素质可能也是十分重要的，但是这些素质可以根据新选择和达到的目标来衡量。显然，检查性问题本身就相当复杂，要根据所有这些检查性问题一一来鉴定是需要时间的，尽管我们相信花这时间是值得的。
　　用管理者的标准来考评管理者的方法，其主要缺点是主观片面性问题。如前所述，在按每一检查性问题打分时，总不可避免地带有某种主观性。但是这一考评方案仍具有高度的客观性，而且比用内容广泛的管理职能来评定管理者的方法要远远客观得多。至少这一方案的检查性问题是具体明确的，而且是针对管理工作的基本要素的。
(二)集体评定方法
1.简介
　　集体考评方法，该方法所择取的评定标准部分地与以上提及的相类似，包括计划、决策、组织、协调、促进和监督。但是还可包括一些其他因素，如销售技能等。
2.步骤
这种考评要求被鉴定人参加考评过程中，它包括以下步骤：
（1）选择与工作有关的标准；
（2）发现可以观察到的行为的范例；
（3）选4～8个鉴定人（同等的人、同事、其他监督者，自然还有顶头上司）；
（4）准备适合该项工作的鉴定表；
（5）鉴定人完成鉴定表；
（6）综合各种鉴定；
（7）分析鉴定结果并准备鉴定报告。
这种方法不仅用于考评，还用于选拔人才，员工发展，甚至用于处理酒精中毒。
3.优点
　　该方法创始人指出，由于该方法在进行考评时从很多方面获取资料，而不是仅仅从上司那里，所以它具有相当高准确性的优点。这种方案可用来识别鉴定人的倾向性（如给别人作出的评价总是很高或很低，或者是针对某些特定人，如妇女或少数民族给予这样的评价）。显然，被鉴定人认为这种方法很公平，因为他们和鉴定人一样参与选择评估标准。这种方法允许人们相互比较。尽管这种方法已为各种企业所采用，但看来仍需要有其他的评估。
(三)面试流程
1.面试程序
进行过程如图3-2所示。
2 轮回式约谈
“招聘委员会”进行轮回式的约谈，最普遍的过程如图3.3.2 所示。
3 整个流程设计(如图3-3所示)。
(四)面试中的信息处理
图3-2（此处图略）
1.面试材料的精确性和可信性
（1）目的
　　为了使面试的目标更具体明确，面试人应写出对申请人（被面试人）的评价报告，并要求对被面试人在未来各方面的工作绩效作出不同程度的预测，提出选拔或淘汰申请人的意见。为证实面试人的预测，预测实际上已被雇佣者的外部环境内部环境
被招聘者

初步面试

评价申请
表和简历
被拒绝者
选择测试

招聘面试

证明材料和背
景材料核实
选择决策

体检
录 用 者
　　未来成就及与实际成就相比所具有的差别也是必要的。因为这些差别，使面试人的预测能与后来的实际工作绩效相联系。比如，如果面试人的预测与其实际工作绩效评价较为相符的话，则证实该面试人具有较高的预测能力。
图3-4（此处图略）
　　外部环境 内部环境 被招聘者 初步面试 评价申请 表和简历 被拒绝者
　　选择测试 招聘面试 证明材料和背 景材料核实 选择决策 体检录用者
　　面试人判断的可信度还可以通过两个或更多的独立面试人对同一个申请人的判断的一致程度来量测。面试人判断的可信度可能由于下面几种原因而出现失败：①记录表格模糊，使几个面试人很难获得一致的意见，当然，一种补救方法是修订表格。②各个面试人在做出工作绩效预测时，依据各种不同参考系数。补救方法或许是对面试人进行培训。
（2）方法
①每个面试人应独立地面试并评估相同的申请人样本。一个足够大的样本至少是30～50个申请人，而多些更好。
②对照工作内容的各个方面，计算出面试人的评分中值及这些评分的标准偏差
③计算出两个面试人对工作内容的各个方面评分的相关系数，总的来说，如果相关系数小于0.60，则要考虑两个面试人意见能否统一的问题。
2.求职动机
　　搞清求职动机提问的侧重点在于离职的原因、求职目的、对所应聘职务的期望、对个人发展有何打算等。由于应聘者往往把自己求职的真正动机隐藏起来，所以要对候选人的回答进行综合的分析。
　　在弄清求职动机时，我们最关心的是他离职的真正原因。例如是否由于工作的失误、人际关系紧张、与领导有矛盾等。还要考虑他以往的工作变换情况。例如一个人频繁地调换工作单位，就要弄清他在寻找什么。需要提醒的是非常自负和夸夸其谈者，往往是眼高手低者，即使有才华也要慎重考虑，切不要盲目录用。
3.自信心判断
　　面试中对自信心的判断主要依靠行为语言，而不是靠回答问题的内容。判断的主要依据有：
（1）目光：候选人的目光不敢正视主考官的眼睛、或一触即闪开、或盯着某一固定的地方，都是内心胆怯的表现，属于不自信。
（2）手势：如果候选人在面试过程中一直无意识地抓住什么东西（如衣角、手指），或手指不停地扭在一起，这可能是由紧张或恐惧造成的，属于不自信
（3）姿势：如果候选人的姿势不自然，比如双肩耸起、身体前倾或不停抖动双腿等，都是不自信的表现。
（4）语言表达：不自信的人在语言表达方面显著的特征是声音低弱，语调犹豫、平淡、情绪化，时刻关心主考官的感觉等。
（5）语言内容：不自信的人会盲目赞同主考官的观点，不支持自己的主张，当主考官进行有意识的引导时，他会跟着走等。
4.应变能力
　　判断候选人的应变能力，主要看他在压力及意外情况下的反应。压力及意外是多方面的，可以是针对候选人本身，也可以是针对其他人。对其回答判断，主要看他的处理方式是否及时进行、能否达到预期的效果等。
5.分析判断能力
　　考察候选人的分析判断能力，主要通过案例进行。可以对不同的观点、不同的现象加以分析评价，也可以让候选人针对当前社会的时髦话题进行分析，如图3-5所示。
6.总结
　　图3-5（此处图略）描述了面试人在他们对被面试人作出评分时，典型的信息处理过程。每个小方格代表一类专门的信息。例如，口头联系的技巧、以前的工作经历和教育情况，都是一个工作候选人可利用的自信类型。面试人还利用信息描述成功的工作者，如在技术方面很有知识、在管理方面有大量经验等。还有其他方面的信息，如关于组织扩展的计划。从各类信息中，面试人形成了对被面试人的印象和对“理想的”工作者的一套看法。比较这两类信息，面试人作出一个评分，如果是根据错误的或带有偏见的信息而形成的评分，那么这一评分必然是错误的。如图3-5所示，这一过程需要一些主观的因素，正如个人的判断力和感知力在其中起一个重要的作用。
图3-5
(五)人才评价中心
1.简介
　　人才评价中心不是一个场所，而是一个挑选、提升管理人员的方法。这种方法可与培训结合起来进行。人才评价中心最早是用于挑选和提升低层次的管理人员，但现在也用于中层管理人员。对挑选最高层管理人员似乎不合适。
2.方法
　　为了衡量一个潜在的管理者在一个典型的管理环境中如何工作，人才评价中心常用的办法是让候选人参加一系列的练习活动。在这段时间里，心理学家和富有经验的管理者进行观察和评价。一个典型的人才评价中心会要求候选人做以下事：
（1）接受各种心理测评。
（2）参加小组形式的管理游戏。
（3）参加练习，要求他们处理在管理工作中可能遇到的种种问题。
（4）参加无人领导的小组讨论一些问题。
（5）就某一特定的题目或主题作简短的陈述，通常是向一位虚拟的上司推荐一套好的措施。
（6）参加其他不同的练习活动，如准备一份书面报告。
　　在这些练习活动期间，评审人员要观察这些候选人，还要不时对他们进行面试。在人才评价中心测评期满时，评审人员要对每一候选人的表现作出总评价，并与其他评审人员的评价进行比较，一起就候选人的管理工作潜力作出结论，对候选人写出总结报告。这些报告送负责任命的管理者作为参考，也常用来作为推动管理工作的参考。在很多情况下，要把评定情况反馈给候选人，但也有另外一些情况是，只有在候选人提出要求时才告诉他。即使评审人员可能把他们对候选人在各项练习活动中的看法告诉本人，但对是否有被提升可能的总结性评定还是要保密。
3.优点
　　关于用人才评价中心的方法较为有效的迹象，尽管不是无可置疑，还是令人鼓舞，尤其是它的可靠程度，足以保证将被进一步使用。
4.缺点
　　人才评价中心确实存在一些问题。首先，要花很多时间，特别是许多有效的测评活动要持续五天之久。其次，培训评审人员是个问题，尤其因为有些公司有相当的理由认为最佳评审人员很可能是有经验的生产线的管理人员，而不是经过培训的心理学家。第三，虽然要求进行许许多多包括有关管理人员工作的不同练习活动，仍有人对这些练习活动是否就是最佳的评审标准提出疑问。更大的问题是要决定每项练习活动的评定方法。多数人才评价中心会非常重视个人和人与人之间在各种不同环境下的举止行为，但他们可能会忽视挑选管理者，特别是挑选那些初次进入管理行列的管理者的最重要要素——启发诱导。不论此人是否真想成为管理者，经启发诱导后，候选人必须知道管理者是怎么回事，包含什么内容，成为一个成功的管理者需要具备什么条件。显而易见，启发诱导是一个难以评定的本领。然而，面试人员使候选人弄清管理工作的内容和要求，并请他们对之仔细考虑，就是要给候选人在决定是否真正愿意成为一位管理者时，有一个良好的依据。
四、面试法律规范及文书
(一)面试评价表
1. 定义
面试的问题在于既要保留灵活性的优点，而同时又能达到合理的统一性，最大限制地减少面试中的主观判断成分。最常见的措施是面试之前，编制评价表，据此对应试者进行评价。面谈后要求谈话者在评价表格上立即记下对求职者的印象。
2. 内容
评价表一般设立一些固定结构的内容，一般有这几方面：
（1）教育背景
询问应试者受教育的情况，可考查其才能的多面性，知识的广度和深度、学业水平、兴趣、领导能力、协调配合能力等。
所提问题十分广泛，如：
①学得最好的学科是什么？
②最差的学科是什么？
③喜欢哪一学科或课程？
④最不喜欢哪一学科或课程？
⑤成绩水平如何？
⑥选择专业和学校的原因何在？
⑦主修什么内容？
⑧有无特殊爱好和成就？
⑨最棘手的问题是什么？
⑩是否考虑进一步求学？
（2）工作经历
询问工作经历，包括兼职和临时性的职业，据此可考查应试者的工作效率、技能、适应能力、人际关系、工作兴趣等。一般提以下问题：
①做得最好的工作是什么？
②做得最差的工作是什么？
③最喜欢的工作是什么？
④最不喜欢的工作是什么？
⑤主要成就是什么？
⑥所遇到的最困难的问题是什么？如何克服？
⑦与人相处的最有效的方法是什么？最无效的方法是什么？
⑧想改换工作的原因是什么？
（3）现在的活动和兴趣
包括特殊兴趣和爱好、社会活动、生活安排、健康状况等。据此可了解应试者兴趣的多样性、精力和活力、社交兴趣和技能、成熟程度和判断力等。常常提这样的问题：
①空闲时间喜欢做些什么？
②有什么社会活动？
③健康状况如何？
④有无进行过体格检查？
除上述问题之外，还可根据工作特点和岗位的需要，灵活设置与岗位能力和必备知识有关的内容。例如，招聘外贸公司业务员，可突出对应试者外语水平、外贸、金融等方面的知识行进提问；招聘销售人员，则可强调对应试者市场营销知识、表达能力、应变能力和公关能力等方面进行面试。
3.范例（如表3-5所示）
表3-5的每一项都将求职者与所申请的工作的在职员工中的优秀者进行比较，求职者属于：
突出——属于某项最好的10％。
水平以上——属于某项较好的15％。
一般水平——属于某项中间的60％。
水平以下——属于某项较差的15％。
每栏圈一项，圈出最能表达你的判断的一个等级。
(二)无领导小组讨论观察表
1.概念
“无领导小组讨论”旨在评价其领导能力、合作、想像力、利用资讯等特点。一般由5～6名求职者组成小组，如告知他们现在作为公司的经理，公司的现状，要求他们在一定时间为公司增加利润，但不指定他们谁当领导，也不限制达到目标的规则。一般说来，总有一人出来担任领导角色，这样就可以对他们的表现行为分别作出评价。
2.范例(如表3-6所示)
表3-6
内 容 A B C D E F
1.明确表示或说清楚
2.分析
3.概述或总结
4.提建议
5.作决议
6.口述技巧
7.非言语表情
过 程 A B C D E F
1.主动性
2.支持别人
3.反对别人或小组
4.解除紧张气氛
5.调和/调解
6.把小组意见引向一致
(三)面试表
1.概念
面试时需对应征人提出许多问题。但实际进行中则难免遗漏，该问的问题忘了提出。基于此，乃有所谓“结构式面试法”的产生。这是在面试之前，先将应予询问的各项问题全部事先详细列举，因而编成一份“结构式面试表”。有了“结构式面试表”，即可依序将问题一一提出。下表即为结构式面试表的示例。表中已将问题全部预拟妥善；且备有记录栏，供主试人笔记之用。
该项面试表计分四个部分，即：一般职位因素、教育程度、技术因素或特殊因素和其他因素。兹将该表的内容及其使用方法简要说明如表 3-7所示。
2.内容
面试的第一部分，是有关应征人的一般职位因素。其中所列的一系列问题，系以应征人过去担任的三项职位为对象。询问这些问题，当能有助于对应征人在工作方面的情况的了解。提出的问题均以应征人在报名单内填写的内容为基础。
第二部分为应征人的教育程度。这部分的问题，共计有两组。一组专供应征人未受大学教育者之用，一组则系供大学毕业或肄业的应征人之用。倘应征人年事尚轻，刚离开学校或离校未满五年，则此一部分的问题最为适用，可获得有关应征人其有参考价值的资料。
第三部分有关应征人的技能和其他特殊因素。附表的示例中未列出具体问题，应由公司有关单位视应征职位的特殊需要，另行拟出适当的问题，列入于结构式面试表内。职位不同，询问的问题自也不同。
第四部分，为有关各项无形因素的问题。例如，应征个人的人生目标等项，统列为“其他因素”。
应征人姓名: 通讯处:
电话: 应征单位:
主试人: 日 期:
面 试 问 题 记 事
Ⅰ、一般职位因素（请就征人过去的三个职位提出下列问题）
1．由你的报告单，我们知道过去你曾经服务于某某公司，请问你在该公司服务时间共有多久？
2．请说明你在该公司的职位，和所负的责任。
3．请问在你的工作中，你最感得意的有些什么？
4．请问在你的工作中，你最感不得意的有些什么？
5．请问你对服务的公司，自认为最重要的成就是什么？
6．请问你在工作中，受过什么挫折？有些什么经验？
7．请问你在服务该公司期间，有些什么改善？
8．（倘改善甚大，则问）你认为促成该些改善的主要因素是什么？
（倘改善平平，则问）请问你是否自认满意？
（倘改善满意，则问）那么你认为应如何再求进步？
9．请问你在服务期间获得了最宝贵的经验是什么？
10．请问你为什么离开该公司？
Ⅱ、教育程度
（以下分两部分。A部分问题，系供未受大学教育之应征人员；B部分系供大学学业及肄业之应征人用。）
A．未受大学教育者：
1．请说明你的最高学历。
2．请问你为什么原因，毕业后没有继续升学？
3．请问你在学校成绩等等如何？
4．请问你常参加的课外活动有些什么？
5．请问你在班会上是否担任过什么工作？
6．倘使你曾经半工半读，那么每周工作几小时？是什么性质的工作？
7．请问你离开学校以后，接受过什么教育和训练？
8．请问你在校时，有哪些课程或训练，你认为对你就业后的工作有什么帮助？
9．请问你离开学校后，第一件认为有意义的工作是什么？
10．那项工作，对你目前的职位有什么关系？
B．已受大学教育者：
1．从你的资料中，我们知道你读过某某大学。请问你为什么报考该校？
2．请问你主修什么科系？你为什么选择该一科系？
3．请问你在大学数年，你的成绩等等大致如何？与你过去的中学成绩相比，是更好还是更坏？
4．请问你在大学中，是否有什么课程，起初选修而后来又放弃的，为什么？
5．请问你在大学生活中，最常参加什么课外活动？在中学时代呢？是否担任过班会或系会的职务？
6．请问你在大学时代的经济来源如何？
7．如果你在大学或中学中曾经半工半读，那么你担任过什么工作？每周几小时？暑假期间呢？
8．请问你在大学求学时代，对你的就业是否有过什么计划？
9．如果你对自己的事业看法已和过去不同，那么请问你，是什么因素改变了你的看法？为什么？
10．请问你离开大学后，还受过什么教育或训练？
表3-7 面试表
Ⅰ、一般职位因素（请就征人过去的三个职位提出下列问题）
1．由你的报告单，我们知道过去你曾经服务于某某公司，请问你在该公司服务时间共有多久？
2．请说明你在该公司的职位，和所负的责任。
3．请问在你的工作中，你最感得意的有些什么？
4．请问在你的工作中，你最感不得意的有些什么？
5．请问你对服务的公司，自认为最重要的成就是什么？
6．请问你在工作中，受过什么挫折？有些什么经验？
7．请问你在服务该公司期间，有些什么改善？
8．（倘改善甚大，则问）你认为促成该些改善的主要因素是什么？
（倘改善平平，则问）请问你是否自认满意？
（倘改善满意，则问）那么你认为应如何再求进步？
9．请问你在服务期间获得了最宝贵的经验是什么？
10．请问你为什么离开该公司？
Ⅱ、教育程度
（以下分两部分。A部分问题，系供未受大学教育之应征人员；B部分系供大学学业及肄业之应征人用。）
A．未受大学教育者：
1．请说明你的最高学历。
2．请问你为什么原因，毕业后没有继续升学？
3．请问你在学校成绩等等如何？
4．请问你常参加的课外活动有些什么？
5．请问你在班会上是否担任过什么工作？
6．倘使你曾经半工半读，那么每周工作几小时？是什么性质的工作？
7．请问你离开学校以后，接受过什么教育和训练？
8．请问你在校时，有哪些课程或训练，你认为对你就业后的工作有什么帮助？
9．请问你离开学校后，第一件认为有意义的工作是什么？
10．那项工作，对你目前的职位有什么关系？
B．已受大学教育者：
1．从你的资料中，我们知道你读过某某大学。请问你为什么报考该校？
2．请问你主修什么科系？你为什么选择该一科系？
3．请问你在大学数年，你的成绩等等大致如何？与你过去的中学成绩相比，是更好还是更坏？
4．请问你在大学中，是否有什么课程，起初选修而后来又放弃的，为什么？
5．请问你在大学生活中，最常参加什么课外活动？在中学时代呢？是否担任过班会或系会的职务？
6．请问你在大学时代的经济来源如何？
7．如果你在大学或中学中曾经半工半读，那么你担任过什么工作？每周几小时？暑假期间呢？
8．请问你在大学求学时代，对你的就业是否有过什么计划？
9．如果你对自己的事业看法已和过去不同，那么请问你，是什么因素改变了你的看法？为什么？
10．请问你离开大学后，还受过什么教育或训练？
面试表(续)
面试结束后，主试人应就所获的印象，对应征人作一“总评”，记人面试表的最后一栏。
面试时使用此项面试表，最便利做应征人相互之间的比较。每一位应征人均问了相同的问题，故大家的比较基础相同。但从另一方面来说，使用面试表也可能带来某些不便。例如对于某一位应征人，可能在面试中触发了其他相关的问题，则将造成不便。
（3）使用
任何工具的使用，均必须具有相当的弹性，以易于发挥效能。面试表也是一项工具，自也不会例外。因此，主试人使用事先设计的面试表，只宜视之为一项询问问题的“指导”，而不宜以之作为“定规”。面试表毕竟不是法令规章，并非必须强行遵守不可。因之，主试人应予灵活使用，不一定对每一位应征人均必须询问表中所列的每一则问题。同时，倘应征人对其中某一问题的回答仍较含糊，或由应征人的回答而引致另一项表中未列的问题，均不妨另行询问清楚。
（4）示例
面试表如上页表3-7所示。
(四)个人简历资料
1.概念
人力资源管理部门在招聘人员时是通过申请人填写加权申请表（或称简历表）来收集申请人的简历资料的。加权申请表由许多问题或称项目构成。这些项目反映了各个组织要了解的有关申请人的基本情况，它们依据所要填充的工作岗位的不同而变化。因此，人力资源管理部门在设计申请表之前，必须对要招聘人员的工作岗位进行细致认真的分析，以确定该工作岗位对人员的学历、技能、资历、品质等方面的基本要求，然后找出和这些素质要求有关的项目。
个人简历项目可分为“硬”项目和“软”项目两类。“硬”项目指较容易得到验证的项目，如申请人高中毕业时成绩在班内的排列位置，以前从事的工作及时间长度。与“硬”项目相对应的“软”项目是指较难验证的项目，它往往是较抽象的价值判断而不是具体的现实行为，如“你高中时最喜欢哪一门功课” 等，而且难于验证这类项目的真假程度。
2.作用
利用应聘人填写的申请表和个人简历资料从组织外部选拔人员这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，许多组织已广泛地在人员选拔等人力资源管理活动中应用申请人填写的表格和个人简历资料。这主要因为简历表格的内容大体反映了该填表人的个性、兴趣爱好、年龄、教育、婚姻、工作经历、工作表现、成就、推荐人意见等诸方面的基本情况。
个人简历资料在人员选拔过程中可起到以下几方面的作用 ：
（1）通过初审申请人的个人简历，迅速排除明显不合格人员。
（2）审阅申请人的简历有助于下一步对申请人的面试。
（3）从表中了解谁是其推荐人，以便必要时与推荐人联系以获得更多的有关申请人各方面更准确、更详细的信息资料。
（4）从申请表中了解申请人的有关信息（如社会保险号、家庭子女等）以利于今后人事管理工作。
（5）了解申请人的行为表现史。
除上述五方面作用以外，人力资源部门还借鉴个人简历资料来预测申请人在未来工作岗位上工作成功的程度，其可行性建立在以下三个假设基础上：
①在条件相对稳定的情况下，申请人过去的工作经历和表现是预测他未来工作表现的最好方法。
②对申请人过去工作表现和生活经历的衡量有助于评估出对其进行有效激励的措施。
③人们愿意讲述自己过去的工作，而不愿谈及自己从事这些工作的动因。
一般而言，上述三个假设条件很容易得到满足，所以通过个人简历资料预测未来工作成功程度的相关准确率是较高的。
3.优点
(1)第一，个人简历资料较之面试更具客观性。在对简历表中每一问题确定了评分标准和权重后，这种加权申请表就能有效地反映申请人的历史。而面试往往因面试人的看法不同而对申请人的评价不同。
(2)个人简历资料较之心理测验适用面更广。因为心理测试受文化、教育、意识形态等方面的影响较大，因而在欧洲可行的心理测试法在亚洲可能并不适用。简历资料受这些因素的影响不大，可以应用到几乎任何地域、任何组织之中。
由此，不难看出个人简历资料在人员选拔中的突出作用。
4.示例
以下列出有关个人简历的项目：
基本情况
(1）年龄
(2）就业时年龄
(3）婚姻状况
(4）结婚年数
(5）需抚养人口数（负担人数）
(6）几个孩子
(7）第一个孩子出生时，你的年龄
(8）身体状况
(9）最近患过何种疾病、动过何种手术
(10）从前一定时期内（如近两年）失业时间长度
(11）一般生活条件
(12）居住状况（独居、租房还是拥有自己的房子）
(13）居住地
(14）家乡的规模（大或小）
(15）近期迁移次数
(16）在现住址居住时间多久
(17）国籍
(18）出生地
(19）身高和体重
(20）性别
一般背景情况
(21）父亲职业
(22）母亲职业
(23）兄弟姐妹和其他亲属职业
(24）军队服役及头衔
(25）退役记录
(26）早期的家庭的责任
(27）父母家庭的变化
(28）职业上成功的父母
(29）稳定或短暂的家庭生活
(30）没有职业的配偶
教育状况
(31）本人接受教育的水平
(32）配偶接受教育的水平
(33）家庭成员及亲属接受教育的水平
(34）接受教育时的经济来源——依靠父母的程度
(35）语法学校学习课程的类别
(36）高中时学习的主要领域
(37）高中或大学时学习的具体（专业）课程
(38）高中时喜欢和不喜欢的课程
(39）离开高中已多少年
(40）就读学校类别，私立还是公立
(41）大学成绩
(42）在语法学校和高中获奖学金级别
(43）和同班同学比，毕业时年龄是否偏小
就业经历
(44）教育方面——接受业余教育情况
(45）以前从事过的工作（一般的工作种类）
(46）高中时承担何种工作（工作类别）
(47）以前从事过几种工作
(48）具体工作及其经历
(49）以前的销售经历
(50）人寿保险推销经历
(51）工作时间的长度
(52）自己有没有企业
(53）是否曾为公司原雇员
(54）从事目前工作岗位的年资
(55）前任工作的工作期限
(56）申请现工作时有其他工作还是失业
(57）辞去最近从事的工作的原因
(58）失业时间的长短
(59）过去或现在的薪水
技能方面
(60）看图纸的能力
(61）是否修过自己的汽车
(62）申请工作前受过的培训
(63）其他的就业前培训
(64）是否拥有工作所需的特定技能
(65）一人能操作几台机器
社会经济水平——经济地位
(66）经济责任
(67）债权人数
(68）在金融公司的存款数
(69）百货店欠你的债务数
(70）贷款数及其占总收入的比例
(71）月分期付款数
(72）领过的最高工资
(73）负债
(74）纯收入
(75）节余
(76）人身保险数
(77）其他保险数
(78）投资的种类及数量
(79）房地产拥有量
(80）汽车拥有量
(81）汽车牌号及年限
(82）家具拥有量
(83）家中有无电话
(84）目前生活费用的最低支出数
(85）接受工作的条件及对工资的要求
(86）预期收入（未来两年、五年等）
社交方面
(87）何种俱乐部成员（社会、社区、学校、高中）
(88）是否经常参加小组会议
(89）俱乐部内担任的职务
(90）担任小组（组织）领导的经历
(91）是不是教堂成员 兴趣爱好
(92）爱好室外活动还是室内活动
(93）业余爱好
(94）业余爱好数目
(95）业余爱好种类
(96）是否喜爱运动
(97）积极参加的运动种类
(98）业务活动最重要的方面 个人性格、态度
(99）是否乐于迁移、调动
(100）自信心
(101）回答申请表中有关的五种基本个性要求
(102）动力
(103）工作倾向性
其他方面情况
(104）申请人和公司在就业问题上谈判的时间
(105）前雇主对申请人的评价
(106）面试者根据申请人健康、个性、人际关系等情况对其工作成功状况 的估计
(107）推荐人名单或推荐信
(108）本公司内有无亲友
(109）推荐人列举的申请人特点
(110）是否适用该工作
(111）适应——可立即或不能立即从事该工作
(112）填申请表的态度、形式（如时间、方法等）
(113）工作时间的限制
(五)申请表
1.概念
简历项目确定后，就要在申请表中以某一方式表现出来。目前最普遍的方式是提问式。表格中的问题应简洁，应便于用数字来表达，要给人以合理的选择余地。如果问题中无法包含合理的选择项目，则可用“回避”或“其他”来代替。其次，问题应给人以中性而愉快的信息，而不应带威胁性。
2.示例
申请表问题的种类很多，按回答问题的方式分为以下五种：
（1）是—否型
［例如］你对目前的生活满意吗？
（2）连续性的单项选择
［例如］你体重多少？
a．135磅以下
b．136～155磅
c．156～175磅
d．176～195磅
e．195磅以上
（3）非连续性的单项选择
［例如］你大学毕业时的婚姻状况如何？
a．独身
b．已婚，无子女
c．已婚，一个或一个以上小孩
d．寡妇或鳏夫
e．分居或离婚
（4）非连续性的多项选择
［例如］你曾患过以下何种疾病？
a．过敏
b．气喘
c．高血压
d．溃疡
e．头痛
f．胃病
g．关节炎
（5）种类相同、程度不同的多项选择
［例如］在过去五年里，你对下列活动的喜欢程度①很喜欢；②有点喜欢； ③不太喜欢；④根本不喜欢。
a．散步或看电视
b．读书
c．侵害他人的嗜好
d．室内活动
e．室外活动
f．音乐、艺术或戏剧等
除上述五种类型外，如果把“回避”或“其他”选择考虑在内，还可包含以下两种类型：
（6）含“回避”式的连续性选择
［例如］你在目前从事的全日制工作岗位工作了多长时间？
a．6个月以下
b．6个月到一年
c．一到两年
d．两到五年
e．五年以上
f．无全日制工作
（7）含“回避”式的非连续性选择
［例如］在何时，你最易头痛？
a．眼睛过度疲劳时
b．未按时吃饭时
c．过度紧张时
d．一月一次
e．从未头痛过
除按回答问题方式划分外，申请表中的问题还可按申请人行为的内容分为以下八种：
a．可验证行为—不可验证行为；
b．历史性行为—未来性行为；
c．真实行为—虚假行为；
d．记忆型—猜测型；
e．真实性行为—解释性行为；
f．具体—一般；
g．真实回答—倾向性回答；
h．外部事件—内部事件。
(六) 重点组面谈标准记录表
1.示例一(如表3-8所示)
个人关系上的技能——按所申请的职位要求。
2.示例二(如表3-9所示)
考虑候选人和下级、同级和上级有效地应付的能力选圈其中一个。
表3-8
编号：
应聘者姓名： 性别： 应聘工种职务

