一、人力资源到底是干什么的？

 

先从一个培训场景的故事讲起。

 

20世纪90年代初，作者参加了一家华尔街投行的人力资源管理培训。

 

在课上，教练提出了4个非常有冲击力的问题：

 

人力资源部的业务是什么？

人力资源部的顾客是谁？

人力资源部的产品是什么？

与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁？

 

如果你是人力资源部的一员，你知道怎么回答吗？

 

作者介绍说，这就是德鲁克典型提问——企业的使命是什么、企业的客户是什么、企业的产品是什么。只不过，这四个问题切换到人力资源领域，很少人在理念层面上进行了深入的思考。

 

因为在固有观念里，人力资源部从事的是行政方面的工作，是支持其他部门工作的，是一个没有业务的部门。

 

要回答第一个问题，必须先弄清楚第二个问题“人力资源部的顾客是谁？有人说：“人力资源部的顾客就是企业内部的所有员工。”

 

反对者不同意“员工即顾客”的说法，反驳道：“如果所有员工都是顾客的话，那么企业让员工辞职，员工不愿辞职，企业不是违反了顾客的要求吗？“

 

很多人并不认同，因为长期以来，人力资源部都是企业的权力部门，而不是业务或服务部门。

 

于是，支持者开始犹豫了：“的确，顾客是上帝，员工怎么能是顾客呢？“

 

再看第三个问题：人力资源部的产品是什么？很多人的第一反应还是：人力资源部能有什么产品呢？人力资源部不是生产产品的部门，拟定的都是规章制度。

 

不过认真思考后，有人提出，人力资源部的典型产品就是企业的激励方案、福利政策、招聘和培训等。如果你不把它们当作产品，你就做不好这些东西。

 

就这样，讨论变得越来越细致，越来越热烈，这样的讨论的确很有意义，站在新的角度来审视人力资源的管理理念和部门定位。

但是，真正去理解人力资源不是简单的行政指令部门，更不是权力部门，只是一个服务部门，其实是需要时间的。

 

好了，前面四个问题的答案，作者认为是：

 

人力资源部的业务是吸引、培养和保留企业所需的人才。

人力资源部的产品是招聘、薪酬福利、培训、员工关系、企业文化的倡导者等。

人力资源部的客户是企业所有员工。

人力资源部息息相关的合作伙伴，第一是我们的员工，第二是我们的管理层，第三是当地的与人力资源相关的政府机构，第四是咨询公司和我们所在的社区等。

 

二、人力资源管理的四种导向

 

作者提出了人力资源管理的四种导向。

每一家企业根据自身所处的行业，会形成不同的导向。企业从上到下，从权力导向向人才导向滑动。

1、权力导向的企业。很显然，政府系的企业基本都是典型的权力导向。

 

2、产品导向的企业。劳动密集型企业的人力资源部定位是产品导向，在这样的企业中，企业人力资源管理会相对复杂，树立企业规范制度显得更为重要。

 

3、解决方案导向。企业除了人没有任何实物资产的话，人就是生产力，你就必须有好的激励制度和好的服务，给予产品式的解决方案。

 

4、人才导向。企业以生产无形产品为主，或者其客户群体是以to B机构客户为主，需要员工投入更多的服务意识，相应地，人力资源部也需要以强服务为主，如金融业、咨询业等。人力资源部的定位就是纯粹的服务部门。

 

作者由此还推导出来两种人力资源组织形式。

 

（1）职能的组织模式——“基于权力理念的人力资源部，大多采用职能制组织形式。这种组织形式的好处是便于人力资源业务及产品本身的精专化。”

 

人力资源部会把每一份工作都做得特别精细，各个职能对应的负责人非常专注于发挥自己的职能。例如负责招聘的人，一心一意把招聘工作做好。

 

这个模式的缺点是不利于满足内部客户对人力资源部门的需求，人力资源部在为内部客户提供服务时也会产生不必要的互相推诿和扯皮的现象。

 

（2）解决方案的组织模式——“基于服务理念的人力资源部在组织形态上更多考虑客户的便利性和需要。人力资源部通常分为产品、客户支持与服务共享三部分。“

 

实际上，这就是时下流行的HR三支柱模式，只不过叫法不一样。

 

做业务部门的战略伙伴(HRBP)——将人力资源部看作一个服务或者业务部门，是人力资源管理发展的一大突破；共享中心就是(SSC)——主要做外包，为了给内部客户提供解决方案是（COE），人力资源部提供“产品”，通过人力资源战略伙伴这种关系把它推销给业务部门。

