面对突然爆发的员工矛盾，作为人力资源经理的我束手无策。那么，针对这个案例：
1、你觉得A公司的人力资源管理存在哪些问题？
2、如何解决目前的难题？

欢迎大家给出自己的看法和解析！

 很多时候，答案就在问题中，A公司人资存在的问题同样显而易见。

一、人资建设不完善制度流程缺失，还是缺乏长远规划

    正因为制度流程缺失，人资办事无依据，很多事情只能总经理临时拍板。

    总经理位居高位，他关注的都是企业战略，生产销售，利润发展。对于员工提出的问题，重视度显然不足。这样导致班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，可总经理却以节约成本为由一直未确定解决方案。

    老张作为公司的技术带头人，曾多次提出希望解决交通问题，公司也未能回复。总经理并不想改变班车现状，但为了留住人才，不得不做出一些临时承诺：额外增添交通补贴，允许他上下班专车接送。

    不得不说，制度流程缺失只是表象，公司最大的问题是缺乏规划，包括薪酬规划，福利规划，员工关系管理规划。

二、培训体系缺失还是人才梯队不到位

    老张是公司刚刚挖猎的技术带头人，来公司短短几个月，就改良了公司产品的多项问题，而且公司并未有较好的培训体系，导致目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响。

    其实，我并不认为此类现象是公司培训体系缺失的表现，说实话，你就是培训体系再健全，一些技术带头人的核心技术也是不可复制的，这也是老张的价值。

    培训不体系，但本质是不是人才梯队建设滞后，导致公司产生老张依赖症，老张没来之前呢？或许是老王，或者老李。如果不解决人才梯队建设问题，类似老张的问题依然会出现。

三、人资建设与业务脱节还是人资的境界太低

    人资建设必须以企业战略为依据。

    随着公司业务拓展，班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，会不会影响的工作效率，影响到员工的稳定性，进而影响到生产量或销售额，这些都没人关心。

    总经理考虑的是眼前的成本，而人资，一直在等总经理做决定。

     如果将人资分为事务型、专业型、业务型、战略型的话，这个还不是一个合格的事务型人资。

四、缺乏薪酬福利设计还是缺乏个性化激励

     这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。

    从这里看，公司的确没有对薪酬结构福利内容进行系统化设计，但是不是设计了这类问题就可以避免？

    社会上根本没有所谓的公平，医院的专家车接车送，为什么其他医生都认为理所当然，而老张坐个专车就群情激愤了？本质上还是缺乏个性化激励措施。员工没有看到他们与老张最本质的区别，只是用距离作为唯一衡量标准。

    如何解决，可以分为解决当下和长远布局两类

一、解决交通问题，让员工感受到公司的诚意

    员工爆发的导火索是交通问题，他们不是嫉妒老张，而是模仿老张的辞职行为，去达到改善自身交通的目的。

    公司必须对员工最关心的交通热点问题给出明确的承诺，而不是去分化瓦解这些员工，辞退几人杀鸡骇猴。

    公司地处偏僻，我估计任何一个员工都不是那么好招聘的，所以维稳才是王道。

    当然，在此基础上，还可以考虑公租房之类的方式，超出员工的预期，同时不增大成本。

二、细化薪酬福利标准，让个性化福利设计成为激励员工的爆点

    老张享受了交通补贴，专车接送，员工或许感到不公平，但希望自己也能享受这样的待遇。

    员工的这种想法可能吗，显然不可能。

    我们可以提炼老张的一些特质，作为享受专车接送的条件。如技术带头人，高级职称，贡献度，距离，等。

    然后设计成个性化福利，不同等级的人享受不同金额交通津贴，给大家一个奋斗的目标，同时明确退出要素，让交通补贴成为激励员工的引子。

    短期看，公司付出了几千元的交通津贴，但长远来看，必然影响公司的人才成长速度。

三，做好人才梯队建设

    从老张以及员工抱团，我们看出，公司最缺失的是人才梯队建设。

    如果做好人才梯队建设，老张应该不会这么忙，这么不可或缺；如果做好人才梯队建设，员工不会这样心血来潮。做人才梯队建设，最关键的是考虑清楚相关利益方，得到相关利益方的支持，这件事就成功了一半。

    在这基础上，才可以谈到人资的发挥，导师制，宽带薪酬，内部竞聘制度，人资要发挥作用的地方实在太多。

四、战略方向人资定位必须明确

    所有问题，都源于没有与战略深度结合，总经理考虑问题，短视，偏成本，轻人才，表现在行动上，才会对员工的各种要求不闻不问。

    如果我们把战略目标分解，细化到人员的人均产值，人员流失率，相信数据分析会让总经理很快做出决定。

    人资的定位到底是什么？在这个公司一直不清楚，任何事件的处理上，都没有看到人资的影子。因此，人资到底要发挥怎么的作用，是不是先拿出一个与企业战略相匹配的人资规划？是不是将人资与战略结合，与业务结合？