个人的表现与沟通技能棗按所申请的职位要求考虑候选人与其他人沟通的能力。
选圈其中一个
书面沟通（清楚、简明、合乎逻辑等）
口头沟通（清楚、简明、合乎逻辑等）
沉着/精练 不合格 一般水平以下 一般水平 一般水平以上优秀外表 优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下 不合格 优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下不合格 不合格 一般水平以下 一般水平 一般水平以上 优秀
3.示例三(如表3-10所示)
4.示例四(如表3-11所示)
表3-11
成长—能承担更为负责的职位，它与所申请的职位相似或有关联
优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下 不合格
灵活性—能承担更为负责的职位，与所申请的职位不一定相似或无关联
优 秀 一般水平以下 一般水平 一般水平以上 优秀
能达到主管人的等级 优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下 不合格
经理 不合格 一般水平以下 一般水平 一般水平以上 优秀
董 事 优 秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下 不合格
高级职员 不合格 一般水平以下 一般水平 一般水平以上 优 秀
优秀 一般水平以上 一般水平 一般水平以下
全面评价棗考虑所有上述的因素，评价候选人符合所申请职位总要求的程度
选圈其中一个
(七)管理者业绩考评图表
1.概念
某一公司在成功地把目标管理方法运用于考评方案后发现，用建立在一般管理职责基础上的业绩考评来补充考评方案是合乎考评需要的。是根据以上谈及的设想，并加以大大地简化。可以看到，这种方案包括了所有管理职能，但管理活动的分类数却比以上建议大大减少。这一方案规定经常检查工作，以便能及时采取纠正措施，同时我们可以看到它将重点放在单一的发展上；如果某项工作业绩需要改进或不令人满意，就必须通过书面计划来克服不足之处。
2.示例
所有科室及科室以上负责人力资源管理职务的人员必须填写并将作为全面
成长—能承担更为负责的职位，它与所申请的职位相似或有关联
灵活性—能承担更为负责的职位，与所申请的职位不一定相似或无关联考评的一部分。
如果需要改进或进度慢以及纠正计划，必须在附言中注明。
属于一般管理职责的重要内容如下。
（1）计划
①发展和实施具有可核实的和现实的目标和目的的有效计划。
②具有长期考虑的计划。
③建立下属必须实现的具体数量／质量工作目标或标准。
附言：
（2）组织和人力资源
①根据对工作责任的全面深入理解，组织和安排人员。
②确定工作责任的改变并更改职位信息问题表。
③挑选合格的人员来填补空缺。
附言：
(3）授权和监督
①与期望相一致地授权和进行监督。
②督方法和标准应能反映计划并及时报告符合预算或例外情况。
③监督提供最佳资源利用。
附言：
（4）决策和指导
①为决策承担责任。
②及时作出与计划、方案和政策相一致的决定。
③考虑所有的观点（下属、同僚、上级），修改决定。
④有效解决问题。
附言：
（5）管理
①对政策和程序的管理。
②明显地有助于诸如肯定行动、安全、分包商等公司的目标。
③制定和实施有效的纪律标准。
附言：
（6）报酬
①对工作计划及考评方案的管理。
②工作考评是根据与工作有关的标准进行的。
③工资管理是公平的、公正的以及与公司薪金和工资管理原则相一致的。
④将工作计划和考评用来作为有效的推动手段和加强士气的工具。
⑤向下属有效地说明工作计划、考评方案及预期结果。
（7）人力资源开发
①为下属提供培训和发展并协助受到激发的下属准备接受更多的工作。
②人力资源计划及职业发展是适合当前情况和实际的。
③具体地载明下属的发展需要。
④为所有下属制定继任计划。
⑤积极地执行与直接领导人商定的个人职业发展和／或改进计划。
如下表3-12所示。

符 号：
行为进程评价 月份
A：完全符合预期或 更好
B：需要改进
C：不令人满意
表3-12
A
B
C
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
案例一：通用电气公司的研究
　　一些最有名的有关工作业绩考评的调查研究是在通用电气公司进行的，最初的研究结果表明：（1）批评对完成目标具有消极影响；（2）表扬收效甚微；（3）具体明确的目标可改进工作；（4）批评性的评估导致抵触和更差的工作业绩；（5）指导工作必须天天进行而非一年一次；（6）不加批评地共同制定目标，可提高工作；（7）以改善工作为主要目的的会议，不应与考虑薪水或晋升的会议同时举行；（8）下属参与制定目标可提高改进工作。
　　根据这些研究结果，通用电气公司制定了一项新的考评方案，称为“工作计划与检查”，简称“WP＆R”。这种新的做法强调经常进行工作讨论，而不是简单地评等分级。薪水的增减则单独开会讨论。最后一点是强调解决问题和联合制定目标。通用电气公司的经验表明，工作业绩考评的两个目的必须分开。这是因为，如果考评被用作薪水调整的基础，上级则担任法官的角色；而假如旨在激励员工，那么管理者则担任辅导员的角色。只有在认识到工作考评的双重作用及上下共同制定具体目标的情况下，企业的劳动生产率才得到提高。
案例二：CIT财务公司
　　每一种行业里都会有些招摇撞骗的冒牌货，但是也许公关业中的假货会比其他行业中的更令人容易上当。尤其是在一个公司组织当中，不够资格的人常会因为老板对公关一窍不通而被升到高级管理阶层。这个公司要花好长一段时间才会发现他们白白地付薪水给这些人。
　　不过在一个像美国拜尔公关这样的专业公关公司中，骗子是很难逃出他们法眼的。他们在雇用一个人之前，一定把他的信用、才能等资料调查清楚：不仅他的个性要适合，他在新闻界的经验也十分重要，而且他得具备写简洁洗练白话文的能力。
　　当他们的客户要召募内部公关人员时，他们通常会敦促他让公司来替他挑选。因为不慎选上一个冒牌货时，将来倒霉的是他们。有些公司很乐于接受劝告，但有些公司却很顽固。
　　著名的美国CIT财务公司，它在消费性及商业贷款这一行已经营达60年之久。因此偌大的企业特别需要一个公关顾问，拜尔公司就与CIT合作了近32年
　　事情发生的开端起于该公司的公关副总另谋高就，空下的职位需找人替补。CIT财务公司于是自己找了一家人才介绍所，请他们来找人、结果找到了一位刚从某银行的公关部辞职下来的人。CIT很喜欢他，但是在做最后决定时，CIT 的主管打了电话来询问拜尔公司的意见。拜尔恰巧有位朋友是那家银行的公关主管，他可以给一些参考资料。可是当他一听到那个人的名字时，他停了半晌，然后说：“我一年前刚进这家银行时想要整肃风气，淘汰不合格的人员，而你说的这位仁兄就是其中之一。”
　　他继续说到他认识一个财务公司的公关人员正考虑换工作，他们可以试一试。拜尔将这个讯息传达给CIT人力资源管理部门，他们立即接受了忠告，而且预备约谈另一位先生。为了叙述上的方便，姑且叫他做福瑞吧！
　　两周之后，CIT人事主管告诉他们已经决定要用福瑞了，因为他似乎无懈可击。但是他还是想问问公关公司的意见。于是公司托人找到一位认识福瑞的人，听听他的看法。这个人告诉拜尔他和福瑞时常碰面。“我很不愿意告诉你这些，但是，若我是主管，我绝不会派给他任何公关工作。”他接着说，“我承认他是一个极好相处的人，大家都喜欢他，但是他实在欠缺公关工作的经验和背景，就我所知至少有一家公司把他开除了，而他现在工作的地方巴不得他早点走。”
　　这一次拜尔又把坏消息带回给CIT公司，只是CIT不相信这些话了。于是一个星期之后，拜尔接到福瑞亲自打来的电话，并告诉拜尔，“我已是CIT财务公司新上任的公关副总”。
　　拜尔到福瑞的办公室，简报了拜尔公关与CIT公司合作的前后经过，力图帮助他尽快进入情况。随之人们发现福瑞的确是个随和好相处的人，脸上随时都带着微笑，让人衷心希望助他一臂之力，这使他安然度过这一个转变时期。
　　拜尔公司负责这位客户的服务代表是福克斯。他首先发现福瑞是个能力不足的人。他发现福瑞不会写作，福瑞除了会把句子串起来之外，不能直截了当、简明流畅地将一件事从头到尾说清楚，因此，福克斯只好越俎代庖，替他编写一切的演说稿，备用录，提案和信件等等。而且依照拜尔公关一向的传统，福克斯不向他人泄露这件事。所以，CIT的人都以为福克斯代笔的流畅文字都是出于福瑞之手。
　　但是好景并不长，福克斯不久就被调派到另一个客户服务处。当拜尔公司找人转接的短暂过渡期时，福瑞得靠他自己了。也就是在这个当儿，他被击倒了。
　　他刚好碰上写年终报告的时候，福克斯已经替他写好了全部内容，但是仍有一些需要做最后修正的地方。有天早晨十一点钟的时候，福瑞被叫到老板的办公室中，老板告诉他报告中有一小部分需要写，并且要解释得很详细；一些部分尚需要改动。然后告诉他由于时间紧迫，希望他能在午餐之后就写好。
　　几小时之后，大约下午二点半，老板来电话问他写好了没，什么时候可以交出来。福瑞回答说不知道，搞了半天之后，福瑞才吞吞吐吐地说他不会写。
　　CIT的老板非常困惑，于是他打电话给我告诉这件奇怪的事，并且问我是否可以立刻过去一趟。我到了之后，看到需要重写的部分十分简单而明白，是一般专业公关人员得做的例行工作。于是我驾轻就熟地在五点以前完成写作，通过审查，立即交出付梓。
　　同时，CIT的老板也得知了实情——福瑞根本不会写作，而是拜尔的人一直替他捉刀。于是他央求拜尔一件要务——替他们再找一位合格的公关主管。这一次，他一定听从拜尔公关公司的。
案例三：沃卡公司
　　美国沃卡公司只是在要聘用新人之前才进行背景调查，以防受到有关歧视嫌疑的控告。公司对此设定了非常明确的评价背景审查结果的标准，而且，要严格按此标准行事。例如，没有严重犯罪史者、没有犯辱骂罪、玩忽职守罪或虐待罪者才会受到聘用。最后，沃卡公司对具体的调查结果进行保密以防遭到诽谤。假如在你的公司里，有人一身兼二职，既负责调查背景情况，又负责招工的话，那他就必须十分小心谨慎，在决定是否录用时应仅考虑与职业性质有关的信息。为了顺利地完成背景审查工作，必须从应聘者处得到全部的信息，其中包括姓名、地址、社会保险号、驾驶执照号、连续的工作简历等。并且必须让他们在公司进行调查的证明信上签字。
　　如果公司在进行广泛的背景调查当中，内部人手过于不足，可委托外面的调查公司来经办。这类公司能够打入应聘者过去一切可以想像得到的领域。通常，公司只是对应聘诸如高级经理等极其敏感的高级职位者，或将处理巨额现金的人进行广泛的背景调查。更为一般的调查包括对应聘者同事的赔偿的审查、信誉审查以及犯罪记录审查。但是，即使是这类调查也会引起法律问题。
　　有些公司想了解应聘者同事对其过去的看法，以便发现其缺点。尽管同事们所谈的东西并不公开，或许是私人侦探获取情报的合法渠道。不过，根据美国的伤残法案，你不可以在未向某人提供工作之前就发起一场对应聘者同事的调查。
　　至于信誉审查和犯罪记录审查，美国政府保护某些公民阶层免受歧视，例如，少数民族和妇女。如果你一贯以上述标准为基础做雇用决策的话，那你就得在提起不公平对待的诉讼中遭致败讼。你务必说清楚，某些信息与职业有关，而且在很多情况下，这些信息除非经过调查很难得到证实。如果你雇用司机，那么，调查此人是否有过酒后开车被拘留之事无可非议。如果你雇用保安人员，那么，了解该人是否有犯罪记录也理所当然。如果你雇用电话市场的买卖人，那么，对此人进行信誉调查和犯罪记录调查都是不适宜的。
　　在进行审查前也要熟悉一下美国各州的有关法律规定。很多州不允许你调查被捕记录，但是，绝大多数州，当然不是全部，还是允许你调查犯罪事实的。有些州要求你在进行调查前先征得应聘人的同意，而且有些州对某些信息加以保留。在你做任何事情之前，应该先与劳工律师交换意见。倘若你委托外面的公司协助你深入调查，那么，就得要求它有相当的法律知识。很多公司都显示出一种骑士风格，目无一切，而这种态度足能使你走上法庭。
案例四：法国电力公司
　　法国电力公司招聘员工时，采用面谈法，且面谈须进行两次。
　　面谈采用方式的是一对一方式，两次面谈的侧重点不同。第一次是由人力资源专家（有十年以上工作经验，并在多种岗位上工作过的人）与其面谈。侧重对其特长的了解，包括技术特长和专业特长以及个人爱好、过去实习业绩和工作情况、到本企业求职的动机，以及生涯发展的要求等等。第二次是由较高级的行政领导与其面谈。了解其处理一般问题的能力和工作责任心、是否能创造性地工作以及能否将个人已具备的知识合理地加以运用，还要了解其是否愿意不断地增长知识。两次面谈后由专家和行政领导共同对面谈的结果做出客观评价。
　　对每一位应聘管理类的人员来说，需要将四项测试结果汇总后做出综合评价，决定其是否被录用、录用后能担负何种管理类工作。已决定录用的人员，其全部录用测试材料将被归档后长期保存。
　　法国电力公司对管理类人员的上述四种测试方法常常进行验证，以期找出更有效、针对性更强的测试方法。具体的验证方法是：第一，听取用人单位的意见，看这些测试结果与应聘者本身实际是否相符，如果不相符，要分析出误判的原因。第二，对辞职人员和试用期表现不佳的人重新进行分析，并听取他们对测试的看法。1993年该公司有24位管理类人员辞职，平均工龄5～5.5 年。这时人力资源管理部门除分别与辞职人员进行交谈外，还要翻阅当时招聘他们的测试评价档案，看当初是否就存有这种离职征兆，并检查测试方法是否有误。该公司认为对人员招聘测试方法的不断检验、修改，是做好人员招聘工作的重要保障。

案例五：麻省信息技术咨询公司
　　位于美国麻省牛顿市的一个职业介绍所是信息技术咨询公司，它被《幸福》杂志列入美国1000家大工商企业之中。该公司就使用“格式化面试”方法。该公司将面试与其他旨在检测推销员和其他应聘者之素质的技术结合在一起。到该职业介绍所寻求工作者将会见负责招聘的经理。该经理向他介绍新工作的性质，并且负责评估求职者的背景。如果该求职者很有希望，这位经理就会邀请新雇员或推销员来谈谈他们对其工作的亲身体验。接下来，求职者就要和未来可能与其一道工作的团队座谈，看看大家是否能相处融洽。每位接见人都在面试指南上做下记录。面试指南上详细写明了如“你为什么能成功”等必须提出的问题，以及所回答栏目中应聘者做出反应的类型并一项项地说明了每个过程或方法，如逻辑的、可重复的步骤。
　　低级求职者也要通过电话与该职业介绍所设在华盛顿特区的培训及开发部主任、一两个其他部门的负责培训的管理人员进行交谈。那些电话交谈旨在检验求职者是否具有坚韧不拔的性格。公司特别看重这一点。那些管理人员很难找，而且经常不回电话。公司总裁德鲁•康韦说：“我们告诉求职者，‘现在请与我公司办公室的梅雷迪斯•科恩通话。’也许打5次电话才找得到梅雷迪斯，他是我们的教员。他们是否只是留个言？我们想让他们通过电话找到他或她。识别和找到合适人才的本领是我们日常工作的一部分。”
　　在最后拍板之前，职业介绍所还要进行个性测试。其内容是由本行业中的内行人设计的。并且，康韦确信该测试能够精确地说明，使成功近在咫尺的素质。他不相信个人简介会告诉他哪位求职者会成功；的确，他的一位最杰出的推销员在测试中的表现很不好。相反，他认为这恰恰表明干推销所需要的素质和应聘是多么自然地落到他的身上。
　　尽管那些信息非常有价值，但这不能使康韦为他做出决定。“很多公司把个人简介当作通过彻头彻尾的面试程序的理由。不过，要做好工作，你还得投入时间和精力。”
案例六：通用公司
　　美国企业家艾科卡讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人力资源、财务、物资。正像当前世界上许多成功的大公司一样，美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业的成功取决于人力资源经理办公室。因此从最高领导人的各级人力资源管理部门都很重视识人、用人之道，并建立了整套人力资源管理制度，从员工的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保通用电气公司在高度竞争的世界市场环境中居于领先地位。
　　用人之道在于能调动人的主观能动性和积极性，过去通用电气公司人力资源管理部门叫人力资源管理部，强调“管”。但单靠“管”是不能激发人的工作热情的，人力资源管理部门的任务是开发和挖掘人的潜力，因此人力资源管理部门现称为人力资源部。
　　各级员工受业务部门和人力资源管理部门双重领导，关系隶属于人力资源管理部门。他们不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作。由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有45％的人员职务或职位有变动。人力资源工作人员的第一件事就是要熟悉和关心员工。一位人力资源部经理说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员。同样在公司内，人力资源管理部门要以父母之情去关心公司的每一位职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么、干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。”
　　人力资源管理部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。在定编定员时要与各用人单位协商，方案由各集团的总经理认可后执行。
　　当缺员时，人力资源管理部门首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。通用电气公司人力资源管理部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附原上司或他人的推荐信。人力资源管理部门以报名整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，要经人力资源管理部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。
　　如果公司无合适人选，则从外部招聘。通用电气公司从外部招收人员（这里仅指工程技术、业务与管理人员）主要通过三个途径：
（1）从劳务市场上招收人员
　　劳务市场相当于专业介绍所，那里掌握着失业人员的情况。通用电气公司与当地的劳务市场关系很密切，这部分人的录用标准主要是有无实际技能。程序是由本人提出申请并附推荐信，经公司面授考核，重点考核他们从事工作的经历和实绩、贡献。学历一般只作参考，但如果是名牌大学毕业生则优先予以考虑。有时可能给申请人试用机会，试用合格后再决定是否录用。
（2）从其他公司“挖”人
　　这部分人主要是关键的技术人员或高级管理人员。美国不像欧洲那样，公司与员工之间有合同或协议的束缚，员工因各种原因，不愿继续在本公司工作的，可随时离开，只要提前一定时间通知公司即可，不受约束。各公司都利用这一点物色合适人物，设法挖过来。但一般通过中间人联络，成功后付一定的报酬。对于公司的关键人物，公司总是千方百计挽留，了解其走的原因，尽量解决他们的问题。公司深知这种人离开本公司不仅对目前工作有损失，更重要的是很可能为本公司树立强硬的竞争对手。
（3）招收新大学毕业生
　　每年大约有35000名美国优秀大学毕业生申请到通用电气公司工作，其中约有2000名被通用电气录用。平均成绩B+以上的学生可以领到公司的简历表和招录简章，经公司严格面授考核通过后才录取。一般通用电气公司只录取B ＋以上的优秀学生，每年美国各大公司都去学校挑选学生，竞争十分激烈。通用电气每年派出100多人到全国各大学校挑选毕业生。
　　通用电气公司在挑选学生时，为了保证人员质量，采取两步面试办法：第一步由集团人力资源管理部门去校园筛选面试；第二步请初步入选的学员到公司由用人单位面试。同时制定出考核标准，评分标准和面试要求，最后组合各项评分，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类：第一类是与人交往共事的技能；第二类是专业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。例如，考核对人的影响能力，要注意其讲话是否有趣味，能否吸引人。而考核与人共事能力，要了解是否主持过会议或家庭宴会等等。
　　公司新招录的大学毕业生最低工资是年薪2.5万美元。社会上急需的专业学生和不急需的专业学生年薪相差1万元左右。
　　通用电气公司用奖优惩劣来调动员工的工作热情。一般情况下，公司通过提高工资，晋升职务，发给奖金等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但通用电气公司认为金钱不是万能的，对一个人的最大激励是给他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给以他们荣誉。公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。
　　提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。通用电气公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的员工要受到超级提拔。对待后两级员工不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，改进他们的工作。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理：①重新分配工作；②减少他们承担的责任，降级使用；③无法改进则解雇。
　　除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的。每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％；集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％；集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％；中层经理及其他经理人员，其奖金不超过年薪的10％。
　　在鼓励的同时，通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少出现。
　　通用电气对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人力资源管理部门经理和集团副总经理批准。通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。考核与工资的升降相结合。标准分为五个等级：
①杰出。具有超出完成正常工作定额的能力。经常对业务经营做出贡献，成为某一领域里的专家；能独立地用基础理论去解决本工作以外的问题；曾被委托执行高水平的工作且成绩显著；在很困难的环境中工作也从未产生问题；能够及时抓住具有首创性、挑战性的工作目标，并能取得成功。这才是一个精通业务，处理事务稳妥，有潜力的人。
②优秀。在执行和完成具在挑战性工作目标时工作出色，每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩要比预期的要好；非常胜任本职工作，工作中能从全局出发；工作上值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
③良好。工作称职，具有足够的潜力去完成交与的任何工作任务，是承担项目的主要业务骨干；工作质量和数量上都较完善，不需要过多的辅导和监督。
④及格。经常不能满足所承担的职务上的要求；不具备独立工作能力，必须在辅导和监督下完成工作。假如适当调整到新的工作岗位，改进他们的工作，有可能成为好职员。
⑤不合格。不能完成工作定额，产品经常不合格；不具备独立工作能力，过分依赖于辅导和监督，自己不知道去做好工作。调换了工作岗位仍无济于事，没有改进工作表现的可能。
　　在审查全部考核评价表以后，因人力资源管理部门按照要求和公司的工作需要，将提高工资和提拔职务的职员分类，分别提升、晋级、培训。
　　通用电气公司的经理们从长期的实践中深深懂得了人才是他们成功之保证。他们拥有世界上第一流的技术和管理人才，使通用电气能在激烈的竞争中保持不败并处领先地位。但他们并不满足于已经取得的胜利，而是更注意创造条件去迎接未来更加激烈的竞争。优秀的人才是未来胜利的保障，所以他们不惜花大量经费、人力用于员工的教育与培训事业，以期保持领先地位和管理现代化，不断扩大市场、提高效益。
案例七：日本旭化成工业会社
　　日本旭化成工业会社会长宫崎辉对人评价的基本思想是：对不同地位、岗位的人，应该有不同的工作考核标准。他说：“如果用社会领导的标准去要求新员工，这种评价将丢失其意义。人要依照他们各自的地位进行工作评价。”他认为，如果是科长就要按科长的标准去工作，如果是部长就要按部长的标准去工作。对新来的员工，最首要的是应老老实实地工作，当然不是只要求简单地完成分配给的工作，应对被分配的工作想办法做好，努力使原本需要1小时完成的工作只用30分钟就完成，努力使自己成为企业内工作的骨干，使领导认为工作交给了自己最放心。
　　科长必须具有经营意识，不能逃避工作。部属出现任何问题，如果科长不能承担责任，这种人就没有资格当科长。
　　如果科长把工作分为份内工作和份外工作，认为某些工作自己不管，因而也就不去了解，这种科长实际是不具备经营意识。那么，怎样做才算是一个好科长呢？那就是对即使是不担任的工作，也应热心地去学习，因为只有这样才能了解企业的全貌，才能从更广泛的视野出发，站在更高的立场上判断问题。
　　宫崎辉高度评价那些得到较高的职务，但仍有更高进取心的人。他强调指出，那种逃避责任的人是绝对不能用的。他说：“这种人一次、两次可以把责任推给他人，但时间一长，他人就会了解这种人的狡猾而无人愿意与之共事。”
　　宫崎辉还指出，那种不努力工作的人也不能重用。因为这种人对工作不认真，想凭运气来解决问题。须知，人的一生，好运气只不过有那么一两次，最终还是要靠艰苦努力来开拓事业的道路。对于努力工作，不怕困难，勇于进取的人应该给予高度的评价。这种人知难而进，敢于面对各种挑战而不畏惧，他们是企业的希望。宫崎辉说：“企业在经营上积极开拓，正是要依靠这种人。任何企业如果进行保守经营，那实际上就是走向破产的自杀剂。”
　　工作有成功也有失败。在向挑战进攻的时候，如果失败了，社会也就认为这个人不行，那是不对的。在挑战面前尽管失败了，但应战的人是最重要的。一次失败了，下次再给他面向挑战的机会，这样就会形成企业的员工争先恐后地要求“我也干”的活泼气氛。对此，宫崎辉说：“能把这次失败当成下次挑战的人，才是企业中最宝贵的人。”
案例八：日本住友化学工业会社
　　日本住友化学工业会社社长土方武是1977年就职的，在他的率领下，经过 10年，住友化学工业会社的体制发生了质的飞跃，实现了历史上最高利润，从而成为日本企业巨子之一。
　　土方武对人的选择与判定方法很有独特见解，有几条标准。他说：“我选择人的方法很简单，首先要看其相貌。对相貌堂堂的人，我认为可以给以较高的评价。其次是具有比他人优越的才能，而且能刻苦、任劳任怨工作的人，我也给以高度评价。反之，不管有怎样的才能，如果他欺陷他人、中伤他人、扰乱组织，则无论如何不能使用；对于那些维护组织、人品好的人，比起什么天才都重要，这种人即使才能差一些，也是应该给以高度评价的。”
　　但是，土方武还说：“对技术者的评价，上述评价标准是不完全适用的。” 因为技术人才的发展趋势有两种可能：一种可能是自始至终一直从事技术工作，成为专业技术人才；而另一种可能是中途转为管理者。土方武认为对后一种人， “不应用技术标准去评价，而应用管理才能的标准去评价”。
　　由于化学工业是前沿技术，所以近年来技术专家出身的社长比以前增加了，这是十分自然的。土方武认为：“无论是技术力，还是管理力，都固然必要，但最重要的还是经济上的判断力怎样，即使是纯粹的技术专家，想当部长或研究所长，也还是需要具有对人进行管理的能力。”
　　对于经营者，比起技术能力来，其管理能力、决策能力是更为重要的。
案例九：日本索尼公司
　　日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
　　该公司对应聘人员的人选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上管理人员的面试。而且由这30个面试考官所作的评分表在5年内有效，也就是说5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20 年后的日本”的作文。此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解，每一个应试人中的思考力、判断力等优秀与否。经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校；另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
　　有了人才，还要使用得当。为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。索尼公司认为：人才应多样化，大小不一样的石块砌成了不易倒塌的墙，企业内部人才就应像用石块砌的墙一样。
案例十：查莱特集团公司
　　美国波士顿的一家连锁建筑设计公司查莱特集团公司的总经理布莱尔•布朗就是把自己每天在外面遇到的人看成是有可能进入该公司工作的员工人选。他说：“我让人力资源管理部门的人研究这种‘游击战术’，这样就会有利公司的发展。”到目前为止，通过这种“战术”，他们已录用了八名员工。这一结果令他们很满意，因为这毕竟才刚刚开始。
　　几年前冬天的一个夜晚，天正下着大雪，布朗的汽车在路上抛了锚。他下车步行，后来见到了一辆出租车。该车的司机虽已下班，但是出于同情心，他放下手里的咖啡杯，驾车把布朗送回了家。布朗为了表示感谢，不仅给那位司机一笔小费，还聘请他到本公司当司机。如今那位司机已成为该公司的市场研究专家。
　　布朗说：“我喜欢在外面结交人。正是由于与那位出租车司机交谈，我才知道他是从安姆赫斯特学院毕业的，当时还没有任何事业上的打算。”布朗还有个习惯，就是不愿到自助加油站，而宁愿多花钱去享受有偿服务。就是在后一种加油站，他曾结识了一位特别知情达理的服务人员，并且后者欣然接受了他的聘请。