 

三、人力资源如何成为战略伙伴？

 

作者在书中也提到HRBP在金融行业的落地实践，

 

“HRBP在每家企业的称呼可能不一样，但它们的服务内容是相同的。

 

“摩根士丹利将其称为Coverage officer，就是提供支持服务的意思；高盛将其称为Generalist，就是通才、什么都懂一些的意思。尽管用词不同，但是这些词语背后的含义相同，这意味着它们都将人力资源部看作业务伙伴，对客户负责。“

 

1、谁能成为战略伙伴（HRBP）？

作者认为，需满足以下四点需求：

（1）要有好的服务意识；

（2）要对自身产品非常熟悉；

（3）要了解你所在企业的核心业务；

（4）要将人力资源部的工作变成事业。

 

2、战略伙伴（HRBP）需要具备什么能力？

作者认为，人力资源要想成为战略伙伴，需要具备多项才能：

（1）当客户有困难时，要迅速了解，并能提供多种解决方案；

（2）要有较强的动手能力，尤其是提升组织流程效率的能力。

 

3、战略伙伴（HRBP）都有什么发展方向？

作者认为，人力资源从业者可以根据个人长处和兴趣来抉择：

（1）专家方向。首先，要具备一些研究探索的素质；其次，思维倾向要量化，要对数字比较敏感（这是因为薪酬福利大多是跟成本挂钩的）；最后，要具备税法的相关专业知识。

 

（2）管理方向。当具备宏观、战略性思维，对公司的业务非常了解，同时具备领导力、协调力时，你就可以成为公司的管理人员了。

 

四、为什么人力资源不愿意被定位为服务部门？

 

人力资源部作为权力部门在企业中司空见惯，它们有“生杀于夺”的大权，把控企业的人力资源命脉。

 

作者分享一个极端的例子：

一个朋友所在的企业，其人力资源部对人力资源的控制权大过企业CEO。什么样的人该留，什么样的人该走，什么样的人该升职加薪，什么样的人该降职降薪，不是由业务部门和企业CEO决定，而是由人力资源部决定。

 

以上是个极端的案例，但很能说明该企业的人力资源部的异化问题。

 

如何去理解“异化“？作者简单定义为：主体发展到了一定阶段，产生了子体，而子体却反过来控制了主体。

 

马克思对异化的理解是，事物在发展变化中逐步走向对自身的否定和扬弃。

 

小编的理解，异化就是反噬。

 

为了解释企业为什么会异化，作者还分享了一个医药行业案例。

 

20世纪70年代，美国普强公司生产的新药帕纳巴十分畅销，但食品药品监督管理局发现这种药的副作用能致人死亡。

 

普强公司的特别董事会在讨论之后，居然做出了“继续销售药品”的决定，这一切仅仅是因为药品撤市时间每拖延一个月，公司就能多挣100万美元。

 

该事件被披露后，整个美国为之震惊。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授阿姆斯特朗专门设计了一个角色扮演的实验，来研究为什么会发生这种情况。

 

当他询问那些没被卷入该事件的人，告诉他们发生了什么，问他们会怎么做时，97%的人表示会将药品撤出市场。

 

但可怕的是，当参与者转而扮演起该公司董事会成员后，同样的问题却得到了完全相反的答案——没有人愿意将药品撤出市场。

 

这个实验在十多个国家重复了近百次，结果大同小异。

 

每一组扮演董事会成员的人都认为这体现了公司的本分——即确保股东利益的最大化，这是不是很荒诞？

 

以上案例展示了企业发生异化的普遍形态。

 

五、人力资源部是如何发生异化的？

 

需要我们复盘一个企业生长过程。

 

1、人力资源的诞生。

一个创业者创业，首先必须有产品，然后有客户，接下来产生收入。

他需要扩大规模，增加人手，当然，在企业初创期，招聘往往都是创始人亲自负责。

 

但是，随着企业的发展，创始人开始把一些非核心业务如财务、行政、人力资源等企业经营辅助价值链环节的活动分离出来，对于招聘业务，创始人就通过内部安排外包给了人力资源部的负责人。

 

于是，人力资源诞生了，作者把这个过程称之为业务内包（Insourcing）。

 

2、人力资源的独立。

随着企业发展，人力资源部招聘人员、制定薪资、贯彻考核、人员晋升和辞退等这类附加功能开始增加，人力资源从单一模块逐渐成为一个独立部门。

 

