美国对华为一事持续升温，海思团队的芯片技术宣布"转正"，任正非接受采访首谈“备胎计划”也刷爆了朋友圈。在主任看来，HR眼中的“备胎计划”就是企业关键与核心岗位人才的培养和储备。曾有三茅小伙伴向我吐槽，一家不到50人的小公司，突然营销部核心骨干和财务经理同时辞职，让HR措手不及，只得花大价钱挽留，同时马上在市场上寻找接替者。如果HR能提前做好防备，在面对这种突发情况也会安然面对。

 谁是核心或关键人才，我认为，就是给企业利润带来80%贡献的那20%左右人员，这需要结合企业所处行业、产品/技术/服务/研发等实际情况，兼顾有形或无形、直接或间接利润贡献，确定下来这部分岗位，并且可以根据企业发展变化给予不定期调整。

  既然是核心或关键，那么，企业上上下下都必须得重视重视再重视，对这些岗位或人员的管留找，我是这样认为的：

1、管

  在所有通用规章制度管理基础之上，我认为，还可以采取以下3种管理策略：

1）鞭打快牛

  这些员工，个个都是5商超群的，特别是智商，更是一个顶叁，在他们为公司服务的有限年份里，如果不尽力“挖掘其潜力”为公司所用，对公司来说，既是人才的浪费，更是白花花银子的流失，对这些员工来讲，既是青春的浪费，也是能力、尊严、业绩的不重视。

  大胆的为他们设置超标准、严要求的绩效目标吧，他们吓不退、压不跨的，他们有的是办法来漂亮完成，相信他们的5商。

2）名利奖励

  当然，牛儿快些跑，还是得多赏些草。

  我认为，既然80%的利润都是他们创造的，那么，80%的人力成本是不是也要想办法集中运用到他们头上啊。如果想鼓励他们，不要说工资、奖金这些名目了，只要动脑筋、不吝啬，一定可以想做许多给他们发银子的名称，你说呢。

  他们只要有贡献、做了突出业绩、有创新了，就要采取多种形式的奖励：

  比如：工资奖金使劲发、各种福利齐上阵、大奖小奖挂胸前、个人名字命项目等，甚至搞一些只有少数几个高管知道且需严格保密的特殊贡献奖等。

3）例外管理

  如果把制度比喻成一条大河，如果这条大河只有干流，而没有支流的话，那么，这条河估计不用多久就会断流。那些支流，不但为干河提供源源不断的来水，更保证了流经之地人民各具特色的生产生活用水之需。

  制度也是一样，如果一条直线走到底，没有为某些特殊贡献的员工充分考虑适合他们特色的制度，那么，是不利于鼓励他们不断努力做出更大更新的贡献。

  所以，要结合他们工作特点、作息规律等，以及有利于他们更好的工作，结合公司管理需要和倾听他们充分意见基础上，一定要适当出台一些只适合于他们这个群体的“例外管理制度”，这些制度，可以在他们内部公开，如果条件成熟，也可以向全体员工公开，只要做好解释说明、条件限制等，是可以顺利实施的，这也是合理合法合情的。

2、留

  我认为，公司管理人员可以从以下3个方面来思考较长时间留下这些核心人才的措施：

1）及时关心

  核心人才也是人，在努力工作、做出贡献的时间，更需要及时表扬和问寒问暖。

  在不影响他们休息和工作的情况下，安排好管理部门、有关领导及时的现场关心。特别重要的是，关心绝不能走过场、完成任务，必须是出自内心深处、设身处地的。比如：送碗暖身的鸡汤、及时开启忘记打开的空调、轻轻拂去沾在衣服上的纸屑等。

  这些关心，必须及时做到位，不能事后弥补。当然，也不是事事都要关心，主要是那些重大、关键的事情，或做出了明显突出的贡献，或完成工作明显提前很多。

  关心，需要拿捏好度，不能不关心到位，让他们心寒，也不能关心过度，会滋长他们的自满情绪，对今后管理也是不利的。

2）关怀家属

  要想更好的留下他们，只关心他们本人是远远不够的，我认为，他们的家属，便是我们可以“做文章”的地方。

  当然，以直接近亲属为好，比如：夫妻、子女、父母等，如果公司有更大的能力，能够关怀到其他亲属，当然也很好。

  关怀，建议主要以他们在工作、生活方面的实际需要为主，比如：生病，帮助联系比较有名气且对口的医院医生等；旅行，可以推荐诚信度较高而且费用相对划算的旅行社；家教，可以推荐费用恰当与教学效果较好的老师。

  做为HR部门或管理者，如果“一心只搞工作”，恐怕是手中是难以有这些资源的，所以啊，功夫在平时，资源用处大。

3）事业吸引

  根据需求层次论，每个人都希望受到更多的人尊重，我认为，在当今社会，老板就是非常受人尊重的，而且会越来越受别人尊重。

  要留下他们，就可以把他们真正拉进来，成为“大老板”下的“小老板”，可以有两个办法：

  一是合伙。即承包某块业务或项目，当然，签相关协议，明确责权利就十分重要，凡事以书为证为好。

  二是股份。让其成为公司的股东，其责任心就会更强，较长时间留下来的可能性就更大。

3、找

  想从大众招聘市场招到可以现用的核心人才几乎没有可能性，因为别人的心都没死在你这里，凭什么全力以赴的傻工作，一切的一切还不是“骑驴找马”——走着瞧，还需要相互认真观察、考查好一阵子，那怎么办？这些核心人才，从哪里来？

1）眼光向内

  任何核心人才，也不可能从开始就是，都是有一个相互适应、逐渐发光的过程。于是乎，现在看起来不是核心或关键的人员，凭什么就断定今后不会发展、演变成这些人物呢？

  也就是说，那些工作时间相对较长、充分理解认可公司文化，在关键或核心程度上，目前处于“次关键次核心位置”的一干人等，就是我们应该认真发现、引导、培养、影响的对象。

  如果你不去及时发现、培养他们，他们就会向外去发现更好的单位，那些单位就会从感情、收入等方面去培养他们，等他们提出离开时，给你的惊喜，只是质变罢了，其实有一个相当长的量变过程，只是你没有去认真对待。

2）信得过的

  为什么世界上许多百年企业是家族企业，其实，他们在打造核心或关键人才团队时，往往注重了“从现象核心团队发散开去”的思路。

  也就是说，让现在的核心人才培养、寻找自己离职/退休的接班人，各中高层、管理人员、核心骨干等，不断从自己的亲戚、朋友、同学中去发现年轻的可塑之才，从感情角度去捆绑他们，让他们只能前进，只能把工作做好，不给任何机会打退堂鼓。

  人嘛，只要方向明确、不断努力、亲友帮助，假以时日，普通人也可以成长为不平凡的人，看看那些有成就的人，其实就是在这样的环境中成长起来的。

  以上核心人才的管留找办法，仅是我个人的看法，有什么其他想法，欢迎多多交流，谢谢！