案例十一：台湾中钢公司
　　台湾中钢公司创办初期，总裁赵耀东四处访寻人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都招揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。
　　例如，在赵耀东诚聘名单里，排列第一的就是台湾财经界四怪之一、脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，思维缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次“刘电脑”终于心软，应承了这位锲而不舍、真诚的赵老板。
　　再如，赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法为世人称道。陈世昌有“财来自有方”的能力，他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆就跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。
　　赵说：“你不肯应承，我就不起来。”
　　陈说：“何必强我所难。”
　　如此对跪了整整15分钟，这两位届已近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”

案例十二：福特公司
　　企业管理，对人的管理是根本的，育才是基础，是长远之计；寻才、识才、用才是关键，关系成败。企业家寻找所需人才，要真正认识其专长，并放到最适合的岗位，做到知人善任。
　　当亨利第二在1945年9月被任命为“福特”的总经理时，他面对的是一家每月亏本九百万美元的公司。公司缺乏得力的经理人员，“很遗憾，公司的高级管理人员是不称职的”，“福特”的一个前董事说，“主要问题在于，在公司担任高级职务的500个人中竟没有大学毕业生。”
　　亨利不得不进行一些彻底的改革，他深知人才的重要性，知道单靠他自己是不可能把这样庞大复杂的公司管理好的，公司需要一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳些什么，取消些什么，使得这个地方精神振作起来，并且把通用汽车公司的一些制度和方法带进福特公司来。几经周折，亨利找到了他所要找的人，此人就是“通用”公司的副总经理欧内斯特•布里奇。
　　当布里奇在1946年到“福特”工作时，发现事情很糟糕，公司财产净值总共只有六亿多一点。“大多数机器和厂房陈旧过时，财务报表像乡下杂货铺的账簿一样”，布里奇回忆说，“总而言之，对于一个现代化企业来说，这种情况太可怜了”。
　　布里奇在“福特”任职的第一年就使公司转亏为盈——尽管在除去税款后只剩下2000美元。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。1948 年，公司净收入达到9434.6万美元。1949年的利润为1.77056亿美元。而在 1950年，利润高达2.5851亿美元，这是一个令人难以置信的转变。
　　正是任用了布里奇等几位谙熟市场、精通管理的人才，并给他们创造充分施展才华的环境和机会，以一种荣誉感把公司的人员拧成一股绳，把公司管理得井井有条，并且有节奏地运行，使所有公司职员都看到了希望所在，积极性、创造性源源不断地发挥出来，终于使公司摆脱困境。
　　亨利还任用了十个有“神童”之称的年轻人，其中有日后任美国国防部长的麦克纳马拉、斯坦福商学院院长阿杰•米勒等，他们不仅帮助福特公司发展，并且在后来的国内政治和经济中发挥了重要作用。
　　布里奇在“神童”们的帮助下，给亨利建立了一套可使“福特”兴旺发达的财务管理制度和其他生产管理制度，使公司的生产管理做到有章可循。
　　经过亨利第二任用的这些将帅之才们不遗余力的努力，一个每月亏损900 万美元的公司，转变成了世界最大的工业公司之一。
　　人员甄选与录用程序经典制度人员甄选与录用程序职位空缺的产生 （人员选聘需求)的产生
人力资源部门组织
实施人员招聘工作
　　内部 选聘 外部 选聘 发布征聘 信息及广告 组织内部 人员调整 甄选测试 与面试 上岗任用 试用期满进行任职考核 试用期考察 录用人员 岗前培训 招聘面试与评价程序人员甄选与辞谢程序 员工录用考试规定
第一条 目的
为保证员工甄选录用的公正和机会均等，特制定业务员、技术员和技能人员的录用考试规定。
第二条 录用
录用考试合格者，有资格成为业务、技术和技能部门的候补者。但是否正式录用，要根据各部门的实际需要。
第三条 种类
考试分两类:第一类以中专毕业生为对象。第二类以大学毕业生为对象。
第四条 考试资格
第一类：连续工作5年以上，具有中专或同等学力。特殊者可放宽工作年限。
第二类：连续工作5年以上，具有大学或同等学力。
第五条 考试科目
考试科目分为五门，有业务知识、专业知识、写作、就职规则、综合考试。业务知识考试可采用领导专家评定方法。
第六条 考试方法
考试以笔试为主,辅以口试形式。业务知识考试可委托各业务部门领导代理实施。
第七条 分数
各考试科目的总分数，业务知识为200分，专业知识150分，写作、就职规则及综合考试各为50分，合计总分达350分为合格。
附表:
分数及合格标准
业务知识 专业知识 写作 就职规则 综合 合计
分数 200 150 150 50 50 500
及格标准 120分以上 90分以上 90分以上 30分以上 30分以上 350分以上
注：1. 专业知识考试内容： 第一类，语文、数学、物理（或化学或经济学任选一）。
第二类，英语、专业课、论文w。
2. 各科的及格线为分数的60％，总分及格线为总分的70％。
3. 考试合格者，应接受骨干员工教育培训，作为骨干员工培养对象。
4. 考试合格者的工资依企业的工资制度作相应的改变。
第八条 考试时间
考试时间根据实际情况可随时进行。
第九条 申请
应试者要首先向其主管领导提出申请，得到批准后，方可参加考试。
第十条 特例
中专及高中毕业者，如连续工作5年以上者可免试专业知识考试。初中以下毕业者，如连续工作10年以上，可免试专业知识考试。
业务能力考核内容
项目 着 眼 点 选 择 项 判定
□经常出现判断失误，琐碎之事面前也
举棋不定。
□判断过程需要较长的时间，并偶有失误。
□判断正确。
□判断正确且迅速。
□面对突发事件也能迅速作出判断，可
以委以重任。
注意观察事物，分析问题，并得出正确结论。对未来发展能作出判断和估计等能力。
判断能力
□缺乏创造力，没有进取心。
□没有创造欲望，常在困难面前退缩。
□有进取心和一定的创造力，能提高效率，克服困难。
□不断创新，有显赫的成绩。
能否熟练地掌握现有的工作方法和管理方法，并能否在此基础上创造新的方法，使工作顺利进行。
创造能力
□对工作漫不经心，没有责任感。
□能够完成任务，但没有恒心。
□对工作有兴趣，并能克服困难完成任务。
□有责任感，工作安心，敢于承担责任。
□忠实地履行职务，且有强烈的使命感和责任心。
对履行职务的欲望和热情，在实际工作中能否敢于承担责任。
责任心
□愿意从事定型的工作，不思进取，不愿冒风险。
□工作诚恳，从事陌生工作有困难，需要加以指导。
□有工作热情，但表现一般。
□富有朝气，工作主动。
□富于进取心，有朝气，勇于克服困难。
对繁杂和困难的工作态度。
□自我本位，难于与他人合作。
□经常关心自我利益，对合作共事有困难。
□能够与人合作，不会产生摩擦和冲突。
□有合作精神和奉献精神。
□以集体利益为重，同任何人都能合作，
并对他人施以好的影响。能否同周围同事搞好关系，齐心协力搞好工作。合作能力 业务能力考核内容(续)
□经常出现判断失误，琐碎之事面前也举棋不定。
□判断过程需要较长的时间，并偶有失误。
□判断正确。
□判断正确且迅速。
□面对突发事件也能迅速作出判断，可以委以重任。
注意观察事物，分析问题，并得出正确结论。对未来发展能作出判断和估计等能力。
判断能力
□缺乏创造力，没有进取心。
□没有创造欲望，常在困难面前退缩。
□有进取心和一定的创造力，能提高效率，克服困难。
□不断创新，有显赫的成绩。
能否熟练地掌握现有的工作方法和管理方法，并能否在此基础上创造新的方法，使工作顺利进行。创造能力
□对工作漫不经心，没有责任感。
□能够完成任务，但没有恒心。
□对工作有兴趣，并能克服困难完成任务。
□有责任感，工作安心，敢于承担责任。
□忠实地履行职务，且有强烈的使命感和责任心。
对履行职务的欲望和热情，在实际工作中能否敢于承担责任。
责任心
□愿意从事定型的工作，不思进取，不愿冒风险。
□工作诚恳，从事陌生工作有困难，需要加以指导。
□有工作热情，但表现一般。
□富有朝气，工作主动。
□富于进取心，有朝气，勇于克服困难。
对繁杂和困难的工作态度。
积极性□自我本位，难于与他人合作。
□经常关心自我利益，对合作共事有困难。
□能够与人合作，不会产生摩擦和冲突。
□有合作精神和奉献精神。
□以集体利益为重，同任何人都能合作，
并对他人施以好的影响。
能否同周围同事搞好关系，齐心协力搞好工作。
合作能力业务能力考核内容(续)
公司管理人员录用考试操作要点
企业在进行管理人员录用考试时，必须注意以下要点 :
一、企划部门
1.询问作为管理者应如何展开工作，以此考察应考者的工作能力。
2.对下属和对上级在管理方法上有何区别。
3.在经营管理过程中，企划部门的地位、作用和职权范围是什么。
4.企业经营方针的主要内容是什么，如何制定，如何判断企业经营方针的正确与否。
5.如何改善企业的经营管理，企业企划与经营管理的关系何在。
6.企业经营管理的组织机构如何设置，如何使之合理化。
7.企业规章制度的地位及重要性。制定和修订规章制度应注意的问题。
8.业务管理制度与财务管理制度的关系。
9.企业内部培训教育工作应如何开展。
10.在经营管理过程中，不可缺少的会议及组织方法。
11.在自己提出的建议遭到否决时，应如何处理。
二、业务部门
1.作为业务部门的管理者，应如何开展工作，发挥自己的作用。
2.对下属和对上级应分别采用怎样的管理方法。
3.在经营管理过程中，业务部门的地位作用和职权范围。
4.在起草对外联系文书时，应注意什么问题。
5.文书及业务文件的处理程序与方法。
6.业务工作的分类、内容及处理方法。
7.经营管理中必需的业务日报和月报有哪些。
8.从企业内部和外部收集信息的渠道与主要方法有哪些。
9.固定资产的内容和分类有哪些，其管理要点有哪些。
10.股份制企业的运行方式与管理方法。
11.业务部门的人员构成及分工如何。
三、人力资源部门
1.作为人事部门的管理者，应如何开展工作，发挥自己的作用。
2.对下属和上级应分别采用怎样的管理方法。
3.在经营管理中，人力资源部门所处的地位、作用和职权范围。
4.企业从社会吸引、招聘人才的主要渠道及办法。
5.在招聘录用人员过程中，最重要的环节是什么。
6.对原有员工和新员工的管理、指导和教育培训的目的有何不同，各自应采用什么方法。
7.对员工考勤管理的作用何在，具体方法有哪些？
8.工资制度主要种类有哪些，各自有什么优缺点。
9.人事考核的方法主要有哪几种，你认为本企业应采用哪种方法。
10.解雇员工应采取什么方式。
11.企业的生活福利制度主要有几种，各自有什么优点和弊病。
12.什么是社会保险，其具体操作方法是什么。
四、销售部门
1.作为销售部门的管理者，应如何开展工作，发挥自己的作用。
2.对下属和上级应分别采用怎样的管理方法。
3.在经营管理过程中，销售部门的地位和作用是什么。
4.什么是销售计划，它与生产计划的关系是什么。如何使销售活动正常化。
5.举例说明销售部门与商业机构的相互关系。
6.如何制定销售额计划，其具体方法有哪些。
7.什么是销售统计，具体指标有哪些。
8.销售活动中最应该注意的问题有哪些。
9.如何进行销售活动管理。
10.如何进行促销活动，其主要方法有哪些，举例说明。
11.如何进行广告促销活动。
12.当销售货款被拖欠时，应采取什么方法收回货款。
五、采购与仓储部门
1.作为采购与仓储部门的管理人员，应如何开展工作，发挥自己的作用。
2.对下属和上级管理方法上有何不同。
3.在企业经营管理过程中，采购与仓储部门的地位和作用是什么。
4.采购的目的和任务是什么。
5.采购活动的一般流程是什么。
6.如何进行生产资料市场调查，常用方法有哪些。
7.采购活动中需要重点注意的问题有哪些。
8.如何使采购、仓储和生产过程紧密衔接。
9.原材料定货有哪些优点和弊病。在管理上应注意哪些问题。
10.最合理的原材料、半成品和成品的保管方式是什么。
11.合理库存的含义是什么，怎样实现合理库存。
12.如何提高采购和仓储效率。
六、管理部门
1.作为管理部门的管理人员如何展开工作，发挥自己的作用。
2.对下属和上级在管理方法上有什么区别。
3.在经营管理过程中，管理部门的地位和作用是什么。
4.筹措奖金平衡表，如何编制。
5.什么是奖金平衡表，如何编制。
6.你认为本企业成本核算正确与否，并陈述理由。
7.简述从账目往来到决算的主要过程。
8.节减经费开支的主要措施。
9.会计核算与管理的主要功能。
10.折旧的主要方式有哪些，如何加速折旧。
11.什么是盈亏分界点，其利用价值何在。
12.企业税务管理的主要目标是什么。
七、生产部门
1.作为生产部门的管理者，应如何开展工作，如何发挥自己的作用。
2.对下属和上级在管理方法上有何区别。
3.如何制定生产计划。
4.生产管理的主要方法有哪些。
5.怎样加强对生产工人的教育与管理。
6.如何提高生产者的生产效率。
7.什么是可行性分析和项目承包责任制。
8.如何保证生产的均衡性和连续性。
9.如何提高生产设备的利用率。
10.生产超额奖的利弊、确定和支付方法。
八、技术部门
1.作为技术部门的管理者，应依据什么原则开展工作。
2.对下属和上级在管理方法上，有何不同。
3.在经营管理过程中，技术部门的地位和作用是什么。
4.在新产品开发、老产品更新过程中应注意的问题。
5.在机器设备改造、生产工具改善过程中应注意什么问题。
6.如何建立技术档案。
7.如何看待一切新材料和新能源。
8.技术部门在技术研究、开发和利用及引进先进技术方面应做好哪些工作。
9.采用什么方法对生产人员进行技术指导最有效。
10.技术部门对提高产品质量的作用有哪些。
11.技术部门与生产车间和销售部门的相互关系是什么。
12.如何调动技术人员的积极性。
面试官应具备的基本素质
一、良好的个人品格和修养。
二、具备相关的专业知识。
三、丰富的社会工作经验。
四、良好的自我认识能力。
五、善于把握人际关系。
六、熟练运用各种面试技巧。
七、能有效地面对各类应试者。
八、能公正客观地评价应试者。
九、掌握相关的人员测评技术。
十、了解职位空缺的要求。
面试目标制定程序
面试目标制定过程一般采取工作分析法，如下：
第一阶段，调查准备
1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划；
2.采用一定方法广泛收集任职者的岗位要求与工作内容素材；
3.通过一些方法（定性）筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、智能、知识、经验与资历等方面的调查内容和调查表；
第二阶段，调查研究
4.在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价、补充；
5.对调查结果进行统计分析，筛选主要素质项目；
第三阶段，确定方案
6.对筛选出主要素质测评项目进行试测或专家咨询，以保证素质测评目标的质量；
7.正式形成面试评价目标和评价要素。
确定调查范围和调查提纲
收集任职者的岗位要求与工作内容素材
形成内容全面的素质调查表
在更大的范围内进行调查
统计分析筛选出主要素质项目
对主要测评项目试测或进行专家咨询
确定岗位评价目标建构面试目标体系过程
主要职责 主要素质
人力资源经理职位面试评价目标
主要职责 主要素质
1. 熟悉行政管理的理论方法
2. 熟悉现行人力资源法规、了解国家
人力资源制度概况，及具有人力资源管理工作经验
3. 了解心理学及在人力资源管理上的应用
1. 领导所属人员推行本单位各种人力资源管理工作
2. 解答及处理有关人力资源管理上的问题
3. 指导属员工作并协助解决工作困难
4. 研究设计有关本单位的人力资源管理规定
5. 取得领导及员工对人力资源管理的支持
知识经验
1. 依照主管机关所定各种人力资源管理法规,开展人力资源管理工作
2. 草拟为本单位所需要的各种人力资源管理办法
3. 撰拟文件、工作计划、工作报告
1. 需具备法律能力倾向
2. 需具备文书能力倾向
能力倾向
1. 对计划实施抱乐观态度
2. 与人友善,略趋外向
3. 情绪稳定
4. 服务的价值观
1. 拟订人力资源计划
2. 与员工交谈征求人力资源工作意见
3. 协调员工各种纠纷
4. 协助员工使需要获得适度满足
人格
1. 思维、推理、判断能力
2. 记忆力
3. 语文运用能力
4. 分析归纳能力
1.重要人力资源问题的解决
2. 记住员工的姓名与自然情况
3. 设计人力资源资料的研究与分析
4. 各种人力资源资料的研究与分析
智力
测评要素拟定规则
拟定测评要素是把评价目标进一步具体化的过程，是考官执行面试的依据。它主要说明目标的定义、操作定义、评价方法等内容。
一、思维能力
1.一般定义
　　思维能力含综合、分析、判断能力。综合是在头脑中将事物的各个部分或各种特征联合为整体。分析则是在头脑中将事物的整体分解为部分。综合和分析在思维活动中起着重要作用，是思维的智力操作的重要组成部分。
2.操作定义
对事物从宏观方面进行总体考虑
对事物从微观方面对其各个组成成分予以考虑
能注意整体和部分之间的相互关系及各部分之间的有机协调
组合说理充分，论证严密，分析、归纳正确，思维的逻辑性强，思维面广
二、口头及书面表达能力
1.一般定义
　　以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格将自己的思想，观点明白无误地表达出来，并试图让听众接受的过程。
2.操作定义
理解他人的意思
口齿清晰，具有流畅性
内容有条理，富于逻辑性
他人能理解并具有一定的说服力
用词准确、恰当、有分寸
三、应变能力
1.一般定义
在有压力的情况下，思考，解决问题时能够迅速而灵巧地转移角度，随机应变，触类旁通，作出正确的判断和处理。
2.操作定义
有压力状况
思维反应敏捷
情绪稳定
考虑问题周到
四、求职动机与拟任职位的匹配
1.一般定义
　　求职动机是指在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职活动以达到求职目的的内部心理活动；个人的求职目的与拟任职位所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大。
2.操作定义
现实性需要（解决住房，户口迁移，专业对口等）与岗位情况
兴趣与岗位情况
　　成就动机（认知需要，自我提高，自我实现，服务他人的需要，得到锻炼等）与岗位情况
五、举止仪表
1.一般定义
考生外在的穿着打扮和言行举止表现
2.操作定义
穿着打扮是否得体
言行举止是否符合一般的礼节
是否有多余的动作
公司外勤人员录用考试内容操作要点
一、交际能力的测定
　　由考官与应聘者自由漫谈，由此判断应聘者的谈吐，语言风格等，注意给应聘者更多的讲话机会。
　　对胆怯，不善言谈，表达不清者应给低分。
　　测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼，当交谈冷场后，看应聘者的反应，让其表述为什么要到本企业应聘。
二、交谈应变能力的测定
　　对外联系中，谈话的内容千变万化，应聘者必须善于驾驭交谈内容，随机应变，否则往往会导致谈判的失败。考官在与应聘者交谈中不断变换话题，或有意避开话题，看其作何反应，反应迟钝应打低分。
三、理解能力的测定
　　只有理解对方的谈话内容和意图后，才能争取主动。考官可用较长时间模糊地表达一个问题，看应聘者能否领会其实质内容，也可以让应聘者看一本书，然后让其表达书中的内容。
四、语言语调的测定
　　主要测定应聘者的音色，音质，语速，语音大小等。测定方式主要是让应聘者朗诵一篇文章。
五、讲话表情的考核
　　主要是看应聘者讲话时的神态和动作。表情呆滞，讲话时自卑或有令人讨厌动作者不适合外勤工作。表情生动活泼，具有感染力的应聘者往往能在对外联系中打开局面。
　　考官可提出各种问题，变换各种表情，与应聘者友好交谈或大声呵斥，以此看应聘者的表情。
六、对掌握谈判主动权能力的考核
　　在外勤谈判往往出现谈判对手漫无边际地闲聊或有意避话题，所以在交谈中，时刻掌握谈判的主动权是非常重要的。
公司人力资源部经理岗位说明及面试目标
一、隶属关系：直属于总经理
二、所属部门：人力资源部
三、工作职责：计划和执行人力资源管理制度，规定；规划人力资源需求；招聘新员工；负责员工的培训和绩效考评；薪资、社会保险、人力资源信息管理。
四、主要工作职责：
1.督促检查人力资源制度决策执行结果，提出改善措施，修订、完善人事规章。
2.与劳动管理部门保持密切联系，及时了解政府人事政策。
3.编制年度人力资源计划，及时提出修正意见，协助各部门确定岗位定员，收集汇总岗位职责。
4.进行人力市场调查，扩展人力资源渠道，拟定招聘广告，筛选、推荐应聘者，参与面试、甄选，向新员工介绍公司、安排体检、办理关系转递、合同签订手续；负责临时工的招用手续和日常管理。
5.了解公司发展计划、目标，结合有关部门确定员工培训内容，制定培训方案，与各岗位员工经常沟通，考察外地员工工作状况。
6.参加调解委员会工作，代表管理当局与工会建立相互配合、协助、信赖关系。
7.准备绩效考评方案，周密安排绩效考评步骤，抓好自我评估，主管评估，当面沟通等重要环节，准确把握尺寸，使之行之有效。
8.分析薪资状况，提出薪资方案，准确执行薪资制度。
9.制定员工社会保险制度，员工社会保险转递、领取手续。
10.妥善积累、保存人力资源信息、文件，提出分析报告。
11.承办管理当局安排的其他事项。
五、问题处理：
　　指导、协调、探讨工作问题处理，涉及重大难题有向管理当局提出建议的责任并执行决策。
六、人力资源责任：
　　管辖人力资源主任、人力资源主管，分配调整岗位工作，检查个人责任执行状况；有对下属人员薪资、奖惩、合同签订提出建议权利；按规定执行财务制度内的个人权限；有安排调配本部门所有房屋、物品权利，并负有妥善保管之责任。
七、工作接触：
　　下属员工、各总监、各部门经理、劳动管理部门、工作有关人员。
八、任职资格：大专以上管理专业学历，五年以上人力资源或管理经验。
公司人力资源部一般职位说明及面试目标
一、工作说明
工作职责概述：履行有关招聘、考试、职位分类、工薪管理、训练和人力资源程序中其他功能等方面的复杂性工作。
所受指导：在上级行政或技术管理者的综合指导下工作。
所予指导：对下属进行管理和指导。
二、主要工作职责（任何一个职位都不可能包括所有列出的任务；而所列出的任务也不可能包括在这类职位上所有的任务）
（1）管理一个部门或班级并提出人力资源配置建议；会见员工、管理者及部门领导；观察工作进展情况；研究部门组织和工作的分配；检查影响分类和分类关系的因素。检查、分析并提出分类说明，修订和起草新的分类说明。
（2）协助收集并计算工资数据；通过个人会谈收集私人机构和公共机构的薪金数据；对社区和市区工作岗位进行工作任务及工作责任的分析与类比。
（3）分析人力资源需求。招聘人员；起草晋升和招聘声明并制作广告。会见和指导申请人寻找工作。审核申请人的教育、工作经验、测试分数及有关任命合适的人选所需的其他因素。
（4）选择并推荐标准的能力、智力、成就、绩效及其他测试；决定录取分类。选择、修订和制定测试项目并准备测试；研究评估模式。评价申请人的工作经验及教育情况；面试、评价、确定合格人选。组织面试。从事分配的有关工作。三、申请人资格
（1）知识、技巧与能力：掌握人力资源管理基本原则与基本理论知识，包括对考试过程、工作评估方法与技术方面的工作知识。某些统计学的知识和能力使我们进行统计方面的计算。组织能力和有效的口头、书面表达能力。能与员工、部门领导、政府官员和公众保持良好关系的能力。（2）教育：毕业于四年制大学，主修商务管理、公共管理或有关领域的专业。
（3）经验：有三年从事人力资源管理工作经验，涉及招聘、考试、分类、工资管理、培训或职业水平上的其他人力资源工作；或者任何相类似的教育和工作经验。
面试目标标准规定
一、思维能力：说理充分，论证严密，分析、归纳正确，思维的逻辑性强，思维面广。
二、言语表达能力：言语表达清楚、准确、简洁、流畅、有逻辑性，能够将自己的思想、观点、意见或建议顺畅地用语言表达出来，相反，言语表达不清、累赘、缺乏逻辑性说明言语表达能力差。
三、计划组织能力：办事有计划，组织协调能力强，可行性高，相反办事无计划，无组织协调意识说明计划组织能力差。
四、人际合作能力：有很强的合作意识，有一定合作技巧，注意沟通，相反无合作意识，合作技巧简单无效，较封闭，说明人际合作能力差。
五、责任感与进取心：回答问题诚实、负责、办事自信、有进取意识，相反回答问题绕弯子，办事不负责、无进取心。
六、个性稳定性：情绪稳定，沉稳耐心，有一定的承受力，相反情绪易激动，急躁，对外部压力特别敏感说明个性稳定性差。
七、举止仪表：文化素养高，举止得体，穿着整洁，无多余动作，相反，文化素质差，穿着不当，多余动作较多说明举止仪表差。
八、理解表达能力：语言的逻辑性、遣词用句适当性、表达的简洁性、对发问的正确理解、声音洪亮。
九、社会协调性：理解并尊重他人意见、不固执己见（与有独立见解区分开）、愿意帮助或协助他人做事、喜欢集体活动、与周围人和谐相处。
十、积极进取心：有进取心、自我约束能力强，在工作上兢兢业业、刻意追求，不安于现状，努力把工作做好，工作中常有创新；进取心不强或没有什么进取心的人，必然是无所事事、安于现状、不求有功，但求能敷衍了事，因此对什么事都不热心。这样的人是难以做好本职工作的。
十一、求职动机与工作期望：了解求职者为何希望来本单位工作，对哪种职位最感兴趣，在工作中追求什么，判断本单位所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望。
十二、专业知识与特长：了解应试者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的专业要求，作为对专业知识笔试的补充。工作经验：了解应试者的工作经历，来查询其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度。