而且企业发展到成熟期，企业不仅进行权力的内部分配，也开始寻求外部资源的参与，把一些低附加值的职责委托外部机构执行，这些作者称之为业务外包（outsourcing）。

 

人力资源独立了，但是人力资源部一定是业务派生出来的东西，它最早的派生不是一个权力职能，而是一个服务职能。

 

3、人力资源的异化。

随着企业的发展，在企业职能分化中产生的人力资源部，开始肩负着维系企业永存的使命，比如做人才梯队、企业文化、干部管理等高大上的事情，这种承担，在不同发展阶段、不同类型的企业中有着不同的释义。

 

一旦人力资源掌握这些权力后，人力资源部开始变得 “强势”，又反过来管理、控制和制约了“内部发包人”，进而影响了企业发展的永恒性。

 

人力资源异化——这就是人力资源不愿意成为服务部门的核心原因，作者这一段分析非常精彩，推荐大家阅读。

 

六、人力资源如何平衡企业与员工的关系？

 

以下是企业与员工之间的受益关系图。

作为人力资源，如果是你，你会倾向哪一种模型？

 

A图：企业受益与员工受益正好处于平均状态；

B图：受益全面偏向员工；

C图：企业受益与员工受益处于是平衡的状态。

D图：受益偏向企业；

 

实际上，选择哪种模型就决定着企业是否能够吸引人、留住人，是否能够吸引优秀人才。

 

作者的详细解读如下，很受启发。

 

1、A图（平均分配）。这样的关系看似合理，实际上是危险的。平均分配的本质是企业把创业周期、产品周期、行业区别、员工贡献力等所有方而都弃在外，不考虑这些因素的做法后果非常严重。

 

2、B图（企业受益>员工受益）。在劳动力密集型的行业经常看到，企业的发展已经不需要员工的创造力，直接变成标准化的动作。企业把更多的受益分配给设备更新、技术升级、生产资料等方面。

 

3、D图（企业受益<员工受益），这是处于初创期的企业普遍采取的人力资源关系。因为企业在发展初期，需要强大的势能和极快的发展速度，目标的实现靠的是激发员工的创造力。

 

4、C图（平衡状态）：企业将收入的25%-40%分配给员工，是一种相对比较平衡的状态。重点说一下C图的价值。作者说，以顶尖人才为基础的金融业、咨询业和近几年发展迅速的高科技行业中主要采取这个关系。

 

在这些行业里，人员的流动性相对比较高，因为员工的价值增长普遍快于价格的增长，除非是非常优秀的核心人员，否则企业不会刻意留人，因为这样会破坏企业与员工的利益分配平衡。

如果企业掌握好了这种利益分配平衡，就不会刻意通过薪酬来留人。反而会通过提高非自愿性裁员，来吸引和保留核心人员。

 

不同行业、不同领域的天平都不一样，伟大的公司很好地把握了这种平衡，而犯错的公司用很多复杂的方式却忽视了这个天平的作用。

七、如何评价一个公司人力资源管理水平？

 

作者认为：“一家公司人力资源管理的好坏，不在于它是否有一个强有力的人力资源部，不在于是否有先进的人力资源理论，而在于它的一线经理人是否在无意识地实践人力资源管理，并通过这些活动影响人力资源部的日常工作。”

 

什么叫“无意识“？是指一线经理人的日常管理活动包含很多人力资源活动，但他们并没有意识到这些活动能够上升为人力资源理论并影响公司的发展。

 

怎么理解这个意思呢？作者想表达的意思是：

 

1、评价一家公司人力资源管理水平高低的主体不是人力资源从业者，而是一线管理者。人力资源部原本就是公司商业活动“内包“的结果，而非独立存在的一个部门。

 

2、人力资源部的理念不能过度超前，否则很痛苦。比如人力资源部力推某一项绩效考核制度，通常出现的后果，要么在力推过程中备受阻碍，要么遭遇全体员工抵制。核心原因是人力资源管理工具的应用没有形成一线经理人的无意识行为，还停留在制度化管理阶段。

 

3、一线经理人与人力资源的理念同步非常重要。以绩效制度落地为例，一线经理人一旦理解了行为考量大于结果考量，绩效制度的工具化特点就会消失殆尽，绩效管理就会真正地发挥它的作用。

 

作者最后说“做人力资源最幸福的是，有一个理念比你高很多的老板而你为他服务。”

 

小编最后想问的是，这样的老板在哪里呢？