十三、综合分析能力：是否能够抓住问题或事物本质认识，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。
十四、反应能力：反应能力，即交谈反应能力，是通过考查交谈反应能力看其头脑的机敏程度，报考人对主试人所提问题能否迅速、准确地理解并尽快做出相应的回答而且答案简练、贴切、反映出他头脑的机敏程度的高低。借此来判断其在将来的工作中能否迅速准确地理解上级指令和意图，以及准确地判断面临的问题，恰当地处理突发事件的能力水平。
十五、自我控制能力：在遇到批评指责、压力或受到冲击时，能够克制、容忍、理智地对待；另一方面干工作要有耐心和韧劲。
十六、精力和活力：在面试中，通过了解喜欢什么运动，每天运动量多大等，可以考察其精力和活力。
十七、兴趣与爱好：被试者休息时间喜好从事哪种活动，喜欢阅读哪些书籍以及喜欢什么样的电视节目，有什么样的嗜好等，可以了解一个人的兴趣与爱好，这对录用后的职位安排同样也是有益的。
十八、判断能力：提出并形成可供选择的行动方案，作出以逻辑假设为根据的反映真实信息的决策能力。
十九、决断能力：准备作出决策，实施判断，采取行动或身体力行的能力。
二十、独立性：主要根据自己的判断而不是根据他人的意见采取行动。
二十一、坚韧性：在压力或反对下坚定地工作。
二十二、领导能力：能适当的处理人际关系的方式和方法引导单个人（包括下属、同僚和上级）或一些人去完成任务。
二十三、主动性：积极努力去影响一些重大活动，计划性强，期望值高。
二十四、积极性：在工作中所从事的具体活动和承担的责任与个人所期望从事的活动和承担的责任相符的程度。
二十五、口头表达能力：在有准备的情况下能清楚地向一个人或一些人陈述意见或说明任务（包括用手势或口头表达）。
面试过程的设计一般，面试过程可分为五个阶段：预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。
一、预备阶段
预备阶段主要是以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情景之中，以消除他们的紧张心理、建立和谐友善的面试气氛。此阶段不记分，应该尽快结束。预备阶段问题要轻松、缓和。
二、引入阶段
应聘人员的情绪逐渐稳定下来，开始进入第二阶段，即引入阶段。这阶段主要围绕其履历情况提出问题，目的是给应聘者第一次真正发言的机会。
三、正题阶段
正题阶段，主要是从广泛的话题了解应聘人员不同侧面的心理特点、行为特征，以及能力素质等。因此，提问的范围也较广。主要是为了针对应聘人的特点获取评价信息。问题多为时事和社会性问题，社会事务问题、看问题方法、价值观、社会问题的兴趣取向。
四、变换阶段
变换阶段主要从其他角度提其他问题，如有关业务知识、岗位知识等。
五、结束阶段
面试的最后一个阶段是结束阶段。请注意：面试的结束应该自然、流畅，切不要给应聘人员留下某种疑惑、突然的感觉。
制作面试试题的原则与要求
一、面试试题制作原则
1.面试内容要以录用考试总体目标及考试录用计划为依据。
　　录用考试总体目标及录用计划是非常明确的，即根据组织的人员需求，选拔录用适合组织不同岗位需要及要求的各类人员。不同类型的人员其录用要求不同，相应的面试目标及内容也有不同。因此，面试的内容必须围绕总目标的要求及具体的人员录用计划来确定。
2.面试内容要直接体现面试的目的和目标
　　笔试的重点，在于考查应试者的知识，而面试的目的是要进一步考查报考人的能力水平、工作经验、体质精力以及其他方面的情况，以弥补笔试的不足，为选择合适人才提供充分依据。面试内容如果不明确、不具体，则面试的目的难以达到，进而将影响录用考试总体目标及录用计划实现。面试要依据面试评价目标制定试题，从面试目标出发制作试题。
3.面试题目必须围绕面试重点内容来编制
　　编制题目是为了完成对重点内容的考查，进而实现面试的目的。所以，题目所及必须是面试所要考察的重点。否则，面试时就会出现主试人海阔天空、漫无边际的提问，报考人不得要领、东拉西扯地答的局面。
4.题目要有共性和个性
　　从面试的重点内容看，除“仪表风度”一项不必编制题目外，其余各项均要编制相应的题目，以便面试时有针对性地提问、考查。另外，由于报考人的经历不同，不可能对每个人都用同一套题目依序一问到底。因此，每项面试内容可从不同角度出一组题目，面试时根据情况有选择地提问，这样效果更佳。
　　同类岗位的面试题目可分为个性问题和共性问题两大类：
　　个性问题，要针对报考人的不同经历和岗位要求提出，而且问题必须非常明确具体，能紧紧抓住个人经历和岗位要求中有代表性的东西，提问不在多而在精。个性问题事先要经过周密考虑，基本上是定型的，但并不排斥根据临场情况做必要的变通。
　　共性问题，主要指围绕岗位所需专业知识所提出的问题，对各个应试对象提问的范围和重点应基本相同，故称为共性问题。但要注意，所谓共性，是指提问的范围、类型、性质、大小和难易程度等，而不是对所有报考人都用同一套试题。
5.问题要有可评价性、透视性
　　问题要有可评价性和透视性是指问题能够拓展开考生的素质，问题制作一定不可“直来直去”，即“正面提问，正面回答，正面评价”，这种试题是没有任何作用的。好试题具有可评价性和透视性。这类题目的着眼点不是让考生发表什么专业性意见，而是看考生观察问题的能力，思考问题的深度，有没有独立见解，思想是否成熟，思路是否清晰，是否言之成理。此题的测试目标是思维能力、言语表达能力，测试点为思维的逻辑性、严密性，思维的广度和深度，分析比较能力，推理判断能力，综合概括能力，观察力和知识面，言语表达的逻辑性、流畅性和准确简洁程度。
　　一类题的测试目标是计划组织能力，测试点有制定计划能力，协调配合能力，组织实施能力，以及如何处理好行政首长层层负责制与充分发挥每个人的积极性的关系。
　　一类题的测试目标是人际关系的合作意识与技巧，特别是难处关系的处理能力。测试点有沟通能力，原则性和灵活性，处理问题的方式，主动性和适应能力、应变能力。
　　一类题是要求结合自己的情况进行分析，主要考查考生的分析问题能力，是否能够从选择说明动机，从事业和兴趣说明进取精神，至于选择的结果无关紧要。
　　一类题的测试目标是组织协调能力，测试点有“吃”透两头的意识，办事有计划（办理好具体组织与各司及领导的关系），解决具体问题，掌握要求，依靠各司对本司干部调查，拟定下基层的地点、单位，提出意见请示人事司领导，制定工作计划作出安排，请领导动员，解决下基层干部的后顾之忧，明确下基层的任务，分期分批带队下去等方面。
6.面试试题要有内涵
　　内容有价值，与目的内在联系紧密，可以实现目的，否则实现目的就是一句空话；另外，进入面试的可能是多位报考人，因而面试内容要有可比性，即通过对报考人按规定内容进行面试，不但可探知某人在这方面的情况，还可对所有报考人进行比较，以定优劣。
二、试题制作要求
1.语言要精练、明确，不可模棱两可，语意不清。模棱两可或语意不清会给考生带来思考障碍，不能让考生充分发挥。
2.问题不可过长，过长的问题本身会成为应试者理解问题的障碍，一般问题时间不可超过40秒。
3.问题要有针对性和明确的意图。
4.问题制作要注意政策，不可提侵犯考生人权的问题，凡涉及到个人隐私、家庭问题，尽可能回避。
5.提问的宗旨不是“问难、问倒”考生，而是，给考生一个展示自己的机会，考生的全部素质展开了，考官才能够发现问题，因此，“问好、问巧”是出题的宗旨。
面试发问准则
一、自然、亲切、渐进、聊天式地导入
　　无论哪种面试，都有导入过程，在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进、聊天式地进行。
　　要使面试的导入自然些、宽松些，不那么紧张。要想面试导入亲切些，则应向被试提最熟悉的问题，要从关心被试角度提问，要想使面试导入渐进，则应该从提最容易回答的问题开始，然后步步加深；要使面试像聊天式，则提问方式应和蔼、随便。这样才能有利于考生情绪稳定下来，也有利于考生进一步发挥。
二、通俗、简明、有力
　　面试时主考官的提问与谈话，应力求使用标准性以及不会给被试带来误解的语言，不要用生僻字，尽量少用专业性太强的词汇。提问的内容、方式与词语，要适合于被试人的接受水平。除特殊要求，例如压力面试外，一般不准提那些会使考生难堪的问题。也不要就某个问题，特别是枝节性问题（如对某个概念的理解，或对某个观点、学派之争）纠缠和争论。
　　提问应简明扼要。据研究表明，一个问题描述的时间最好在45秒钟以下，半分钟左右为宜，不能超过1分半钟。超过这限度，无论是被试，还是其他主考，都会感到不好理解。
　　此外，主试提问时，还应注意不要无精打采。应活泼有力，并配上得体的手势，使问题产生一定的感染力与吸引力。一般认为说话声音有气无力的人，往往畏首畏尾，胆小怕事，缺少朝气与热情，故要予以淘汰，对被试要求如此，那么作为主试就要不能这样，要以身作则。
三、问题安排要先易后难、循序渐进
　　面试的问题，一般都会事先准备一些，尤其一些基本问题与重点问题，事先都要拟定安排好，问题与问题的提出，要遵循先熟悉后生疏，先具体后抽象，先微观后宏观的原则，这样有利于考生逐渐适应、展开思路、进入角色。对一开始就有些紧张、拘谨的考生，要先给他们几个“暖身”问题。
四、善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展
　　所谓“转换”是指主试在问题与问题内容方式上衔接处理得比较灵活、巧妙，不拘泥于事先所规定的问题，而是针对特定的面试目标，在面试目标范围内，根据被试前面回答中所反映出的有追踪价值的信息，串联转换出即兴问题。成功转换的关键是要能够敏感地察觉出考生的回答中（或者离开考官原预想答案思路的那部分回答，以及那种画蛇添足性的回答），具有深层挖掘的线索，从常规回答中发现意外的信息，同时进一步的追问，从而跳出常规问题进行追踪性发问。
　　所谓收缩与结束，指的是当被试滔滔不绝，而且离题很远时制止发言的一种方式。直接打断当然是一种方式，然而采取下列方式进行收缩与结束，效果会更好些。假装无意之中掉下一枚硬币、钥匙、烟卷、打火机、笔记本、钢笔等东西，利用声音打断被试的思考及话头，然后再抓住机会说：“说得不错，让我们谈下个题目”，或者说：“刚才说到哪里啦，我特别想听听你对……问题的看法”，或者说“我特别想知道你对……是怎么看的？”显然被试会在你这种诱导下结束正在说的话题而进入另一个话题。还可以利用定时闹钟、电话铃响等干扰技术。
　　当你觉察到被试对某一问题的回答只是其中一部分，还有想法出于某种原因不愿说出来，你可追问一句：“还有吗？”虽然只是三个字的问话，却可以对考生的心理产生足够的刺激力，由此也许能让考生马上说出一些真实的想法来。这就是所谓的扩展。
五、积极、亲近、调和的气氛
　　面试中如果主试与被试处于一种和谐亲切的气氛中，被试对主试有一种信任感与亲近感，那么被试就愿意如实地回答问题，说出自己的真实想法。
　　观察发现，具有共同经历或彼此观点一致的人容易谈得来。因为面试双方会因彼此间的一致性而感到安慰或产生安全感。这种一致性能使被试与主试产生共鸣，谈到一起，这是人类的一般心态反应。因此，主试应该利用这种心态，在面试中要善于发现和寻求一致点，只要找到了与被试一致的谈话点，就容易打动对方的心，增加亲切感，使被试处于一种和谐、轻松的心境中，言行自如，潜能、素质与水平就能正常发挥与展现。
六、标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合
　　所谓结构式，是按照预先确定的统一程序与问题逐步进行。面试过程结构严谨，层次分明。这种提问面试方式，有利于保证面试的公平性。所谓非结构式提问，则是指主试所提问题是因人因事因情景与需要而决定的，没有固定的模式，气氛活泼，内容广泛。这种提问方式针对性强，灵活机动。面试中的提问应两者相互结合，在结构中非结构化，即问题的内容可大体规定几个主要方面，包括对经历、学历、背景、适应力、应变力等的测评，但提问的方式与次序可以灵活掌握、顺其自然。提问的数量与时间，留有一定的机动性与余地。所谓标准式，是指主试对问题回答的模式与标准有一定的规定性，被试回答一旦离题，主试马上进行“引导”。也就是在结构式面试中，主试询问“特定”的问题，被试只能作“特定”的回答，问一问答一答，不问不答。非标准式则不然，主试所提问题内涵较丰富，涉及面较广泛，考生回答时可以充分发挥，尽量说出自己的感受、意见与观点，没有“特定”的回答方式。结构式与标准式的区别是，标准式是相对问题回答情况来说的，而结构式是相对整个面试的设计与安排来说的。面试中，标准式应与非标准式相结合，不能所有的问题都是非标准式的，否则很可能时间不足，评分困难。
七、坚持“问准”、“问实”、“问巧”，反对“问难”、“问倒”的原则
　　上述几条大多数是告诉主试如何问“好”问“巧”，要提高面试的效度，还要问“准”问“实”。面试提问的目的，是通过考生对问题的回答，一步步考察其思想水平和能力素质，以实现面试的目标。因而主试通过提问要探“准”探 “实”被试的素质及其优势与差异。而不是去问“难”问“倒”（压力面试除外）被试。提问必须有利于挖掘的品德与能力素质，有利于被试经验、潜能与特长的充分展现，有利于被试真实水平的比较。
八、注意为被试提供弥补缺憾的机会
　由于被试在面试中处于被动地位，尤其那些初次参加面试的考生过于紧张，开头几个问题往往发挥不出自己应有的水平。因此主试在提问过程要注意给考生随时创造弥补缺憾的机会。
1.主试要善于观察、善于提问，提高被试消除紧张的技能；
2.对难度较大的问题，要适当启发或给予适当思考时间；
3.面试结束前，提1～2可使考生自由发挥的问题。例如：“你认为自己的特长是什么？”
九、要善于把握与调节被试的情绪
　　在倾听被试回答问题的过程中，主试要善于把握与调节被试的情绪，使之处于良好的状态，正常发挥。
　　当被试回答问题的过程中突然出现紧张、激动状态时，主试可以通过反复陈述对方的话、慢慢记录等方式，先稳定被试的情绪，待其冷静后再进入正题。当发现被试一见面就处于紧张状态时，可以采用“示弱”术、“亲切称呼”与 “请教悦心”等技巧。
　　所谓“示弱”，即在被试者面前装着不懂。例如说：“你是这方面的高材生（专家），我是门外汉……不太懂。”
　　所谓“亲切称呼”，即指称呼“小李”“老张”之类的简称，或直呼名不称姓。这种称呼被试听起来比正正规规的全称呼，亲切得多了，正常情况下心里会感到比较愉快。
　　所谓“请教悦心术”，是指面试时，主试可以适时地予以请教的口气同被试交谈，这有利于唤起考生的优势感，使其放松。既便于被试正常发挥又便于主试了解。例如：“据说你非常擅长于……能否谈谈……？”“我曾经遇到过这么一个问题：……你专门学过，我想请都一下你……”
　　当被试情绪过于低沉时，可以采取“夸奖”、“鼓励”、“刺激”等方法当被试因刚回答的一个问题，回答不好而情绪低落时，可以采取鼓励支持术。你可以说：“我觉得你实际能力可能不止于此，要争取把潜力发挥出来”，或者说： “下个题对于你来说，可能难了些，但好好努力，能答好的。”如果说“别失败要小心点”反而会适得其反。
　　当被试处于高度警惕、紧张时，主试可以采用夸奖技巧。因为某方面的夸奖尤其被试自己感到名副其实时，会产生一种兴奋感，随之警惕的心理便会逐渐放松下来，并和夸奖者容易产生一种亲和感。例如说：“你口音不错，一点也听不出你是……人。”
十、要注意从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别被试的内在素质，研究表明一个人说话快慢、用词风格、音量大小、音色柔和与否等都充分反映了他的内在素质。例如，说话快且平直的人心情急躁缺乏耐心，动作较为迅速。
十一、要善于发挥目光、点头的作用
　　人的眼睛不仅仅有观察的功能，而且还有表达的功能。面试中，主试的目光在听被试回答时，要恰到好处，轻松自如。俯视、斜视、直视着被试回答问题，都将使考生感到不平等、紧张，从而会产生一种压力，并使其身心处于一种不自在、不舒服的状态中。
　　一般地说，在室内，两人的目光距离一般应为1.5米，主试的目光大体要在被试的嘴、头顶和脸颊两侧这个范围活动，给对方一种你对他感兴趣、在认真地听他回答的感觉，同时以和蔼的表情与柔和的目光反馈给考生。听被试回答问题时，还应该以适应的点头相配合，因为点头是一种双方沟通的信号。点头意味着你注意听而且听懂了他的回答，或者表示你与他有同感，从而给对方造成一种愉快的心情。但是点头要选择在无关紧要处点头，这与听演讲、听讲课时的点头不同。否则容易泄露答案，带来麻烦，点头也可以用“嗯”等其他示意行为代替。
十二、警防误入歧途，以貌取人
　　容貌本来与人的内在素质没有必然的联系，但是由于日常生活中的心理定势、小说、电影、电视艺术造型的影响以及相面术与我们理想化的影响，面试时难免有先入为主，未见面前就会想像该人应该如何如何，什么样的人有什么样的素质特点。因此，以貌取人的现象经常发生，古今中外都有。孔子因以貌取人失之子羽就是一个教训，圣人既如，我们凡人更应小心。
　　其所以要小心以貌取人，还有一点原因是因为在问、听、观三者中，由看获得的信息往往在我们的评价中占据主要地位。物理研究表明，声音传播速度远远小于光速。近距离的面试虽然无关紧要，但任何人见面都是先看清面目相貌才会问话，问话后才能听到声音，即使是老熟人也是这样，因此问与听的滞后性与面貌信息的大容量特点，使我们主试人防不胜防。被试未开口前便把他（她）与心目中“某类人”归并在一起，一视同仁了。
十三、坚持目的性、客观性，全面性与典型性原则
　　所谓“目的性原则”，就是主试事先要明确面试的目的、面试的项目以及评价的标准，面试中要使自己的面试活动紧紧围绕面试目的进行。只有这样，面试中主试才能从考生诸多的行为反应中，迅速而准确地捕捉到具有揭示内在素质和评价意义的信息。
　　所谓“客观性原则”，就是主试在面试中不要带着任何主观意志，一切本着实事求是，从考生实际表现出发进行测评。要提高面试的客观性、要注意选择一些显性的外观行为作为评价指标。
　　所谓“全面性原则”，就是主试应该从多方面去把握考生的内在素质，应从整个的行为反应中系统地、完整地测评某种素质，而不能仅凭某一个行为反应就下断言。不但要从一般的问题考察被试的素质，而且还应该创造条件在激发、扰动的状态下考察被试的素质。
　　所谓“典型性原则”，就是要求主试在面试中抓准那些带有典型意义的行为反应，面试中考生面对主试的提问会作出许许多多的行为反应，实际上能够从本质上揭示素质的行为反应非常少，我们把这部分行为反应叫做典型行为反应，也是我们所说的“关键性行为”。面试中的主试，就要注意捕捉这种典型行为反应。
十四、充分发挥感官的综合效应与直觉效应
　　笔试的判断是依靠大脑的思维分析与综合，而观察评定主要是靠视觉与大脑的共同作用，面试则因为集问、答、视、听与分析于一体，因此各种感觉有一种共鸣同感的综合效应，其中直觉效应尤为明显。这是其他测评形式所没有面试直接评价表
评价项目 评价要点
1.穿着整齐、得体、无明显失误
2.沉着、稳重、大方
3.走路、敲门、坐椅符合礼节礼仪、风度
专业技能学识,工作经验
1.对专业知识的了解程度
2.专业学识是否符合工作要求
3.成绩及业绩
4.对所要从事的工作的认识
5.有无特殊技能
6.有无工作经验
1.从事所聘职位的工作经验丰富的。因此对于那些有丰富经验的主试来说，要充分发挥其直觉性的作用。然而直觉不一定是绝对可靠的，因此，直觉的结果应该尽可能获得“证据”上的支持，应该通过具体的观察去验证、去说明。主试人应认真研究被试典型的体态语言。例如，面部涨得通红、鼻尖出汗、目光不敢与主试对视，一般说明被试心情紧张、自信心不足。
面试直接评价表
评价项目 评价要点
1.穿着整齐、得体、无明显失误2.沉着、稳重、大方
3.走路、敲门、坐椅符合礼节
礼仪、风度
专业技能学识
工作经验
1.对专业知识的了解程度
2.专业学识是否符合工作要求
3.成绩及业绩
4.对所要从事的工作的认识
5.有无特殊技能
6.有无工作经验
1.从事所聘职位的工作经验丰富
2.职位升迁状况和变化情况
3.工作责任心、组织领导力、创新意识
应聘者是否精力充沛、充满活力,其兴趣和爱好是否符合应聘岗位的要求
精力、活力、兴趣、爱好
面试直接评价表(续)
评价项目 评价要点
1.负责到底地精神
2.对工作地坚持精神
3.令人信服的完成工作
4.考虑问题不偏激
5.自信力
6.信用及诚实
7.热爱工作、奋发向上
责任心、纪律性
性格、品质 经营意识 思维力、理解力 反应力与应变力
1.有无不良性格（过分狂妄或自卑）
2.有无偏激观点
3.回答问题的认真诚实
4.掩饰性
5.诚实真诚
6.人生观
7.信用
判断应聘者是否具有商品概念、效率观念、竞争意识以及是否具备基本的商品知识
1.抓住事物本质
2.说理透彻，分析全面，条理清晰，有层次
3.将自己的思想、观点、意见用简短语言表达和概括出来
能否迅速、准确地理解，并尽快做出相应的回答或对变化的反应
面试直接评价表(续)
评价项目 评价要点
1.负责到底地精神
2.对工作地坚持精神
3.令人信服的完成工作
4.考虑问题不偏激
5.自信力
6.信用及诚实
7.热爱工作、奋发向上
责任心、纪律性
性格、品质
经营意识
思维力、理
解力
反应力与应变力
1.有无不良性格（过分狂妄或自卑）
2.有无偏激观点
3.回答问题的认真诚实
4.掩饰性
5.诚实真诚
6.人生观
7.信用
判断应聘者是否具有商品概念、效率观念、竞争意识以及是否具备基本的商品知识
1.抓住事物本质
2.说理透彻，分析全面，条理清晰，有层次
3.将自己的思想、观点、意见用简短语言表达和概括出来
面试直接评价表(续)
评价项目 评 价 要 点
1.善于发现自己的优、缺点
2.对批评、挫折和压力能够克制、容忍并理智地对待
1.提出以逻辑假设为根据的意见
2.提出并形成可供选择的行动方案
1.制定目标的可行性
2.制定行动方案
3.作出适当的人员派遣和资源分配规划的能力
1.能恰当地处理人际关系
2.能够引导单个（包括下属，同僚和上级）或一些人去完成任务
1.积极努力去影响一些重大活动
2.所采取的行动必须超出其本职位的一般性工作的表现
自知力、自控力 判断能力 规划和组织能力 领导能力 主动性 工作积极性
面试直接评价表(续)
评价项目 评价要点
1.善于发现自己的优、缺点
2.对批评、挫折和压力能够克制、容忍并理智地对待
自知力、自控力 判断能力 规划和组织能力 领导能力 主动性 工作积极性
1.提出以逻辑假设为根据的意见
2.提出并形成可供选择的行动方案
1.制定目标的可行性
2.制定行动方案
3.作出适当的人员派遣和资源分配规划的能力
1.能恰当地处理人际关系
2.能够引导单个（包括下属，同僚和上级）或一些人去完成任务
1.积极努力去影响一些重大活动
2.所采取的行动必须超出其本职位的一般性工作的表现
1.在工作中所从事的具体活动和承担的责任与个人期望
2.从事的活动与承担的责任相符的程度
面试评价的原则
一、透析性原则
对面试问题考生总是从怎样“回避”（趋利避害，即避开不利、趋向考官所希望的结果）的角度来回答，因此，提问题，作评价中尽可能做到“纵向提问，横向评价”，反对直接发问、直接评价，应该从侧面观察、分析、判断、评价考生，即间接、分析性评价。（不主张有标准答案）
二、综合判断的原则
心理科学与评价科学认为，一个人的气质、性格、能力往往能够通过一个人的外部行为特征即一个人的语言行为与非语言行为表现出来。因此，通过面试，对一个人的外部语言行为与非语言行为的综合观察与分析，来了解一个人的内在心理素质状况。如，通过言词运用的逻辑结构与层次；言词表达的感染力与影响力；言词表达的清晰性；言词表达的动作配合性；言词表达的准确性；以及言词表达中的副语言行为，包括嗓音的音质、音量、音调和言语节奏的变化等，获得有关个人的态度、情绪、学识水平、能力、智力等方面的信息。通过非语言行为的仪表、风度、手势、体态变化、眼神、面部表情、身段表情、言语表情和自发的人体生理反映等“动作语言”，来了解被试的心理及个性品质，如情绪、态度、自信心、反应力、思维的敏捷性、性格特征、人际交往能力、诚实性等素质特征。
因此，在评价过程中尽可能利用多种信息、从不同角度、进行不同层次的评价。反对就问题答问题、就结果评结果。反对照本宣科式评价。
三、以点带面的原则
面试目标很广泛的，人的素质和能力的评价只能是从类到项、从项到点的评价，即从点出发，以点带面的评价。
公司新进员工面试录用办法
一、招聘新进员工，应以人事计划及各部门的实际需要为依据。各部门如有职务空缺或需要增加人员时，须提交人员需求申请及人员增补申请表，属于新设职务者，同时提交工作说明书，呈总经理核准后，由人力资源部办理。
二、人力资源部选择适当时机登报招聘，在应聘人员通过初审后，寄出人员增补申请表和面试通知。应聘人员应持填妥人员增补申请表，按时前来参加面试。
三、面试由人力资源部门的主管、特聘专家及人力资源部职员进行，人力资源部门主管为主试。面谈时应尽量利用人员增补申请表所包含的内容进行发问。面谈完毕时，主试人应立即将评语及所得印象记录在面谈记录表上。
四、专业考试的命题及阅卷工作由用人单位担任，考试行政由人力资源部担任。
五、专业考试及面试合格与否应由用人单位决定。人力资源部对考试合格者，应对其人力资源档案加以调查，以了解其过去就学、工作情况及行为表现。
六、人力资源部将利用新进员工考试成绩记录表以记录专业考试、面谈评定等成绩及个人档案资料，供用人单位决定录取与否。应聘人一经决定录取，即成为本公司新进员工储备人员。人力资源部应将此消息立即通知录取人。
七、专业考试及面谈的标准录取分数均不得低于60分。另外，还应参加有关部门组织的心理测验，测验结果供用人单位录取时参考。
八、人力资源部在接到各部门经批准的人员增补申请表（或兼工作说明书）后，即将储备人员依次选出，安排其先参加心理测验（人格测验及性格测验），合格后即可任用。录取人于报到时应持报到通知书及各种合格证件（如有不合格者，一经发现，立即取消其录用资格），如毕业证书、离职证明、身体检查表、人力资源资料卡等，均须经人力资源部审查合格后开具聘书。该员至此成为本公司试用人员。
九、进入人力资源部门应按照规定，对新进人员进行职前介绍，试用人员应填写试用同意书。试用期满时，有关部门进行新进人员试用评核，下达试用期满通知，决定是否正式任用。通过上述考核和试用，新进人员才能正式成为本公司的一员。
十、主任级以上人员的招聘，除应依以上办法办理外，还须通过总经理面试方予录用。
十一、本公司人才来源，以外求为主，内求为辅，目的是寻求优秀且适用之才。故除登报招聘之外，公司应鼓励员工推荐优秀人才，本公司员工介绍的应聘人，若其综合成绩及其他条件与其他应聘人相同，则优先录用本公司员工介绍的应聘人。
招募甄试制度

一、人员招聘作业程序
1.人力资源部收集人员拔补申请单至一定时期，即行拟订招聘计划，内容包括下列项目：
（1）招聘职位名称及名额；
（2）资格条件限制；
（3）职位预算薪金；
（4）预定任用日期；
（5）通报稿或登报稿（诉求方式）拟具；
（6）资料审核方式及办理日期（截止日期）；
（7）甄试方式及时程安排（含面谈主管安排）；
（8）场地安排；
（9）工作能力安排；
（10）准备事项（通知单、海报、公司宣传资料等）。
二、诉求
即将招聘消息告诉大众及求职人，如下：
1.登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定何时刊登何报，然后联络报社。
2.同仁推荐：以海报或公告方式进行。
三、应征信处理
1.诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初试通知单”及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试。
2.不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者发出“谢函”也是应有的礼貌。
四、甄试
新进人员甄选考试分笔试及面谈。
1.下列笔试包括：
（1）专业测验（由申请单位拟订试题）；
（2）定向测验；
（3）领导能力测验（适合管理级）；
（4）智力测验。
2.面谈。由申请单位主管、人力资源主管、核定权限主管分别或共同面谈，面谈时应注意：
（1）要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；
（2）要了解自己所要获知的答案及问题点；
（3）要了解自己要告诉对方的问题；
（4）要尊重对方的人格；
（5）将口试结果随时记录于“面谈记录表”。
3.如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单”，再次安排约谈。
五、背景调查
经甄试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。
六、结果评定
经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需，经评定录取人员，由人力资源主管及用人主管会商录用日期后发给“报到通知单”，并安排职前训练有关准备工作。
七、注意事项
应征资料的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权，注意保密工作。
新进人员试用制度
一、新进人员试用期为三个月（作业员为40天），届满前一周由单位提供 “考核表”，分甲（干部人员）、乙（一般人员）两种，并登记被考核人试用期间出勤资料，依人力资源权限划分顺序，逐级考核。
二、单位根据考核表发给“试用期满通知”。
三、单位发出试用期满通知后，依不同的批示，分别办理下列事项：
1.试用不合格者，另发给通知单。
2.调（升）职者，由单位办理异动作业。
3.薪资变更者，由单位填制“薪资通知单”办理调薪。
四、前条办理完毕后，考核表应归入个人资料袋中。
五、新进人员在试用期中，表现不合要求，单位主管认为有必要停止试用时，可立即提前办理考核，并签人力资源异动申请单，报请权限主管核定停止试用。
第四章 录用
一、 概述
(一)录用管理
1.录用
　　当应聘者经过了各种筛选关后，最后一个步骤就是录用与就职。这项工作看上去似乎无关紧要，实际上它是能否唤起新员工工作热情的关键。有不少企业由于不重视录用与就职工作，新员工在录用后对企业和本职工作连起码的认识都没有就直接走上了工作岗位，这不仅会给员工今后的工作造成一定的困难，而且会使员工产生一种人生地不熟的感觉，难以唤起新员工的工作热情，这对企业是不利的。为此，企业应认真做好这项工作。
2.录用计划
（1）长期的计划
　　录用管理是根据录用计划，而且是基于长期的经营计划和长期的要员计划进行的。长期的经营计划内容是通过预测长期的经济增长率和需要等，制定资金筹措、开发、销售等计划。此外，长期的要员计划是依据长期的经营计划，对将来企业的活动所必需之恰当人员的质和量进行预测和核定。长期的要员计划中包括3年计划和5年计划等。这就是，将现在的人员按部门、性别、年龄分开，在掌握这个数据的同时，预测3年间、5年间的退休预计数，并核定3年、5年后的定员。这种核定有各种各样的方法。即，有依据人事费和每1个人的生产量、销售额等方法。例如，在依据5年后的人事费的场合，可按照以下方式确定要员总数，并加上预测退休预计数来确定录用数，具体如图4-1 所示。
计划要员总数=
（2）录用方针
①劳动者的质的确定
　　首先，必须确认录用劳动者的基准。即有关学历、能力、技能、资格、人品等录用的一定基准的设定。
②招工、招募方法的确定
a．公开招募——方法是利用报纸、报纸广告、杂志等，根据招聘的不同需要而登载。
长期的经营计划 长期的要员计划

长期的经济增长率，需要等的预阅。恰当的人员的质和量的预测和核定
图4-1
b．公共职业介绍所——方法是掌握同种职业种类的同种职务的劳动条件。
c．学校推荐——访问学校并向其宣传本企业的特点，或请在本企业工作的该校毕业生报告最近情况。
d．利用各种社会关系——以公司内部出版物通过各种关系，充分传递公司的情报。
③录用计划的实行和修正
根据企业经营状况的变动，修正录用人员计划。
④短工、临时工、计时工的录用
这具有在满足工人希望的同时，又能根据企业的生产规模和事业活动灵活调整雇用量的机能。
录用方针确定如表4-1所示：
长期的经营计划 长期的要员计划
资金筹措、开发、销售等计划
计划要员总数+预测
退休预计数
表4-1 录用方针的确定
员工的质的确定 学历、能力、技能
招工、招募方法的确定 公开招募、职业介绍所、学校、关系
录用计划的实施和修正 根据经营状况修正临时工等问题 录用调整的机能
（3）录用计划的重要性
　在日本，很多企业都录用着必要人员以外的从业员。基于这个原因，人们认为，企业在录用从业员的时候缺少计划性。企业为了圆满地进行经营活动，在企业的各工作现场、各部门、各工种方面，要求有恰当的人员的质和量。为了满足这个要求，必须在长期预测的基础上，并且基于企业的经营方针有计划地确定人员计划。
(二)人员录用的原则
1.公开原则
　　指把招考单位、招考的种类和数量、招考的资格条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。一是便于使考试录用工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风；二是有利于给予社会上人才以公平竞争的机会，达到广召人才的目的。
2.平等原则
　　指对待所有报考者，应当一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制（如性别歧视），努力为社会上有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔录用各方面的优秀人才。
3.竞争原则
　　指通过考试竞争和考核鉴别，以确定成绩的优劣。静止地选拔人才，靠“伯乐相马”，靠在“马厩”里“选马”，靠首长的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。因此，必须有严格统一的考试、考核程序，比较科学地决定录用人选。竞争原则还有另一层含义：即动员和吸引招考的人越多，竞争越激烈，就越容易选择优秀人才。所以招收范围应广泛些，招聘广告应作得好一些。
4.全面原则
　　指录用前的考试和考核应该兼顾德、智、体诸方面，对知识、能力、思想、品德进行全面考核。这是因为劳动者、各类管理人员的素质，不仅取决于文化程度，还有智力、能力、人格、思想上的差异，而且往往非智力素质对日后的作为起决定作用。
5.择优原则
　　这是考试录用的核心。择优是广揽人才，选贤任能，为各个岗位选择第一流的工作人员。因此，录用过程应是深入了解，全面考核，认真比较，谨慎筛选的过程。做到“择优”必须依法办事，用纪律约束一切人，特别是有关领导必须注意。
6.量才原则
　　招聘录用时，必须考虑有关人选的专长，量才录用，做到“人尽其才”、“用其所长”、“职适其人”。这有利于人才、劳务市场的发育成熟，但过去的计划分配体制是难以做到的。
(三)人员录用的意义
　　人员录用是劳动人力资源管理的“入口”，即对人力资源进入组织的把关工作、选择工作，它的意义非同小人员录用工作包括新员工的录用和急需人才的招聘。可以从以下几方面看出人员录用的重要意义：
1.做好人员录用工作是提高员工队伍素质的重要一环。确保合格人才进厂、进校、进院、进公司，才能在进一步培训基础上构造第一流的员工队伍。
2.做好人员录用工作是提高员工劳动生产率的前提。每个岗位上都是合格人员，才能确保每项工作的顺利完成；每个岗位上都是第一流人员，则可使每项工作达到同行最佳水平。相反，若存在许多不合格人员在岗，则无法保证工作任务的完成；若一岗多人，人浮于事，又会造成效率低下的后果。
3.做好人员录用工作，是保证公民在人才市场和劳务市场上公平竞争、合理就业的重要措施。这意味着一视同仁，意味着一把尺子，意味着靠真本事、靠素质高取得较好的职位。
(四)对筛选与录用的综合分析
1.影响录用的因素
　　录用过程的设计和管理一方面取决于具体作出的录用决策，另一方面取决于外部环境（如劳动力市场的状况、政府的宏观管理）和企业内部环境（企业发展战略和目标）。
(1)劳动力市场
　　在设计和管理录用过程时，必须考虑劳动力市场的条件。例如，一家医院需要为营养师招聘一名洗碗工，这时营养师根本不用担心，也没有什么决策需要制定。这个工作是没有什么吸引力的，工作时间长、工作环境不好，几乎没有什么晋升机会而且报酬也不高。对于这样的工作，录用时需要注意的就是应聘者不能有传染病。
　　劳动力市场条件对于录用过程的影响在建立招聘水准时显现得最清楚。充足的劳动力供给，意味着招聘水准会很高。因此录用决策会有比较好的基础。而稀缺的劳动力供给，意味着建立起来的招聘水准不可能很高。在录用过程中，人力资源专家经常使用基准率来衡量求职人员的质量。基准率是应聘者（如果被录用的话）中间能够比较满意地完成工作的人的比例。因此基准率取决于劳动力市场的供给状况、劳动力市场上劳动力的质量以及企业所设计的吸引高素质劳动力的招聘过程。如果基准率为100％，说明不需要进行太多的筛选工作，录用决策也很简单，因为每一个求职者都有完成工作的能力。如果基准率比较低，则需要比较细致的筛选过程，录用决策也会比较困难。
（2）发展战略和目标
　　一个企业的发展战略和目标对录用过程有比较大的影响。例如，生产新产品或者正在开发新市场的企业，需要录用到有丰富市场开发或者技术开发能力的人。对这些人的录用，应该集中在新产品的设计和新市场的开发能力上。而那些面临已经比较成熟的产品和市场的企业，在录用过程中，应该集中于录用那些有丰富制造和财政能力的人，以控制产品的质量和产品成本。
发展战略不仅影响录用人员的资格，而且决定录用人员的来源。例如，新的企业或者开拓型的企业倾向于从外部来源录用人员，而成熟的企业或者防御型的企业倾向于从内部录用人员。
（3）录用决策者
　　在许多企业中，录用是由人力资源管理部具体负责的，他们常常为部门经理提供经过筛选的候选人名单，由部门经理进行录用决策工作。那些没有单独的人力资源部门的小企业或小公司，把录用工作委派给部门主管经理。
　　那么在企业中究竟谁对录用负最终责任？随着企业中职位越来越复杂、企业不断地扩大规模，随着经理和主管受到的训练越来越多，在企业中，经理对录用决策所负的责任也越来越大。实际上，录用最终取决于经理和主管。但是，在企业中，录用工作是由人力资源管理部门从头到尾具体进行的，在整个过程中他们会提供很重要的参考意见。
　　许多雇主在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，让员工去对求职者进行面谈，员工可以表达他们愿意选择谁。在大学招聘教师的时候，就常常是学生和教师共同对应聘教师的人进行筛选。在工作团队越来越普及的今天，由工作团队来共同筛选并决定录用谁已经很流行了。
2.录用工作的创新
　　在人力资源管理实践中，录用工作已经发生了一些新的变化，具体表现在以下方面：
（1）由于人力资源管理已经从战术管理的层次上升到了战略管理的层次，招聘和录用工作也向着战略化方向发展。在战略人力资源管理中，越来越需要招聘和录用工作对企业的战略发展目标有支持作用。战略层次的人力资源管理已经越来越讲究进行长远的人力资源计划，在以前最多也只进行两年的人力计划，而现在这已经远远不能满足需要。五年乃至十年的人力计划已经开始流行。尤其重要的是建立起内部招聘系统，进行接班人规划，依靠这样的体系来发现企业新一代的经理人员。由于企业已经认识到高级管理人员的培养是要花费多年时间的，内部招聘作为提升高级管理人员的渠道，必须进行5～10年的长远计划。
（2)招聘和录用工作越来越被看成一个与其他人力资源管理活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，直接决定着培训和开发工作的状况，也直接影响着工作的绩效、劳动关系的融洽程度。招聘和录用又涉及到广告、宣传以及与公众的广泛倾向于从内部录用人员。
许多雇主在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，让员工去对求职者进行面谈，员工可以表达他们愿意选择谁。在大学招聘教师的时候，就常常是学生和教师共同对应聘教师的人进行筛选。在工作团队越来越普及的今天，由工作团队来共同筛选并决定录用谁已经很流行了。所以招聘与录用还直接关系到企业树立组织形象的问题。
（3）计算机等新的工具和技术在招聘中越来越普遍运用。计算机在就业计划和职务分析这两个招聘录用工作的理论基础中被广泛使用，而且越来越有效；在招聘和录用阶段也被广泛运用。招聘中，使用计算机资料库和互联网络进行招聘广告和搜选应聘者，已经开始变得普遍。在筛选和测验过程中使用计算机化的手段也开始得到认可，而且取得了很好的效果。
（4）招聘工作在企业人力资源的形成过程中的作用已经让位于筛选和录用工作。人力专家和部门经理在筛选上更加细致而审慎。在测验中，心理测验的地位越来越突出。优秀的企业普遍进行复杂的心理测验来选拔那些与企业文化相融的人。筛选和面谈的时间越来越多，花费越来越大。同时，筛选和面谈也越来越严格。
（5）招聘和录用工作越来越下放到各个职能和专业部门。其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以在定员前采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等更科学的方法制定科室定员。
影响职责定员的主要因素有：
①管理层次；
②机构设置与分工；
③工作效率。
以上五种定员方法，在一个企业里是同时使用、互为补充的。应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副职，简化业务手续，使常规工作程序化、标准化、规范化，并采用电子计算机进行管理等。
(五)恰当人员核定
1.恰当人员核定方法
　　在录用中，应恰当核定必要人员。
　　在企业内，雇用管理的出发点，首先是从必要人员的录用开始。为此，在企业内必须明确必要人员。也就是必须进行人员的核定。以下是恰当的人员核定的方法。
（1）累计式方法（A法）
　　这种方法是算出企业内各工种和各工作岗位的恰当人员，根据其累计数核定企业全体的人员数。
（2）以企业核算为基础的方法
　　企业最大的目的之一是追求利润。在核定恰当人员时，方法是以将来的利润为基础进行计算。也就是在将来企业核算的条件下，核定将来人员的总数。据此，对各部门和各职能进行人员分配，以确定工作岗位的人员。
（3）恰当的人员总数计算式（B法）恰当人员数＝
　　附加价值额是指：从销售额中减去原材料费和折旧费等以后的数额。简而言之，就是利润、利息、人事费的合计数。
　　劳动分配率是指：人事费在附加价值额中占的比例。
　　这个计算式作为现在的分析是正确的，可无法设定将来的附加价值额的数额。这是因为企业将来会扩大。因此，确定作为目标的附加价值率，将附加价值额换成销售额×附加价值率，据此确定恰当的人员数。此种计算方式如下：
　　据上所述，与M年后的经营计划相适应的M年后的恰当人员数可以用下列计算式表示：
2.A、B在人员数上产生差数的场合
　　上述A的累计方法和B的以企业核算为基础的方法，在恰当的人员数上有产生差数的场合。因此，为了尽可能使企业的经营合理化和组织精简化，应使这两种方法产生的值接近，这在经营政策上是很有必要的。尽管有差数大的各工作现场恰当人员各工种各工作现场合，因为企业不允许超出核算的情况存在，因此，应先采用B方法。企业的恰当人员的核定方法，如图4-2所示。
图4-2 （此处图略）
二、录用程序及规范操作
(一)导论
　　经过口试与笔试并考核合格的应聘者，基本上已符合企业的招聘要求。在录用阶段人力资源部还要对应聘人员进行两次面试，或称最后口头审查：由录用部门的主管主持，与应聘者作内容较广泛而详细的面谈，通过观察求职者的各工种各工作现场恰当人员各工种各工作现场言行举止，对他的个性与素质情况进行详细分析和评定，并将观察结果记录在评定表内作为最后鉴定。
　　如果应聘者顺利地通过了最后口头审查，表明企业人力资源部基本同意录用。接着人力资源部就要安排求职者在指定的医院内接受全面体格检查，这是防止招收进身体健康条件不符合企业从业要求的人员入职，亦是保证员工身体素质和企业生产经营的重要措施。
　　劳动合同一般规定，新员工必须经过三至六个月的培训试用期，如果员工表现显示出他已完成了适应企业工作的试用过程，合同双方互相满意并且能达到统一的意向，这时，应聘的求职者顺利完成了应聘的全过程，被企业录用为劳动合同制的正式员工。员工招聘过程经历了准备、选择、录用三个阶段的复杂而仔细的系统程序，从计划到录用的各个环节，为实现招聘效果与员工素质的高水平，提供了可靠的保证。
　　人员录用是招工的结果。在招聘考核中选拔出来的合格人员，只有办理一定手续，才能成为企业员工。录用手续是确定员工身份的依据。
(二)录用考试
1.书面材料审核
　　应募者是否具备被录用的必要条件，通过书面材料审核确定。依据履历书，掌握应募者的学历、经历、资格和性别、年龄等个人事项以及住所等。
2.基础学历考试
　　多数企业选拔从业人员时都要进行基础学历考试。考试科目是一般教养，一般常识，专门学历，语言学等。此外，多数企业还进行论述式考试。论述式是适合于应试者的思维方法的考试。
3.性格检查
　　对人的性格的诊断测定称为性格检查。方法有：（1）书面问题考试法；（2）工作岗位作业检查法；（3）投影法（让受检查者观看各种照片或图片，观测其会产生怎样的联想和感触，以了解其性格的方法）等。
4.适用能力检查
　　为了录用适应特定职务的从业人员，或者说为了判定某位应聘者适应哪种业务而进行的检查称为适应能力检查。为了提高这种检查的有效性，必须明确特定业务所应具备的素质和能力。
5.图示 （此处图略）
录用考试方法如图4-3所示。
图4-3 （此处图略）
书面材料审核
基础学历考试
面试
　　适应能力检查 各种方法相互补充 录用基准的确定 长 期 的 经 营 方 针 恰当的人员之核定 长期的要员计划 录用方针的确定 招工、招募方法的确定
录用计划实施时的修正 招募人才活动
录用考试 录用决定 恰当的人员的素质和数量的预测和核定入公司就职
(三)吸引最优秀的人员
　　整个招聘、筛选和录用过程中，有两个阶段需要对应聘者进行吸引工作。一个阶段是在建立招聘水准的时候，要吸引尽量多的、好的应聘者参加筛选工作。另一阶段就是在录用阶段，应该吸引筛选合格的候选人决定加盟企业。而这个阶段的吸引工作常常被忽视。人们常常认为，只要发出录用通知，应聘者就会来企业就任。但是，实际情形已经不是这样了。由于当今对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，企业应该清楚，一个优秀的应聘者在没有真正加入到企业的旗下之前，都不能算是企业的人，哪怕已经参加了企业的面谈。因此人才的竞争直到面谈之后还在进行中。因此在对高级人才竞争激化的劳动力市场上，企业应该制定有效的策略来让优秀的候选人选择你的企业，而不是选择你的竞争对手。这些策略包括以下几点：
1.让最优秀的应聘者尽量多地了解企业的信息
　　这样能够使他们对企业有更深入的了解。既要让他们了解企业的优势，也应该让他们了解企业的问题。这样可以使有挑战精神的人感到他们在企业能够有用武之地。
2.在优秀的候选人与企业中间寻找共同点
　　优秀的应聘者都有他们自己的愿望、目标和抱负。通过发现他们的价值观和他们看重的是什么，寻找其中与企业所追求的共同之处。这种共同之处越多，就越能够吸引优秀的应聘者。
3.提前拟定企业与应聘者在报酬方面的谈判立场
　　尤其是对于重要的职位，如果想吸引最优秀的人，必须对于该职位的报酬（工资、奖金、福利）有所考虑，也要准备好与候选人讨论他们进入企业可能会承担的工作。对于好的职位的长处，应该给优秀的候选人进行充分的介绍。如该职位的报酬、报酬与业绩的关系、办公室很大、假期比较灵活、有比较大的决策权利等。必须将一个职位能够满足应聘者的地方进行足够的宣传，但是也必须记住不要承诺你不能提供的好处。如果应聘者要求企业提供你不能实现的东西，应该照实告诉他们。不要因为害怕失去优秀的人而承诺实现不了的东西，这样最后也不可能留住这个人。
4.试用前的调查
　　如果在录用阶段认为某个应聘者十分优秀，但是对他或她又存有一些疑惑（如对其过去的历史），一定要在录用其之前将事情调查清楚，不要把问题带到录用之后。
5.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速
　　不要让他们过久等待。要让优秀的应聘者了解筛选和录用过程的所有信息。这样才能吸引他们。优秀的应聘者也在挑选企业，如果录用决策花费太多的时间，就会使他们转移视线。迅速及时的决策等于再次告诉候选人，企业对他们的兴趣很大。这样也会加强他们对职位的兴趣。
6.在录用之后要让候选人感觉企业很看重他们的价值
　　问一问他们诸如:“您感觉您最适合做什么？”这样的问题，一方面可以让应聘者感觉到他们很受重视，另一方面可以通过他们的回答了解他们的预期如何？这样可以帮助建立起一种员工对公司的忠诚。
(四)筛选
　　根据应聘者考试成绩对其进行筛选的方法有两种：一是将应试人员的笔试和面试成绩，各按一定比例折算出综合得分，以此作为淘汰依据。这种方法可综合考虑应试人员各方面的能力，但工作量比较大，因而只适用于应试人员较少的情况。第二种方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次
　　对考试成绩符合录用标准的人员，企业还应对其进行体格检查和重点考察。体格检查分两个层次，一是一般的体格检查，无病者即为合格；二是更深层次的，对应试人员的机体能力、体质优劣、适应能力、反应能力等作检查。对一部分人，还要根据应试人员报考的专业或工种的特殊要求作相应的专门考查。例如，选拔跨国企业人员，特别是跨国企业的管理人员，要特别考查其跨国活动能力，是否能适应不同文化和自然环境，是否有很强的独立自主的精神、自信心和独立处理各种复杂问题的能力，是否具有与外国人打交道的经验，是否具有与他人合作及和睦相处的本领，是否具有相信别人及取得别人信任的能力等等。对招收重要的管理人员、科技人员、机要人员和某些关键岗位上的人员，对其历史与经历要进一步调查、核实，最后择优确定录用名单。
(五)录用决策
　　筛选工作结束后，就进入录用决策阶段。这是招聘和录用开花结果的阶段。前面所进行的所有工作，都是为了最后这个决策过程作铺垫的。应该说，这一决策也也常常是最难于作出的。尤其是当我们决定的是一个对企业发展很关键的职位的人选时，比如招聘总经理和财务主管时。在这一阶段，招聘者常常会在几个脱颖而出的候选人中难于决策。
　　在这种时候，大多数情况下，最好的选择是回到最初的阶段，即回到职务分析阶段，重温职务分析，看看该职位究竟需要什么样的人，并从候选人中挑选出两个或三个人。但要注意的是，职务说明书不应该成为“圣旨”，灵活性往往是进行成功录用的关键所在。在录用过程中，我们常常会发现，“按图索骥” 常常是不可取的。职务说明书虽然提供给我们一个筛选标准，但在劳动力市场上，我们常常不能寻找到完全符合说明书所描述的人。就算能够找到如职务“说明图”所描述的人，也不一定就是最好的人。因为许多研究显示，如果一个人已经能够100％地完成他应聘的工作了，那么他在该职位上也不可能呆得太长，因为对他来说该工作缺乏刺激。一般说来，最好是选择一个能够完成工作任务的80％的应聘者，这样的员工常常会在岗位上呆更长时间，也有更大的工作动机和动力。
　　由于企业的需要不同以及录用的职位不同，录用决策的程序会有很大的差别。在进行决策时有两个选择，一是在候选人之间进行选择，二是在候选人和招聘标准之间进行比较。有的研究者认为，在候选人之间进行比较不好，这会降低录用标准。有些研究者则认为，候选人之间的比较是最好的方法，因为将候选人与某种标准比较可能是不切实际的。
　　如果比较的结果是没有一个人能够符合要求，也有两种选择，一是进行重新的招聘，二是在原来的招聘水准中进行重新挑选。这种时候，可以说没有一个公认的更好的方法。如果必须进行选择，作为招聘者，应该有自己的原则。
　　在进行录用决策的时候，应该坚持一致的原则。在所有进行决策所需要的资料信息都集中在一起之后，就应该只让有关的录用决策人员在场，与录用决策无关的人都应该回避。在录用决策中也应该避免受到“外部游说”活动的影响。
　　同时在录用时也应该根据具体情况对录用标准灵活掌握，也需要凭一点直觉，就像平时人们在讨论婚嫁时常说的“一见钟情”，在录用上有时也有很成功的例子。例如，有时，应聘者可能在能力和技能方面稍逊一筹，但是他们特别能够适应环境，能够很快与团队中的其他成员打成一片，这样的应聘者就应该被另眼相看。
　　进行录用决策的人，应该能够很清楚地解释自己所作出的录用决策。因为你的上司或同事以及你所录用的人的上司或同事，都可能随时对这个问题进行询问。给他们一个清楚的回答往往能够使他们释怀，能够消除他们对录用决策的疑虑。这样也有利于新员工尽快与其上司和同事建立良好的关系。
　　对于文职办事人员和一线工人来说，只要一个人进行录用决策就足够了。这个人就是待聘者的主管上司。而对于管理职位，至少需要三个人一起进行录用决策，这三个人一般应该包括这个待聘职位的直接上司以及另外两位待聘者将要一起工作的人。
(六)确定并公布录用名单
1.确定录用名单
　　此阶段的任务是把多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。组合方法很多，从效果上看，以多重淘汰法为好。此法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。
这一环节最为重要，应避免主观武断和不正之风的干扰。
2.公布录用名单
　　录用名单确定后，张榜公布，公开录用，提高透明度。一方面接受社会监督，切实落实招聘政策，另一方面可防止招聘中的不正之风，也可纠正招聘过程中的弄虚作假。
(七)办理录用手续
　　企业招用员工，应向当地劳动人事行政主管部门办理录用手续，证明录用员工具有合法性，受到国家有关部门的承认，并且使招聘工作接受劳动人力资源管理部门的业务监督。企业办理招聘录用手续应向劳动行政主管部门报送员工登记表。填写内容包括：职工姓名、年龄、性别、种族、籍贯、文化程度、政治面貌、个人简历、考核的结果、企业同意录用的意见等。报经劳动行政主管部门审查同意，在登记表上加盖同意录用的印章，录用手续即办理完毕。
(八)通知应聘者
1.通知方式
　　通知应聘者是录用工作的一个重要部分。通知无非有两种，一种是录用通知，一种是辞谢通知。两种通知是完全不一样的。一个是给人带来好消息。另一个是给人带来坏消息。当然，写作录用通知更容易，因为无论如何措辞，这封信都是人们乐意读到的。而写作辞谢信比较难，因为无论如何措辞，读信人都很难高兴起来。
　　在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。因此录用决策一旦作出，就应该马上通知被录用者。由于企业的官僚作风、录用通知哪怕晚发一天都有可能损失企业重要的人力资源。
　　在录用通知书中，应该讲清楚什么时候开始报到，在什么地点报到，应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。当然还不要忘记欢迎新员工加入企业。
　　在通知中，让被录用的人知道他们的到来对于企业提高生产率有很重要的意义。这对于被录用者是一个很好的吸引手段。对于被录用的人，应该用相同的方法通知他们被录用了。不要有的人用电话通知，有的人用信函通知。公开和一致地对待所有的应聘者，能够给人留下好的印象。
2.录用通知书(如表4-2所示)
(九)拒绝求职者
1.拒绝方式
　　在选择过程中的任一阶段，求职者都可能被拒绝。在这一部分，我们着重讨论由于各种原因未被录用的求职者。当某人申请一个职位时，他实际上是在说：“我认为我适合这项工作，为什么你们不录用我？”随着选择过程的深入，求职者会越发紧张。如果初步面试表明求职者明显不符要求时，对其伤害可能较小，企业甚至可以将此人安排到适合其条件的其他职位上去。
　　对大多数人来说，求职面试是最不愉快的经历之一。参加可能影响个人职业前程的测试会使人手心潮湿、额头冒汗。在经历所有这一切后，仅被告之“你的条件与我们的需要不符”将是一次痛苦的经历。大多数企业认识到了这一点，并努力使求职者尽可能保持平静。但是，告诉人们他们未被录用常常是件很难的事。
　　当选择过程允许花在一个人身上的时间较多时，企业代表可以与求职者坐下来解释为何录用了另一个人。但是逐渐地由于时间限制，迫使企业采取了写一封拒绝信的做法，然而，这种信仍可以是非常个人化的。个人接触（指针对个人的信件）通常会减少被拒绝的耻辱感及求职者对企业产生否定情绪的机会。不针对个人的信件很可能产生相反的结果。组织最好的做法是客观地进行选择决策。大多数人在经过一段时间后，都会接受未被选中的事实。这时，应该采用同样的方式通知所有你未录用的申请者。如果用电话通知一个申请者他没有被录用，那么所有的申请者都应该用电话通知。每一人参加了面谈的人都应该接到一个及时的回答。最好是以信的形式来通知。有的企业曾经使用过明信片的形式，这显然是令人很尴尬的做法。一般说来，由企业人力资源部经理签名的辞谢信，比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人好受一些。
2.拒绝通知书(如表4-3所示)
3.拒聘
　　无论企业如何努力吸引人才，都仍然会发生接到录用通知的人不能来企业报到的情况。对于那些企业看重的优秀的应聘者，这是一件企业所不期望发生的事情。这时，企业的人力资源部甚至最高层主管应该主动去电话询问，并表示积极的争取态度。如果是候选人提出需要更多的报酬，您应该而且必须与他进一步谈判。因此在打电话之前，对于企业在这方面还能够提供什么妥协，最好有所准备。如果在招聘活动中，企业被许多应聘者拒聘，就应该考虑自己的
表4-3
辞谢通知书
尊敬的 先生／女士：
　　十分感谢您对我们企业的 职位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该职位时的良好表现，我们印象很深。但是由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年，如果有新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能够理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的职业。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！

此致
人力资源部经理
条件是否太低。问清楚应聘者为什么拒聘，从中也许可以获得一些有用的信息
(十)签订合同
　　劳动合同依法制定即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。合同签订后报劳动人力资源管理部门备案，或请劳动人力资源管理部门对合同进行鉴证。通过备案或鉴证，促使合同力求完善，符合国家政策，便于维护用人单位和被录用的员工双方的合法权益。合同是企业与被聘者的契约，也是建立劳动关系的依据，并成为当事人的行为准则。
劳动合同按期限的不同，可分为长期合同、有期合同和以完成某项工程为期限的劳动合同。
1.长期合同
　　即没有一定期限的合同。长期合同规定，如果合同双方没有违背合同的行为或没有发生合同中规定解除合同的事项时，其劳动关系应长期不变直到劳动者退休。
2.有期合同
　　劳动法合同的起止年限没作明确规定，惯例一般以一年、三年、五年为期。合同期满，如双方自愿，可续签合同。劳动法规定，劳动者在同一单位连续工作，未足十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出制定无固定期限的合同，应当制定无固定期限的劳动合同。
3.以完成某项工程为期限的劳动合同
此类劳动合同的期限是以“任务”为前提，任务完成，合同则期满。
签订合同，关系企业与员工双方的责任、权利和义务，双方都必须认真谨慎。一旦签订，就应按合同规定严格执行。
(十一)试用与安置
1.试用期
　　一般试用期3～6个月。安置工作的原则是用人所长，人适其职，使人与事的多种差异因素得到最佳配合。一些先进企业试用一些比较科学的办法安置入厂新人的工作。如：根据心理测验判定其个性特质的分类（敏捷型、灵活型、注意型、创造型等），然后按各个工作、各个岗位所需的能力特征“对号入座”。
　　处理任何工作，必须具备处理工作所需的条件。影响员工工作成败的因素，是员工是否具备工作所需要的条件。员工处理工作的条件，从狭义上说，不外学识技能和经验；从广义上说，则包括人格、智力、性向、体力、学识、技能与经验。因此就人员的分类而言，也可分为广义的人员分类与狭义的人员分类，前者就人格、智力、性向、体力、学识、技能和经验等因素，将人员予以分类；后者仅就学识、技能和经验因素，将人员予以分类。
2. 分类
　　人员分类的基础是对个体人员功能的评价，从目前的研究成果看，个体人员的功能基本可以划分为如下三个纲：政治社会素质纲、智力体力素质纲和能力素质纲。每一个纲又可分为若干“目”，每一个目又可由若干要素构成。具体结构如下：
（1）政治社会素质纲
①公心目
处事出于公心的程度
②政策法令目
a．对国家政策的熟悉和执行水平
b．对有关业务政策的熟悉和执行水平
c．对有关法律的熟悉和执行水平
d．对厂纪厂规的熟悉和执行水平
③工作作风目
a．创业开拓精神
b．追求卓越成就的精神
c．理论联系实际的作风
d．实事求是作风
e．以身作则作风
f．民主作风
g．公正性
h．廉洁性
④工作责任目
a．责任感
b．事业心
c．勇挑重担
d．敢于发表不同意见
⑤劳动态度目
a．劳动纪律性
b．服从分配
c．主观能动性（积极性）
⑥人际关系目
a．关心他人
b．同事间的团结与亲密
c．与上、下级的关系
d．在群众中的威信
⑦修养目
a．坚韧性
b．冷静沉着
c．自信心
d．谦虚
e．批评与自我批评
（2）智力体力素质纲
①知识水平目
a．理论知识水平
b．管理知识水平
c．专业知识水平
d．知识面
e．求知欲
②思考判断力目
a．预见力
b．抓住问题关键的思考判断力
c．思考问题的周密性
d．想像力
③灵敏灵活目
a．反应速度
b．辨析力
c．应变力
d．察觉新事物的灵敏性
④健康与精力目
a．体质
b．疾病
c．生理缺陷
d．工作精力
（3）能力素质纲
①学习能力目
a．自学能力
b．理解能力
c．记忆力
②工作能力目
a．独立工作能力
b．决策能力
c．计划能力
d．指挥协调能力
e．任贤能力
f．授权能力
g．说服能力
h．书面表达能力
i．口头表达能力
j．综合分析能力
k．归纳能力
③处事能力目
a．处事原则性
b．处事灵活性
c．社交能力
④经验目
a．已有经验丰富程度
b．运用经验水平
c．总结经验能力
⑤创造能力目
a．改革创新能力
b．实施设想能力
⑥工作绩效目
a．技术效果
b．经济效果
c．社会效果
d．一般工作效果
　　需要说明的是，上述关于个体人员功能的结构的划分，在具体运用中，应根据不同岗位的要求，确定各个要素的不同的权数；同时，评价者也可参照此结构，依据被评价者的不同性质，设立不同的评价指标，既不可生搬硬套，也不失指标的合理性。
　　根据人员的人格、性格、智力、体力和专长进行了解后，其情况应分别登入个人资料，作为人力储备与人力运用的基础。以上所述各种条件，除人格、智力、性格等条件较为稳定外，体格条件常因年龄增长而逐渐衰退，专长条件则因阅历的增进而有增加，因此人事资料中有关体力及专长的内容，应视实际情况作适当的调整。
3.能力差异与职务编配
（1）工作能力
　　工作能力阈限是指从事某一性质的工作，只需要恰如其分的能力水平。这样既能维持工作效率，又避免了劳动者人格异常。由此看来，明智的管理者并不必谋求把第一流的人才聚集在自己周围，而在于根据工作性质正确地确定它所需的能力阈限，并据此选拔与其相适应的人才。
（2）特定能力
　　十项全能的超常人才难寻，但是擅长某一方面的人才，适合某项工作的人却处处都是。管理者的责任就在于致力探索完成某项工作所需的特定能力和寻找具有这种能力的人。
　　从工作的角度看，在人员的录用与安排上，首当其冲地要考虑的不是此候选人“能作什么”或“不能做什么”，而是要弄明白他所具有的能力是否符合这项工作的需要。一个人不管有多少长处，只要不具备该项工作所要求的能力，就应当毫不可惜地淘汰出局。例如，企业组织中不同层次的组织管理者，由于所处地位不同，工作性质，管理范围和管理对象不同，对各种能力要求的分量也不尽相同，如图4-4所示。
　　从人的角度看，任何一项工作成就的取得，都是建立在员工能力的基础之上，而不是建立在其弱点之上。管理者用人应避其短用其长。尤其是在一个组织内部，各个人的弱点和短处可以通过人员的合理搭配而得到弥补，如果管理者知人善任，因材使器，使人员结构产生各种交叉互补效应，则一定会谋取最大的效率“合力”。
(十二)新职员的接纳
1.唤起新员工的工作热情
　　即使好不容易录用了新员工，如果不能在实际工作中唤起其工作热情而马上辞掉的话，那么，对企业也是不利的。留不住人的企业，其在人们心目中的形象就会降低，下次其他人就不会上门了。为此目的，企业在作出长期对策之同时，作为眼前的对策，必须制作形成针对新职员的细致入微的接纳体制。
2.具体的对策
（1）公司宿舍方面
　　必须预先对公司宿舍进行检查，核对入居者名单，安排好入居的手续。
（2）上岗前的教育
　　根据上岗前教育计划进行，由于这是将本企业的概况和工作现场的具体内容形象地灌输给新职员，所以，必须很有成效地进行。
（3）分配工作计划
　　一般在新员工的上岗前教育结束后进行。在分配工作之前，如果时间充裕的话，也必须听取新员工自己对工作岗位的希望。在实际工作中，即使分配的工作与新职员的希望不相一致，但充分交换意见，使其接受公司方面的想法仍将是十分重要的。这样做了，新员工就会对分配的工作产生兴趣，激发起工作热情。
3.新员工接纳程序表(如表4-4所示)
职员编号 姓名 性别 出生年月日
住所 电话 毕业学校
序号 材料名 事务手续 备注
1 录用通知 发送 月 日
2 录用通知（发至学校） 发送 月 日
3 入公司承诺书 收存 月 日
4 毕业证书 收存 月 日
5 成绩证明书 收存 月 日
6 身份保证书 收存 月 日
7 誓约书 收存 月 日
8 录用保险 手续完毕 月 日
9 健康保险、卫生福利年金保险 手续完毕 月 日
10 员工花名册 登记完毕 月 日
11 工资底账 登记完毕 月 日
12 扶养费扣除等申请报告书 收存 月 日
13 上班月票申请书 收存 月 日
14 入公司典礼通知 发关 月 日
15 任免命令、身份证明书 交付 月 日
16 人力资源卡 已制作 月 日
17 健康管理卡 已制作 月 日
18 就业规则等材料 交付 月 日
4.任用
（1）试用
①即便是最有经验的招聘人员也难免有选错人的时候，而且这种失误往往使得不论是雇主还是员工都深感懊悔，然而要想把这一切从记忆中抹去就更是自欺欺人。美国亚拉巴马州亨茨维尔市的哈德工程公司的道格•哈德说：“这样的失误使我们付出了很大的代价，员工自己也会感到很难堪。我们为雇员提供了发挥自己最大潜能的有利条件，如果员工无法适应，那就只好请他们另谋高就了。”
为了避免出现这种不快，哈德规定新来的员工都要有90天的试用期。按照正式契约中的规定，如果劳资双方发生矛盾，该公司可以在试用期内解除聘用合同。这并不意味着该公司可以随意炒员工的鱿鱼，但是却可以消除一些不利因素
　　分管市场和销售的副总经理吉姆•杜根说：“这样我们就可以说：‘喂，这么做可不行。’”最近，他在一次检查质量时就对一个新来的员工说过这样的话。他还说：“我们为公司的人道主义的管理作风感到自豪，我们从不愿做伤害员工自尊的事，可是这就使我们愈加为难。”
②试用程序
　　初任转为常任的人员，均需经过试用程序；规定试用的用意，在于考验拟任人员是否真正具有执行职务的能力 ；试用目的，在使主管及人力资源官有机会去考核不易察觉的及无法测验出人的品质，同时亦可经由试用补救不适合的任用措施。试用在理论上的观点是以试用这段期间的表现来预测今后长期的表现，故并非绝对可靠；在试用期间（通常为1年），主管人员常缺少积极的规划，来促使试用人员对机关及任务的了解，对试用人员疑问的澄清，举办训练改进工作缺失，补救任职的缺陷及淘汰不适合的试用者，故在事实上试用的作用并不很大。为强化试用的功能，规定经试用期满如主管人员未有表明试用者确可胜任工作时，则自然的解除试用而离职。
　　按照当前国际通行做法，首次担任监督人员与主管人员者，在正式任命之前也需经过一段试用期，若不能合格完成试用期任务者，可以担任较低一级的工作。对于首次担任监督人员与主管人员而不合格者，利用循环不利处分程序解除他的职务；在新制度下，对这种类型试用期表现不佳者，可直接免除其监管性职务，不需循以往繁复程序处理。
（2）正式任用
试用期满后，即予正式任用。
(十三)人员适应培训
1.导论
　　我们每个工作过的人都有过适应培训的经历。我们大多数人接受过的适应培训都是很没有组织，而且是很松垮的。我们在一个办公室填写一张个人资料表，然后在另外一个办公室，有一个人给我们介绍职位的责任，工作时间，工资报酬，假期。然后我们就被丢在一边，开始自己照料自己了。许多研究表明，高的员工流失率与这种过分简单化的适应培训有关（R.Wendover 1991年）。过分简单的适应培训，使新员工产生一种被晾在一边的感觉。一个新员工进入一个几乎完全陌生的地方，这里的一切对他来说都是未知数。如果缺乏好的适应培训，雇员必须自己一点一点地熟悉环境。这个过程对有的员工来说也许是很痛苦的，例如那些比较内向的人。这样对待新员工的结果是，员工很不容易对企业产生感情，这会使以后的许多人力资源管理工作都很难进行。在今天的企业管理中，再也不应该这样对待新的员工了。对于一个作客一时的宾客，我们尚且要让他们产生如同回到家里一样的感觉，对一个要与企业同命运的员工，更应该像欢迎一个家人一样。适应培训是企业录用了新的员工后对新员工进行的培训。这种培训实际上是招聘过程的延续。
2.培训计划的编制
　　企业组织员工的培训是人力资源管理的一个重要内容，员工的培训计划是企业组织人力资源计划的重要组成部分。为此，企业组织的人力资源管理部门和各级的管理人员都必须重视制定好员工的培训计划。
（1）培训计划的编制
　　从国内外企业组织员工培训的实践来看，员工培训计划的编制大体包括以下几个步骤。
①建立制定员工培训计划的领导机构。员工培训计划的编制，不仅仅是人力资源管理部门的事情，它涉及到企业内的许多部门，它是企业组织的一个系统工程。因此，必须建立一个培训的领导班子，以便协调各个部门，以协同工作。
②要进行深入的调查研究，切实了解和掌握本企业的情况。在建立起培训领导机构以后，接着就要开展深入的调查研究，要切实了解和掌握本企业的有关的基本情况：
a．预测出本企业短、中期内的生产和技术的发展情况；
b．预测本企业在短、中期计划期内对各种人员的需要数量；
c．要搞好本企业员工素质方面的普查，切实了解员工在政治思想、行为表现、文化、技术和管理等方面的现有水平状况；
d．要了解员工个人对培训与发展的要求；
e．要调查本企业在培训方面的条件，如自办培训的能力，包括培训管理人员、师资、培训资料和教材、培训设备及经费等等。
③编制培训计划，在调查研究的基础上，接下来就是起草培训计划。
具体地说，起草培训计划，就是做好这样几项工作：
a．根据企业的总体战略和人力资源的总体计划，并根据本企业的需要与可能，制定本企业员工培训的总体目标，然后把这个总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目计划，以使员工培训的总目标分段化、具体化；
b．分配资源，根据各分项目标的轻重缓急分配资源，以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力；
c．进行综合平衡，综合平衡是编制培训计划重要的一个环节。
综合平衡中注意抓好：培训事业的发展与师资来源的平衡；培训与企业生产、经营正常运转的平衡；组织的要求与受培人要求的协调平衡；培训事业的发展与培训投资的平衡。
d．制定各分段目标或具体分项目标培训计划的实施细节，包括总体计划及各分项目标计划实施的过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、具体要求和评估方法等等，形成文件。把计划用简明扼要的文字或图表表示出来。
3.培训的意义
　　关于企业组织员工的培训和人力资源开发的问题，已有不少这方面的论著。根据有关学者的论述和我们在培训中的实践经验，我们把企业组织员工的培训定义为 ：企业组织员工的培训，是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。在这个定义中包含着三层的意思：第一，它说明了企业员工培训的主要目的和要求；第二，说明了培训的主要内容和范围；第三，说明了培训是一个企业组织有计划、有组织的一切努力。关于这三点，我们将在稍后进行较详细的讨论。
　　企业组织的人力资源开发是由通常计划“人才开发”和“智力开发”发展而来的。两者既有相似之处，但也有不同的地方，通常所讲的“人才开发”或 “智力开发”，其原意是指一个国家或一个地区如何从幼儿启蒙教育到小学、中学和大学的整个教育培养人才的过程。在企业的不断发展和日益激烈的市场环境下，使企业家们越来越看到企业人力资源开发的重要性。根据国内外有关的论述和实践，我们认为，企业组织的人力资源开发，是指一个企业对较高级的技术、工程等专业人员和管理人员的知识再提高或知识更新而进行的有计划、有组织的一切教育培养活动。企业员工的培训与人力资源的开发两者既有联系，又有所不同。员工培训的面广，是以广大员工为对象的，而人力资源开发则是主要针对科技、工程等专业人员和管理人员而言的。培训是开发的基础，而开发则是在培训基础上有针对性的提高或知识的再更新。
4.培训的内容
　　培训与开发的内容涉及面较广，但也应根据对象的不同而有所不同，即应有针对性。
（1）有关企业文化方面的培训内容。这方面又包括两个方面：
①关于企业的物质文化方面，即有关企业的概况、企业的结构、企业的产品、企业的物质状态、技术水平、效益水平及其在国内外同行业中的地位等；
②企业的精神文化方面，即企业的价值观念、道德规范、企业的行为准则、领导机构、领导作风以及“企业精神”等等。
（2）有关企业、行业及有关工作岗位所需的知识和技能方面的内容。
（3）有关一般文化知识的普及和提高方面的内容。
（4）有关知识更新，本行业中最新科学技术方面内容。
（5）有关现代管理知识和技能方面的内容。
　　从上面的内容看，第一条主要针对刚进企业的新员工；第二、第三条主要针对接受培训的广大蓝领工人阶层；而最后两条则更针对科技等专业人员和中、高层管理人员的发展方面。
　　日本的企业在培训方面有其特色，其根据员工的年龄不同而采用不同的培训内容，其内容如下：
　　第一阶段的培训对象是新进入企业的员工，培训的内容主要包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的基本技能等。
　　第二阶段是针对30岁左右的员工，主要培训内容包括与工作直接有关的职能，如新技术、新工艺等方面内容。
　　第三阶段是针对35岁至40岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面。
　　第四阶段是对45岁以上员工的培训和开发，主要内容包括知识技术的更新和管理技能方面的提高等。
　　日本企业组织在员工培训和开发中的不同阶段的不同内容侧重点体现了日本的文化传统及其实际的情况，具有符合日本国情的特征，值得我们借鉴。
5.培训的具体操作
　　企业员工培训的组织领导健全和培训计划包括项目培训计划制定以后，就是计划的实施和操作了。从企业员工的培训经验来看，培训计划的具体落实和操作大体有以下几个步骤：
（1）选择好项目培训的具体负责人。在项目培训计划制定以后，一定要选择工作认真负责，有培训经验的项目负责人（项目负责人要参加项目计划的制定），政策决定以后，管理起着决定的作用。因此，培训负责人（或领导）选择的好坏决定着培训项目的成功与否。另外，要选择好培训辅助人员。使领导人员和辅助人员各自的职责分工明确。
（2）选择好教师。要根据每个培训项目的具体目的、要求和内容切实选择好德才兼备、既具有某方面对口的专业知识，又具有丰富实践经验的教师。教师是搞好培训的关键。选教师既可从本企业内选择，也可以从学校或外单位选聘。选好教师后，要使他们明确培训的目的和要求，并要求教师制定出有关课程的教学大纲。对“师带徒”式的师傅亦同样要选择并落实好“带”的计划。
（3）要选择好受培训人员。要根据专项培训项目的要求和培训内容，选择好受训人员。例如，属于一般文化补课性的员工培训，就要根据一般的小学、初中、高中水平的要求选择，并根据不同文化档次接受不同档次的培训，这样便于因材施教，培训效果较好。又如对专项技术工艺或对管理人员的培训，更要注意挑选合适的人员参加培训，这样才能收到事半功倍的效果。
（4）要培训和受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体内容和进行的程序，只有这样，才能共同努力，得以使培训的目的和要求实现。
（5）要切实做好有关部门的工作，以保证受训人员培训的时间。培训的形式有多种多样，如在职培训、业余培训、半脱产培训和脱产培训等。不管是哪一种培训，都要得到有关单位的积极支持，特别是要使受训学员的培训时间有一定的保证。
（6）要对培训进行定期的总结评估，以及时发现问题，改进培训的工作，提高培训的效果。
6.培训的评估
（1）对培训项目结果进行评估的重要性
　　一般企业组织都很重视对员工培训项目的结果进行评估，其主要原因有以下几点。
①通过评估以了解某一培训项目是否达到原定的目标和要求。例如，一个关于新工艺、新技术方面的培训项目就要对受训后的人员进行实地考核，看看他们是否真正掌握了这种新的技术工艺，有多少人真正掌握了？没有掌握的人占多大比例？又如，加拿大对上岗前的新员工进行培训专门进行过分析研究，他们发现，受过培训的新员工在上岗后创造的价值远比未受培训的人高，经过分析，他们认为对新员工上岗前的培训的结果，如果受训人工作后一年内创造的价值等于或大于培训费用的三倍的话，这种培训就是成功的，反之，这种培训就有改进的必要。
②通过对培训的评估看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否真正直接来自培训的本身。例如，一个管理决策的培训班，选择同样两种水平的小组，其中一个小组参加培训，培训结束后，可以把同一个决策案例交给受训小组和未经过培训的小组进行讨论决策。如果两个小组得出的决策分析和解决办法相同或相类似，那说明受培训小组人员的决策能力没有什么提高，其决策能力并不是直接来自培训的本身。
③通过评估找出培训中存在或失败的原因。有的培训项目计划听起来很不错，但收到的效果不好，或可以说是失败的。通过分析评估，即可找出其原因，以便从失败中吸取教训，改进今后的培训。
④通过评估，可以检查出培训的费用效益。同人力资源的其他项目一样，都要评估其支出与收入的效益如何。
（2）对培训项目进行评估的步骤和方法
对一个培训项目进行具体的评估大体上要经过以下几个步骤：
①对培训项目的具体要求和目标进行评估。从项目计划的制定开始，就要重视对其培训项目的具体目标、要求进行分析评估。要对其培训项目具体目标要求进行分析评估，就要大量收集受训员工有关的技术水平、管理能力和行为表现等具体情况，并深入听取他们自己的要求和有关单位管理人员的要求，从一开始就制定出符合本企业组织和有关即将参加培训员工需要的培训目标和要求。
②在培训的过程中通过各种形式的考核和听取教师以及学员的意见，检查培训进程，以发现问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。
③在培训结束时，根据原培训计划的要求和内容，利用口试、笔试、实际问题的解决等方式综合地考核学员是否达到培训的要求。
④对培训的财务进行审核。检查培训是否按勤俭办培训的原则进行。
⑤进行追踪性的评估。受培训学员实际知识、技术水平的提高，管理能力的增强以及行为改进等方面的结果不是通过一两次考核就能衡量出来的。有的一定要经过对受训人受训后一段时期的工作实际表现进行追踪调查了解，才能进一步较准确地评估出某一专项培训的效果情况。在西方国家企业员工培训中，很重视通过追踪的方法来对培训项目的效果作出评估。经验证明，这种追踪评估的准确性较高。
(十四)录用过程机智问答解析
1.导论
　　面试过程一旦结束后，应聘者是否想接受你的录用提议应该已成定局了。不管那是因为你带他们通过了提问的考验，帮助他们明确了自己的需求并将自己的动机与你们的公司的未来联系在一起，还是因为你为他们真实地勾勒出了他们在接受挽留邀请后在现在任职的公司里可能遇到的种种缺憾，他们都应该更愿意接受你的录用提议了。毕竟，对他们来说，最关键的时刻 ——提出录用的时刻——已经来到了，他们必须权衡离开一家公司和加盟另一家公司的利弊。在最后的关头思想斗争最激烈，如果他们到现在还没有在脑海中演习过这一最后的场景，那么，他们就可能受到挽留邀请的诱惑而决定留任。
　　当然，你的工作并不是去迁就应聘者。作为雇主，你不需要想方设法说服某人为你工作。如果让一个潜在的新员工接受录用都这么难的话，那么应聘者一方作出的很可能是不成熟的决定。
2.录用机智问答之一
（1）问题
　　如果你必须在三个因素中作出选择：①公司；②你应聘的职位；③与你共事的人，那么你认为哪一个因素在你决定接受聘用邀请时起着最重要的作用？
（2）回答解析
　　这是一个挽留邀请训练中已经出现过的试探性问题，即让应聘者从职业或个人的角度来确认加盟你们的公司为什么对他们具有意义的。之所以在这里重复这个问题，是因为当招聘工作已从最初的面试阶段转为最后的录用阶段时，让应聘者重新说明加入你们公司的好处是很重要的。你需要确保应聘者清楚地了解你们公司的情况；而他则需要再一次听你大声说出加入你们的公司而会有的好处和机会。
　　你会发现，大多数人选择①作为他变动工作的主要原因。人们渴望在出色完成工作后获得情感上的认同 ；他们想为一个关心员工的公司工作；他们还想知道他们是否能够在公司中发挥举足轻重的作用。所有这些情感特征都能在公司及其表现形式中找到：它的员工、企业文化和它的环境。
　　然而，也不要因为发现行政助理类的应聘者选择③而惊讶。那些以自己的人际关系来给自己下定义的人常常会通过他们的直属上级来看待自己。因此，业务总裁的行政秘书可能会在决定是否接受你的录用时更多地考虑与业务总裁的关系。
　　同样，一些想顺着公司阶梯向上攀登的积极进取者可能对新职位所提供的更大的职权范围更感兴趣。更大范围的控制权、预算权或者接触自己感兴趣的新领域，提高了此人在就业市场上的竞争力。这一切一定能吸引应聘者接受聘用。
3.录用机智问答之二
（1）问题
　　如果我们准备向你提出聘用邀请，请告诉我你想开始上班的理想时间。你需要提前多长时间通知你现在的雇主？
（2）回答解析
　　请注意说这句话时所用的虚拟语态——“如果我们准备向你提出聘用邀请，……”即使你在两三分钟内就会提出聘用邀请，也没有必要泄露你的计划。和应聘者保持一定的距离只会激起他的渴望并加强你对他的支配。大多数应聘者需要提前两个星期通知他现在的雇主。当然，由于责任较重，离开公司所造成的影响较大，高级管理人员可能需要提前几个月。因此，这里的第一条规则是：当应聘者需要相应的时间来办理辞职事宜时，请不要向他们施加压力让他们明天就上班。如果你强迫他们立即离开他们现在的公司而不给那家公司充足的时间来物色和培训替代者的话，你就会招惹许多不满。
　　业绩卓著的人是就业市场上经验丰富的消费者，他们意识到他们现在的雇主会在将来10年中提供有关他们情况的证明人查询信息，所以，他们谁也不想冒将来被说坏话的风险：“噢，这位先生是个业绩出众的人，但他事先没有通知我们就离开了公司。那实在令我难以接受，也给一个原本出色的工作记录添上了令人失望的最后一笔。”总而言之，如果你马上需要人的话，可以招一名临时工。但一定要让应聘者自己决定他提出辞职通知的时间安排（只要这一时间的长度与他承担的职责相比是合理的话）。
　　这里的第二条规则是：要小心那些认为没有义务向其现在的雇主发出辞职通知的人。毕竟，你不希望在此人决定跳槽到更好的公司时将你也丢在一边不理不睬。更重要的是，决定在离开公司时不通知老板显示了他是一个不忠诚的、无职业道德的人。
　　因此，在你决定是否提出聘用邀请时，应聘者本人是否愿意遵守相应的公司礼仪本身也是一个重要的决定因素！记住，你还没有发出聘用通知，你可以缓一缓，让那个人等着，并保证过一阵子再打电话通知他，然后你再慎重考虑也为时不晚。在这个时候为你自己多争取些时间是完全可以接受的。
4.录用机智问答之三
（1）问题
你在什么薪水等级上会接受我们的聘用？在什么薪水等级上你会拒绝聘用？
（2）回答解析
　　如果这不是一个64000美元的问题！这可能是整个招聘过程中、也是本书中的最重要的问题！
　　为什么呢？因为这是你第一次将所有的权力都交给了应聘者。到目前为止，你一直控制着整个过程：你小心地指导着应聘者，带领他经过了面试过程。你通过对他进行拒绝挽留邀请的训练，使得他接受聘用已成定局。而且，为了帮助应聘者作出明智的决定，你竭尽全力地回答他的任何问题并消除了他的疑虑，从而显示出自己是个关心员工的雇主。
　　而现在引人注目的一幕就要开始了。你拉开了幕帘，然后，在你作了一番有关幕后潜在者的精彩的演讲之后，应聘者最终登场来“领奖”了。所以，如果他不喜欢这个“奖品”的话，那么一切都结束了。因此，你在提问时措词要非常小心。
　　这个问题的关键在于后面一个追加的问题：“……在什么薪水等级上你会拒绝聘用？”一个非常顺理成章的推论是，这种特别的措词引起了应聘者对失败的恐惧。正是这种恐惧使得应聘者在最后的关头不再变得那么趾高气扬，那么难以控制。
　　对于你这种想法的合适的反应是：
　　“坚持住。无论你喜欢与否，你正在推销，推销你的公司是今天的头等大事。而且，竭尽全力地消除任何应聘者的顾虑只会增添你作为优秀雇主的名声。因此，你认为自己应该在最后的时刻多花些时间。不要因为你急着提出聘用邀请而让好几个星期的辛劳与招聘开支付诸东流。谈判薪水需要讲究策略，而且你有责任确保应聘者了解，你已把他的需求和你的需求结合在一起考虑了。”
三、录用中的用工制度及签订劳动合同
(一)导论
　　在人力资源管理工作中，还必须解决一个用工制度问题。在发达市场经济国家，采取什么样的用工制度，完全取决于招聘组织的意愿。员工一旦受聘，就与招聘组织建立起了劳动关系。这种关系涉及双方的权益，因而受法律保护。发达市场经济国家的企业没有实行终身制的法律规定，受聘期的长短由双方商定，并以合同的形式确定下来，其中明确了各自的权利与义务。发展中国家目前的劳动人力资源制度正处于变革期中，无论是企业，还是事业单位，都存在着多种用工制度并存的现象。还是变革过渡时期所特有的现象。随着劳动人力资源制度的进一步改变，劳动力市场、人才市场的逐步完善，可以预期，用工制度将向单一的合同制、聘任制发展。这样，企业事业单位招聘员工中的用工制度选择，实际上就成了招聘单位自己决定如何确定聘任期，如何在用工合同中规定双方的权利与义务的问题。
　　一般来说，聘任期越长，员工队伍也就越稳定，员工无后顾之忧，容易建立长期行为模式，从而保证组织的稳定。不利的方面是：聘期过长，会因定员的限制而影响更有能力，更符合条件的员工进入组织；员工无辞退之忧，而可能会使一部分员工不思进取，聘任期的确定，一般来说不能整齐划一。对关键工作岗位的员工，聘任期适当长一些，可保证基本队伍的稳定，一般岗位的员工，聘期可短一些，以利于及时调整。
　　劳动合同是确定劳动者与招聘组织的劳动关系的法律文件，是招聘工作的最后一个环节，一定要认真对待。招聘组织在签定劳动合同时，一定要依法办事，不得违反国家的劳动法规，尊重劳动者的合法权益，并不侵犯第三方的权益。劳动合同一旦签订，招聘组织就必须严格履行，不得单方毁约。这对某些发展中国家习惯于传统的计划用人体制的企事业单位来说，在短期内可能还不太习惯。即使如此，企业、事业单位也只能尽快树立新的劳动意识适应市场经济所要求的劳动关系。
(二)用工制度
1.劳动合同制
　　劳动合同制是通过劳动者与用人单位行政之间制定劳动合同的方式，将劳动关系确立下来的一种劳动制度。由于劳动合同明确规定了劳动者与用人单位的权利、责任和义务，合同的期限根据生产需要和劳动者的意愿，由双方协商，时间可长可短，合同期满后可以续订，也可以终止，使责、权、利相一致，稳定性和灵活性相结合，所以实行劳动合同制，对企业和劳动者个人来说，有以下好处：
（1）实行劳动合同制，企业获得必要的用人自主权以后，能合理而科学地开发和利用人力资源，随市场情况、经营方针、生产资料价格以及社会平均工资水平的变化，灵活地变动员工的数量和结构，形成具有自我调节控制功能的劳动力管理系统，从而极大地增强了企业的活力。
（2）实行劳动合同制，将员工的切身利益与企业的利益紧密地结合在一起，使劳动者以主人翁的责任感去关心、经营和管理企业，为企业提高劳动生产率和经济效益创造了有利条件。
（3）实行劳动合同制，给劳动者在一定条件下选择职业的权利，劳动者择业愿望和按劳取酬要求的满足，必然带来较高的工作热情和劳动积极性。
（4）实行劳动合同制，企业和劳动者双向选择的实现，必然会造成就业竞争，一方面是择优录用，另一方面是择业选优，劳动者为了在择业竞争中取胜，必然会努力地学习，不断提高自己的素质。而企业劳动者自身素质的提高又必然导致企业员工队伍整体素质的提高。
（5）实行劳动合同制，用劳动合同的形式明确了劳动者在企业工作的权利和义务，将每个劳动者纳入了法制管理和保护的体系中，使劳动者在尽职尽责履行义务的前提下，各项合法权益得到切实的维护，有力地克服了固定工制度权利、义务不清，员工在企业中应有权利得不到法律保障的弊病。
　　由于劳动合同制具有以上特点，使它适用于各种不同的用工形式。例如，在常年性和需要保持稳定的生产岗位上使用长期工；在临时性生产岗位上使用临时工、季节工；在一些容易患职业病的生产岗位上使用轮换工，等等。
2.终身雇用制
（1）定义
　　终身雇用制又称之为终身制，指除非企业破产倒闭，对受终身雇用的员工一直工作到其退休，中间不予解雇的用工制度。我们一直以为在发达国家中只有日本企业实行终身雇用制，其实不然，在许多发达国家的企业中，都实行了形式不同的终身雇用制。
（2）优点
终身雇用制的优点是：
①从业人员有了终身劳动的场所，解除了对失业的担心，可以放心地在企业工作，从而有利于把从业人员的利益与企业的盛衰紧密地联系起来，形成一个共兴衰的命运共同体，促使从业人员自觉地为企业努力工作。
②企业以终身雇用为条件缓慢提高工资，这样企业可以获得廉价的劳动力，降低产品成本，增强企业产品的价格竞争力。
③企业的职工队伍比较稳定，企业的技术水平也可以因此稳定提高，企业还能够从长期发展出发，进行大规模智力投资，培养企业所需要的各类人才，并保证可观的投资效果。
(3)缺点
但终身雇用制也有自己的短处：
①劳动力不能自由流动，影响企业的人才技术交流。
②终身雇用制下，企业的劳动者在一个企业长期工作，容易造成企业员工队伍年龄高龄化，给企业带来沉重的工资、福利负担。
③劳动力不能流动。容易在企业内产生凭资历拿工资、混年头的思想，影响企业劳动生产率的提高。
　　从经验看来，如果在法定的劳动制度上规定终身雇佣制，必然使员工产生端“铁饭碗”，不思进取，躺在企业身上吃大锅饭的思想。但是，如果在非终身雇用制的劳动就业制度中，对一部分曾为企业的发展作出过特殊贡献的员工，或员工队伍中的骨干实行终身雇用制，就会使得终身雇用制不仅仅是一种劳动制度，而且还代表了一种荣誉、地位和奖赏，其积极效应是显而易见的。在这方面，欧美一些企业的做法是很值得借鉴的。欧美的一些大企业对员工队伍中的骨干总是执行着没有明说的终身雇用制，这种做法保证了员工队伍的基本稳定，并使得这部分员工与企业共存亡，自愿地为企业努力工作。发展中国家在改革企业的劳动用工制度。端掉铁饭碗的同时，应考虑建立好适应市场经济要求的终身雇佣制度。
3.上层稳定制
　　员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，如果在此级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。
4.小结
　　实践证明，企业为了适应社会发展的要求，不仅要采取行之有效的劳动用工制度，而且要采用多种用工形式。这是因为：①企业的外部环境，生产类型和特点不同；②企业的经营状况不同 ；③企业中各岗位的技术复杂程度、劳动环境和条件不同。
(三)签订劳动合同
1.劳动合同的内容
（1）劳动合同书的编撰，可根据企业与员工的具体情况而定。
一般说来，劳动合同书应包括以下内容：
基本情况——合同双方的称呼（企业名称与员工的姓名）、员工所在的部门、工种及职务等；
合同期限——规定合同的有效期；
职工守则条例——规定了员工的工作时间，岗位职责及应遵守的有关准则等；
职工福利待遇——规定了员工可享受的各项待遇，如薪酬、假期、医疗福利、劳动保险、工伤劳保等；
纪律处分条例——规定员工如违背合同应该受到的处罚措施及其程序，包括解约、辞退、开除等；
签署与公证——劳动合同必须由员工亲笔签署或盖章，企业代表签章（一般由人力资源部经理为代表），并加盖人力资源部的印章及注明签约日期才可生效。有的企业为表明劳动合同的法律约束作用，在双方签署后，再交由政府法律******公证或经由企业最高权力机构及主管部门批准后，一式两份，由人力资源部及员工本人各执一份。
2.样本
下面介绍一份“劳动合同”的样本：
××公司劳动合同
××公司（以下简称甲方）因经营业务需要，现聘用××（以下简称乙方）为甲方劳动合同制员工。
甲乙双方本着自愿、平等、协商的原则，一致同意签订本合同。
第一条：合同期限
①合同有效期限自＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿＿日止，为期＿＿＿＿年。其中＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿日止，为试用期。
②在试用期内，甲方发现乙方不符合录用条件的，可以即行解除本合同，并向乙方支付当月工资和政府规定的补贴。
③合同有效期满，甲方提前一个月以书面形式通知乙方是否续订合同。
第二条：工作岗位
①甲方安排乙方在公司＿＿＿＿部担任＿＿＿＿工作。
②甲方确因工作需要，可以临时安排乙方做其他工作或依照乙方的能力（专业、工作、体力）和工作表现，调整乙方的工作岗位。
③乙方必须按照甲方确定的岗位责任，按时、按质、按量完成工作。
第三条：工作条件和劳动保护
①甲方需为乙方提供符合国家规定的安全卫生的工作环境，保证乙方在人身安全及人体不受危害的环境条件下从事工作。
②甲方根据乙方岗位实际情况，按照甲方规定向乙方提供必要的劳动防护用品和保健食品。
第四条：工作时间
①甲方实行每周工作六天，休息一天。每天工作时间为八小时，上下班时间由甲方决定。
②甲方确因工作需要乙方加班时，按照甲方有关规定给予乙方一定的补偿。
③乙方享有国家规定的法定节假日、婚假、丧假、计划生育假等有薪假期。
第五条：劳动报酬
①按甲方现行工资制度确定乙方月标准工资 ——元。甲方实行新的工资制度时，乙方的工资待遇按新的制度予以调整。
②甲方发薪日期为每月_____日。
第六条：劳动保险和福利待遇
①乙方因生、老、病、伤、残、死，甲方按政府有关规定办理。
②乙方因病或非因公负伤需治疗的，甲方按照本厂员工考勤制度，给予相应的医疗期。
③甲方依照政府规定向乙方支付福利费用，并积极办理必要的集体福利。
第七条：劳动纪律
①乙方应遵守国家法律法规。
②乙方应遵守甲方的各项规章制度，遵守甲方规定的工作程序、保密规定等制度。
③乙方触犯国家的法律，被判刑的，本合同自行解除。
第八条：解除和不得解除合同的规定
①符合下列情况之一的，甲方可以解除本合同，辞退乙方。
a．在试用期内，发现不符合录用条件的。
b．乙方因严重违反劳动纪律。
c．乙方因病和非因公负伤在规定的医疗期满（ ——月）后不能从事原工作的。
d．甲方因技术经营情况发生变化而多余的员工。
②符合下列情况之一的，甲方不得解除本合同，辞退乙方。
a．乙方因病或非因公负伤在规定的医疗期内。
b．乙方因公伤或职业病在治疗、疗养期间和医疗终结后经劳动鉴定委员会确认部分或全部丧失劳动能力的。
c．乙方（指女性）在孕期、产期和哺乳期间。
d．劳动合同期限未满，又不符合本合同第八条第1款规定的。
③有下列情况之一的，乙方可以解除本合同。
a．经政府有关部门确认，甲方劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害乙方身健康的。
b．甲方不按照本合同规定向乙方支付劳动报酬的。
c．甲方不履行本合同或者违反政府有关法律、法规，侵犯乙方合法权益的。
d．乙方本人因特殊情况需要辞职并经甲方同意的。
④甲乙双方任何一方提出解除合同，均应征求工厂工会的意见，并提前一个月书面通知对方，方可办理解除合同的手续。乙方在试用期内或违纪被辞退可不提前通知。
⑤如果乙方在本合同期内，由甲方出资进修（含境内、外实习培训）需要延长合同期限的，由甲乙双方另签协议。甲方出资培训的，乙方提出辞职或自行离职，应向甲方支付一定数额的培训费，具体标准参照《培训费赔偿标准》。
第九条：违反合同的责任
甲乙双方任何一方违约且给对方造成经济损失，都要承担经济责任。具体赔偿金额由非违约方和工会，根据违约者的责任大小和给对方造成的经济损失的情况确定。
第十条：劳动争议
①甲乙双方履行合同和因辞退、除名、开除乙方而发生劳动争议时，适用劳动争议程序。
②劳动争议的程序为：
a．甲乙双方协商解决。
b．由争议的一方或双方向政府劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
c．不服仲裁裁决的一方，可在收到仲裁裁决书即日起十五天内，提出诉讼。
第十一条：其他
①本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经甲乙双方签字后生效，两份合同具有同等的法律效力。
②本合同条款与政府法律、法规政策相悖时，以政府法规政策为准。

甲方：××公司 乙方：
代表： 代表：
年 月 日 年 月 日
2.签订劳动合同的程序
签订招聘合同的当事人，一方是作为法人的企业，另一方是择优录用的应聘者。因此，签订合同的工作程序一般是从录取报到之后或报到之时开始，到办理鉴证或公证为止。这个过程的程序是：
（1）双方议定合同的具体条款属于法律条款和通用条款可预先印在合同上。需要双方商议的条款，由于在面试时，一般都已向求职者做了说明，因此签订合同时须达成一致。
（2）正式签订招聘合同，双方签字盖章。
（3）办理合同鉴证或公证。
　　招聘合同的鉴证是合同的主管机关，即当地劳动人力资源管理部门或劳动服务公司。对合同各项内容进行审查证明的目的在于：它既对制定合同的当事人进行审查，又对所制定的合同本身的真实性、合法性，以及各项具体条款的合理性、可靠性进行审查。对于符合鉴证要求的就给予证明，不符合要求的就不予证明，并给予指导、修改，或者重议。鉴证的目的，是为增强国家行政机关对劳动合同的管理和监督作用，督促当事人切实履行合同，以保护双方的合法权益。
　　目前，所签订的招聘合同，一般没有到国家公证机关办理公证。今后，这类合同是否要到公证机关办理公证，有待劳动法加以规定。但是鉴证或者公证的招聘合同，必须报鉴证或公证机关及企业主管部门、基层工会等单位备案，以便这些单位对合同的执行情况进行检查。
3.合同期限
　　聘用合同的期限，各国规定不一。前苏联规定不超过3年，卢旺达规定不超过2年，日本规定不超过1年。还有一些国家在劳动法中没有规定期限，如匈牙利，罗马尼亚等。中国的劳动法一般合同期限都定为3～5年，合同期满，如果企业需要，而本人又自愿留职的，可以续签合同。但现在许多企业和公司招聘的人员期限不等，短期为几个月，长期为几年。现在许多企业的通行做法是先聘用一段时间，然后根据其表现决定是否接收，确定为接收者后再办理正式聘用手续。这种情况的聘用合同一般都很短，而“三资”企业的聘用合同在期限上就更灵活了，如以完成一项工程的时间为期限的聘用合同。
　　聘用合同除了规定有效期限外，许多国家的劳动法都有试用期的规定。在试用期间，任何一方发现事实与签订的劳动合同不符时，都有权解除合同。对于试用期限的长短，各国规定不一。中国现行的劳动政策中规定的试用期为3 至6个月。
4.劳动合同的本质与作用
　　在经过甄选考核之后，人力资源部对应聘者是否符合企业招聘条件已有较明确的初步结论，下一步工作是为符合招聘要求的应聘者办理录用手续。录用手续不同于办理入职报到手续，它实质是履行对应聘者的政治表现及身体条件的严格考核与审查，也是最后的筛选淘汰过程。对顺利通过政审和体检的应聘者，企业人力资源部才为他们办理入职报到手续，与他们签订劳动合同，这才是企业与员工发生劳动关系的开始。从劳动合同的生效日起，员工招聘工作完全告终。
　　劳动合同书是维系企业与员工合同双方权利与义务的法律规范，对整个企业管理起着十分重要的作用，它既涉及国家有关方针政策和企业管理制度，又涉及企业和员工的利益分配，影响着企业管理的全过程。人力资源部要认真研究劳动合同的内容条款，确保合同的内容既符合国家法规政策及企业的合法权益，又代表员工的根本利益，能调动员工的积极性。
5.劳动合同的意义
　　以合同的方式明确和处理企业同受聘者之间的关系，对企业有着十分重要的意义。
（1）企业将固定工转为合同工后，即可根据合同条款而具有辞去员工的权力，同时被辞者也可根据个人志愿、特长和用人单位的需要另谋职业。这样有利于打破“统包统配”的框框，促进劳动力和人才的合理流动。
　　同时，企业还可以根据自己生产的特点和需要，自主地决定用人形式，如长期、短期、轮换、季节、临时等用人形式。这样有利于消除人浮于事的现象，提高企业经济效益；对于受聘者个人，则可促使其奋发向上。此外，一个受聘者想在他认为理想的企业和岗位上继续干下去，就必须不断地提高自己的文化修养和技术水平，尽快地掌握新知识、新技术。所以，普遍实行聘任合同制，有利于改善和提高员工队伍素质。
（2）普遍实行聘任合同制，可以带动劳动人力资源制度的全面改革，特别是对科技人员与管理人员采用聘任合同制，有力地促进了人才的合理流动，有利于提高企业的竞争能力。
6. 解除劳动合同的条件
（1）自然解除
　　合同到期，自然解除。而有些招聘合同虽然没有到期，但双方或一方提出要终止招聘关系而解除合同，这是我们要加以分析研究的。
（2）中途解除
①中途解除合同是直接关系到当事人切身利益的一项严肃的事情。当今，凡是以劳动合同方式规定劳动关系的国家，都在各自的劳动法典中明确规定了签订合同的当事人提出解除合同时所必须遵守的条件。
②条件
A.企业解除招聘合同应具有以下条件：
a.在试用期内发现录用者不符合录用条件；
b.经政府批准停产，或因不可抗拒的原因使企业生产、经营无法维持；
c.录用者因病或非因公负伤，医疗期满后不能从事原有工作；
d.国有企业以外的其他企业，如“三资”企业、私营企业招聘的员工，如有严重违反所在企业规章制度，影响生产正常进行，甚至触犯法律，而应予辞退。
B.企业在下列情况下，不得对录用者提出解除合同：
a.合同期未满，又不具备上述解除合同的因素；
b.因公伤残，因病或非因公负伤而在规定的医疗期限内；
c.女工的怀孕、生育和哺育期间。
C.员工在下列条件下有权提出解除招聘合同：
a.经政府有关机关确认，企业劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害员工身体健康；
b.企业不能按合同规定支付劳动报酬；
c.企业不履行合同，或者违反国家政策、法规，侵害职工合法权益；
d.有其他正当理由。
③签订招聘合同的当事人，按规定的条件提出解除合同时，一般应以书面形式提前一个月通知对方，并按规定的程序办理解除合同的手续，同时报企业主管部门和当地劳动人力资源管理部门备案。如果签订合同的双方中任何一方不是按规定解除合同的，则要对方赔偿经济损失。至于赔偿数额要在签订合同时，双方事先议定并写入合同。如发生争议则由基层工会组织或主管单位，或当地劳动人力资源管理部门调解，甚至提请当地合同仲裁机构或法院裁决。
　　假如上述过程都能满足企业的要求，则企业与应聘者之间以口头或书面的形式签订聘任合同后，整个招聘过程就算结束了。随后就是新职员的辅导安排
案例一：不用毫无感情的人
　　日本企业巨子大山梅雄1975年就任津上株式会社社长。他曾说过：“企业的经营层的年轻化是指使40岁左右的人担任企业的重要职务。但这并不是讲只要是年轻的就可以。既不感动也不知情的人，即使让他担任更重要的工作，他也不会真诚地去做。”短短的几句话，充分揭示出大山梅雄的用人之道。
　　在日本，每年企业的重要职务上的人力资源变动大都集中在6月份。对于一般员工，如果有机会被委派担任企业要职，那肯定是感激不尽。如果问及现任的公司董事长、经理，他们当初做一般员工时，印象最深的是什么时，回答通常是自己“被委任为企业要职”的时刻。当然，能够就任公司的董事长或经理，应该非常高兴。但是作为公司的董事长或经理，更为重要的应是自己的责任感。这一点往往被人们所忽略。不少人就任企业要职时，更多的是高兴而不是考虑自己的责任感。
　　对此，大山梅雄断言，对于让他担任企业最关键职位而一点也不感激的人，对他在工作成果上的期望也肯定要落空。他认为：“如果仅仅是把眼睛盯在40岁左右这个年龄上，那年轻是毫无积极意义的。”
　　有的人被委任担任要职，但毫不感激，自命不凡，反而认为：“凭我的能力早就应该让我担任董事长了。”大山梅雄说：“对于这样考虑的人，若让他担任公司要职，则必然会给公司带来大的灾难。”他主张应该提拔那些认为“我没有那样的水平和能力，但是却让我担任了如此重要的职务”的人担任要职。对此，他解释说：“对于那样具有感情的人，他们会具有‘因为是提拔我，所以不管怎样，也要用好的成果来报答信任’这种信念。为此在工作中他们会绞尽脑汁，潜心工作，创造出优异成绩。”
　　所以认为自己有能力早就应该晋升的人，是干不成什么大事的，还是不晋升为好。
案例二：专业人才 善聘善用
　　国内企业多多少少都有一个毛病，就是对专业人才的作用认识不够。中小型企业如此还可理解，但要是规模较大的也普遍有此态度，那就该发人深省了。一般来说，传统的看法是重视通才而非专才。在企业管理上，一些公司还未能摆脱这种思想。对技术性高的专业来说，情况稍好，但对一些管理性质的专业来说，便仍然未充分肯定专业人才的作用。人力资源管理是一个很好的例子。居然有不少公司仍然不承认人力资源管理部门的工作有“专业”的成分，反而觉得是差不多任何有相当教育程度的人便可担任的工作。另一个例子是市务管理，即使规模相当的公司，仍有不少人觉得没有聘用市务专业人才的需要。现代企业环节众多，功能分化程度高，专业人才的聘用，不可或缺。现代化管理者必须了解到这一点。但话又得说回来，传统上对专才的一些顾虑，也颇有根据。最明显是专才一般眼光比较狭窄，只见局部而未能体察全局。补救的方法有二：第一，选聘专才时，除了注重其学有所长外，还应考虑是否有较广阔的工作经验，及是否有担当其专业以外职责的潜能。第二，聘用这些专才后，还需刻意栽培，其中最重要的是令他们加深对企业内其他部门的工作的了解，这样他们方能充分发挥作用。
案例三：用人不疑 疑人不用
　　用人不疑，疑人不用，是对立统一的。所谓用人不疑，是指既用之就要信任，又称为信任的原则。但是，只讲用人不疑，是片面的，必须有疑人不用作为补充。用人不疑，疑人不用的基本原则是：对任用的人员要给予充分的信任；而对于信不过的人，坚决不予任用。
　　既用他们，就要信任。要相信他们对事业的忠诚，放手让他们工作，使其敢于负责，大胆工作。首先，领导者对下属必须了解，清楚下属的历史，各种现实表现。既知思想觉悟水平，又知工作实际能力，这是信任的前提。其次，领导者给下属任用什么职务，就给授予相应的权力，使管理人员的职、责、权统一起来，有职有权。凡是下级职权范围内的事，不随便干涉。有的领导名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，事实上对下属表现出不信任，这些都会挫伤他们的自尊心和积极性。再次，当下属做出成绩时，要及时给予鼓励和表扬；当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和有力帮助；当他们在工作中出了差错时，领导要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；当他们在改革创新中受到保守势力责难时，领导要挺身而出，为他们撑腰作主，鼓励他们坚持到底。
　　疑人不用，用人不能有盲目性。用人是建立在知人的基础上，不论什么样的人，不可随便乱用。要用就要进行必要的考察。你要是不了解他，你就不能轻易任用他。如果你没有事实根据，就不要三心二意，乱加怀疑，随意不用。当然，领导者对管理人员的不信任也不是盲目的，而是他自己做出了一系列不值得信任的事实为依据，并且是经过一个认真考察识别的过程。才能作出不信任、不任用的决定。
经典制度
从业人员任用制度
一、从业人员的任用人数，应以所核定的“人员编制表”人数为限。其任用条件以“职位说明书”为依据，以便因事择人，使人与事合理配合。
二、各级人员的派任，均应依其专业经验予以派任。
三、各级人员任免程序如下：
1.总经理、副总经理——由董事会任免。
2.经理——由总经理提请董事会任免。
3.副经理——由总经理任免后，报请董事会核备。
4.科长——由总经理任免或主管经理提请总经理任免，事后报请董事会核备。
5.副科长——由主管经理提请总经理任免。
四、新进人员经试用考核合格后始予正式任用。
五、新进人员应先办理安全调查，并按其学历任用。
六、除正式从业人员，本公司可按业务需要聘雇人员，其待遇、工作期限及工作条件以合同规定执行。
七、有下列事情之一者，不得予以任用：
1.剥夺政治权制，尚未恢复者；
2.曾犯刑事案件，经判刑确定者；
3.受破产宣告，尚未撤销者；
4.通缉有案，尚未撤销者；
5.吸食鸦片或其他毒品者；
6.原在其他单位服务，未办清离职手续者；
7.经其他单位机构开除者；
8.身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者；
9.未满16周岁者；
10.主管人员，不合乎公司法规定者。
八、新进非主管人员试用期为40天，试用期间应由人力资源管理部门切实考核。试用成绩欠佳，或品行不良，或发现其进入公司前有不法行为者，可随时辞退。
九、新进人员在报到后，试用开始前，应办妥下列手续：
1.填妥本公司新进职员履历表。
2.缴验学历证件及身份证。
3.缴验户籍册。
4.缴验医院最近一个月体格检查表。
5.缴验前任职机构离职证明书。
6.缴验遵守本公司规章制度的志愿书及保证书。
7.填缴劳工保险。
员工雇用制度
一、本公司各单位如因业务需要，必须增加人员时，应先依新进人员任用事
务处理流程规定提出申请，经总经理核准后，由人力资源管理部门办理考选事宜。
二、新进人员考试或测验及审查合格后，由人力资源管理部门办理试用申请表，原则上职员试用3个月，作业员试用40天，期满考核合格者，方得正式雇用；但成绩优良者，可缩短其试用时间。
三、试用人员如有品行不良或服务成绩欠佳或无故旷工者，可随时停止试用，予以解雇，试用不满三日者，不给工资。
四、试用人员于报到时，应向人力资源部缴验下列表件：
1.全户户口本及公立医院体格检查表。
2.最后服务单位离职证明书。
3.保证书及最近三个月内半身脱帽照片一张。
4.试用同意保证书。
5.个人履历。
6.扶养亲属申报表。
7.其他必要文件（如其他必要的同意书或证件等）。
五、凡有下列情况者，不得雇用：
1.被夺政治权利尚未复权者。
2.受有期徒刑宣告或通缉，尚未结案者。
3.受破产宣告，尚未撤销者。
4.吸食鸦片或其他代用品者。
5.亏欠公款受处罚有案者。
6.患有精神病或传染病者。
7.品性恶劣，经单位开除者。
8.体格检查经本公司认定不适合者。
9.未满16岁者。
管理、业务体系 生产体系 备注 职级主管人员 非主管人员
主管人员
一 董 事 长
经正式核派代理或代行上一职务者其职责概视同上一职级处理。
二 总 经 理
三 副总经理
四 高级管理师 厂长 高级工程师 经理
五 副厂长 工程师 管理师 主任、组长
六 助理管理师 组长 助理工程师
七 业务员、办事员 班长 技术员
八 备注
六、员工一经正式雇用，临时性、短期性、季节性及特定性工作视情况应与本公司签订“定期工作协议契约书”，双方共同遵守。
1.本公司从业人员共分八种职级，其职级与职称对照见“职级及职称配置表”
2.从业人员晋升办法另定。
附表：
职级及职称配置表
管理、业务体系
生 产 体 系
备注
职级
主管人员
非主管人员
主管人员
非主管人员
一 董 事 长
经正式核派代理或代行上一职务者其职责概视同上一职级处理。
二 总 经 理
三 副总经理
四 级管理师
厂 长
高级工程师
经 理
副厂长
工 程 师
管 理 师
主任、组长
助理管理师
组 长
助理工程师
业务员、办事员
班 长
技 术 员
员工聘用制度
一、本公司所需员工，一律公开，向社会招聘。
二、本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。
三、新进员工的聘用，根据业务需要，由主管人力资源管理部门统筹计划，呈报标准。
四、本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用
1.副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务、具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上。
2.部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有两年以上实际工作经验，年龄在25岁以上。
3.一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。
五、本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用：
1.司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验。
2.保安：身高1.72M以上，有安全保安和实际工作经验。
3.打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。
试用及报到制度
一、新聘用人员应试用合格才录用，试用期为3个月，期满合格者方予录用为正式员工。
二、员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。
三、员工录用前应办理以下报到手续，并按规定时间上班：
1.填写个人履历表；
2.交登记照片5张；
3.交身份证复印件1份；
4.交学历证复印件1份。
员工聘用规定

一、为加强本公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，特制定本规定。
二、本公司系统所有员工分为两类：正式员工和短期聘用员工。正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇。短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。
三、本公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到本人所分管的企业里工作，属特殊情况的，需由董事长批准，且介绍人必须立下担保书。
四、本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编制范围内。
五、本公司需增聘员工时，提倡公开从社会上求职人员中择优录用，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下担保书。
六、从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件：
1.大专以上学历；
2.二年以上相关工作经历；
3.年龄一般在35岁以下，特殊情况不超过45岁；
4.外贸人员还必须至少精通一门外语；
5.无不良行为记录。
特殊情况人员，经董事长批准后可适当放宽有关条件，应届毕业生及复员转业军人需经董事长批准后方可考虑聘用。
七、所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过3至6个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。
八、试用人员必须呈交下述材料：
1.由公司统一发给并填写招聘表格。
2.学历、职称证明。
3.个人简历。
4.近期相片2张。
5.身份证复印件。
6.体检表。
7.结婚证、计划生育证或未婚证明。
8.面试或笔试记录。
9.员工引荐担保书（由公司视需要而定）。
九、试用人员一般不宜担任经济重要部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任的工作。
十、试用人员在试用期内待遇规定如下：
1.基本工资待遇：
高中以下毕业：一等
中专毕业：二等
大专毕业：三等
本科毕业：四等
硕士研究生毕业（含获初级技术职称者）：五等博士研究生毕业（含获中级技术职称者）：六等
2.试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇。
十一、试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工作能力和岗位重新确定职位等，享受正式员工的各种待遇；员工转正后，试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期或决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。
十二、正式员工可根据其工作业绩、表现以及年限，由公司给予办理户口调动。
十三、总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人力资源部，由其负责监督聘用合同和担保书的执行。
十四、本规定适用于总公司、下属全资公司以及由公司控股、管理的合资公司
聘约人员管理办法
一、依据
　　为使本公司聘约人员的聘任及管理有所遵循，特依本公司人力资源管理规则的规定制定。
二、聘约范围
　　本公司从业人员依“从业人员退休办法”退休或各部门因工作需要，须以聘约方式聘约人员时，得由聘用部门详陈理由，并拟定每月薪津，呈总经理核准以聘任书聘约，并将聘任书副本及聘约人员资料送总管理处总经理室转报董事长。
三、工作报酬
　　聘约人员概不列入本公司编制，除不参加互助、福利委员会及退职酬劳金分配外；服务满当年度者，年终奖金发给二个月（服务不满当年度者，依当年度实际工作月数比例计给），“各项津贴给付办法”所规定的各项津贴、效率奖金分配及其他福利设施的享用均比照本公司从业人员办理。
四、管理
　　聘约人员的考勤、出差、保险及管理，依约定或比照编制内从业人员办理
五、终止受聘
　　聘约人员因重大事由必须于约定期限前终止受聘时，应于一个月前通知聘用部门。于办妥离职手续后始得终止受聘。
六、解聘
　　聘约人员于聘任期间，如有违反本公司人力资源管理规则或工作上无法胜任的情形者，聘用部门应呈总经理核准后解聘。并送总管理处总经理室转报董事长。
七、实施及修改
　　本办法经经营决策会通过后实施，修改时亦同。
附表1:
人员雇用核定表
聘 约
定期契约
临 时
批示
工作部门 工作 期间 工资
姓名 性别 出生年月日 学历 专长
拟分派 担任 工作 拟支
姓名 性别 出生年月日 学历 专长
拟分派 担任 工作 拟支
经理 人力资源主管 填表人
附表2:
人员雇用资料表
聘 约
定期契约
临 时
出生日期
性别
姓 名 籍贯 省市县 学历 身份证号码 年 月 日

现住址 市 路 号
通讯处 街 巷 配偶
报到日期 年 月 日
投保日期 巷 年 月 日 保险卡号码 市 路 号
担任工作 雇用期限 工作部门 工资
至 年 月 日起 核准增补 申请书编号 年 月 日止
专业技术人员职位任用办法
一、目的
　　为使专业技术人员职位的任用有所遵循，特依人力资源管理规则规定制定本办法。
二、职位设定
1.专业技工：同公务员。
2.专业技术员：同助理工程师。
3.专业技师：同副工程师。
三、资格
1.专业技工
凡具备下列三项条件者，可晋升为专业技工：
（1）担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位中有四年考绩甲等以上。
（2）参加本企业专业技工检定合格或取得国家乙种相同性质技术检定合格者
（3）经直属科长推荐者。
2.专业技术员
凡具备下列三项条件者，可晋升为专业技术员：
（1）担任专业技工员或公务员在本职位中有四年考绩甲等以上。
（2）参加本企业专业技师检定合格者。
（3）经直属经理推荐者。
3.新进人员具有专精熟练的特殊技术者可比照公司内相同技术及资格的人员核定其职位。
四、限制
1.任用专业技术人员职位者，不得同时任用于其他职称。
2.从业人员在年度内受记过的处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者，本年不得晋升。
新进人员任用办法
一、依据。
　　本办法依据本公司人力资源管理规则规定制定。
二、人员的增补。
　　各部门因工作需要，需增补人员时，以厂处为单位，提出 “人员增补申请书”依可能离职率及工作需要，临时工由各部拟订需要人数及工作日数呈经理核准，女性现场操作人员由各部门定期（视可能变化订定期限）拟订需要人数呈经理核准；其他人员呈总经理核准。并于每月5日前将上月份人员增补资料列表送总管理处总经理室转报董事长。
三、人员甄选主办部门。
　　经核准增补人员的甄选，大专以上由总管理处经营发展中心主办，高中以下由各公司（事业部）自办，并以公开登报招考为原则。主办部门核对报名应考人员之资格应详加审查，对不合报考资格或认有不拟采用的情况者，应立即将报名的书表寄还，并附通知委婉说明未获初审通过的原因。
四、甄选委员会的组成。
　　新进人员甄选时应由主办部门筹组甄选委员会办理有关下列事项：
1.考试日期、地点。
2.命题标准及答案。
3.命题、主考、监考及阅卷、人员及工作分配。
4.考试成绩评分标准及审定。
5.其他考试有关事项的处理。
五、成绩的评分。
　　新进人员甄选成绩的评分标准分学科、术科、口试三项，其成绩分比例视甄选对象及实际需要由各甄选委员会制定，但口试成绩不得超过总成绩的40%。
六、录用情形填报。
　　各甄选主办部门于考试成绩评定后，应将各应考人员成绩及录用情形填报总管理处总经理室。
七、录取通知。
　　对于拟录取的人员，主办部门应通知申请部门填写“新进人员试用申请及核定表”，大专毕业以上人员总经理核准，并列表送总管理处总经理室转报董事长。高中毕业程度以下（除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外）人员呈总经理核准后，即通知录取人员报到。备取人员除以书面通知列为备取外，并说明遇有机会得依序通知前来递补。对于未取人员除应将原书表寄还外，并附通知委婉说明未录取原因。自登报招考至通知前来报到的期间原则上不得超过一个月。
八、报到应缴文件。
　　新进人员报到时应填缴人事资料卡、安全资料、保证书、体格检验表、户口誊本及照片，并应缴验学历证书以及其他经历证明文件。
九、试用。
　　新进人员均应先行试用40天。试用期间应由各厂处参照其专长及工作需要，分别规定见习程序及训练方式，并指定专人负责指导。
十、训练计划。
　　有关新进人员的训练计划规定另订。
十一、试用期满的考核。
　　新进人员试用期满后由各该负责指导人员或主管对 “新进人员试用申请及核定表”详加考核（大专以上人员应附实习报告），并依第七条规定权限呈核，如确认其适才适所则予以正式任用，如认尚需延长试用得酌予延长，如确属不能胜任或经安全调查有不法情事者即予辞退。
十二、处分规定。
　　新进人员于试用期间应遵守本公司一切规定，如有受记过以上处分者，应即辞退。
十三、试用期间考勤规定。
　　新进人员于试用期间其考勤规定如下：
1.事假达5天者应即予辞退。
2.病假达7天者应即予辞退或延长其试用期间予以补足。
3.曾有旷职的记录或迟到三次者应即予辞退。
4.公假依所需日数给假，其于试用期间予以保留，假满复职后予以接计。
5.其他假比照人事管理规则规定办理。
十四、停止试用或辞退。
　　经停止试用或辞退者，仅付试用期间的薪资不另支任何费用，亦不发给任何证明。
十五、试用期间的待遇。
　　试用期间薪资依人事管理规则薪级表标准核支，试用期间年资、考勤、奖惩均予并计。
十六、实施及修改。
　　本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。临时人员雇用管理办法。
一、目的
为使临时人员的雇用及管理有所遵循特依人事管理规则第二条规定制定本办法
二、人员申请
各部门有临时性工作（期间在3个月以内），须雇用临时人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等呈经理核准外，送人力资源管理部门凭以招雇。
三、雇用限制
1.年未满16岁者不得雇用。
2.经管财物、有价证券、仓储、销售及会计（除物品搬运、整理及报表抄写工作外）等重要工作不得雇用。
3.雇用期间不得超过3个月。
四、雇用
1.人力资源管理部门招雇临时人员，应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用。
2.临时人员到工时，人力资源管理部门应填“雇用资料表”一份留存备用。
五、投保
在厂区工作的临时人员应由人力资源管理部门办理劳保投保后，始得入厂工作
六、管理
1.临时人员于工作期间可请工伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除工伤假外均不发给工资。
2.临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。
七、终止雇用
　　临时人员于工作期间如有不能胜任工作，违反人力资源管理规则规定，事、病假及旷职全月合计超过4天以上，或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“离职申请（通知）单”（其离职应办理手续由各公司制定）经主管科长核签后连同胸章送人力资源管理部门凭以结发工资。
八、延长雇用
　　临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填 “人员增补申请书”叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总管理处总经理室备查。
九、实施与修改
本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。