大家好，我是一家公司的薪酬绩效经理，刚刚进行完年度的绩效考核，以往每年的绩效考核都是在上年度的绩效方案上进行略微的目标调整，换汤不换药，今年老板希望我们能够有所突破，对现有绩效提出有针对性的改进方案。那么如何系统和针对性的做好绩效改进呢？

  春暖花开时，一群人种下了一棵小树（绩效宝宝）。并且纷纷寄予期望，这棵树一定能够长成参天大树，庇护这方水土。小树带来了绿色，很多人都觉得不错。几个月过去了，小树顺利活了下来。一年过去了，小树长高了一小截。于是，当家的人（老板）就说了，要好好施肥，做好修建，让它尽快长大，发挥更大作用。又一年过去了，小树又长高了一截，但看起来还不算那么高大。当家的人不耐烦了，这棵树到底能不能长成大树，值不值得等待，还要不要留。负责种树和养护的人（HR）就说了，它已经很不错了，你看它正在茁壮成长。当家的人不耐烦了，我现在就想要参天大树，等它长大，我得等到什么时候。

这里面的比喻很明显。绩效就像这棵小树，能够存活下来，老板很开心，但是却不能给它足够的时间和耐心，不能给他足够的养料来肥沃土壤。在它还没成年的时候，就不断的拔高和修剪，更加影响它本来应该成长的状态。因而很多企业里的小树就这么夭折了。

据有关本土企业的绩效管理现状调差，绩效真正能够生根发芽的不到30%。在企业内部长成参天大树，发挥管理价值的不到10%。

第一部分：说一说没人去在乎的“正知正念”

作为一个在HR职业奋战的老兵，绩效对我来说并不陌生。那么，说到“绩效改进”，我首先在理念和观念方面明确他想表达的是什么呢？

首先，绩效改进，要结合语境理解。

如果不是在案例中这么表达，我会认为绩效改进，就是工作改进和业绩改善，而不是绩效考核方法的改进。比如说小明这个月绩效得到60分，工作出现了较大的异常，就需要对绩效进行回顾和总结，然后提出改进点和制定改进计划，并做好改进跟踪。

其次，案例中的绩效改进，其实是绩效考核制度和方法工具的修订和完善。

说的严重点，绩效考核可能要面临重新设计和上线。现在有很多公司的HR并不擅长绩效，但是又迫于老板的淫威，急切的上线绩效。临时抱佛脚，问问度娘，三茅下下资料，就生搬硬套的做起来了。看起来形式上绩效这回事了，实际上没有对管理起来实质作用。甚至有的时候，劳民伤财，画蛇添足，起到了反作用。即使足够擅长绩效，也可能做不出符合企业文化和土壤的绩效体系。比如说，在老员工为主的老企业实施末尾淘汰制，不是拉仇恨吗。

再次，到底要不要对绩效体系进行优化,谁来诊断。

是心急吃不了热豆腐，还是从一开始就是个错误。弄懂这个问题，才算是正知正念的。前面我们讲的小树故事，围绕的就是这个主题。绩效设计和实施本身并不太容易，能够生存只是成功的第一步。是否回发挥作用，影响因素很多。最要命的当属不能正确看待绩效的成长过程，还没等它发挥作用，就要被扼死在襁褓之中。

那么问题来了，谁来保护这棵小树？

-----------------------------干货分界线-------------------------------

第二部分：绩效管理诊断和一般对策

我不认为老板说要修订制度就一定要去摧残这棵小树。但他说的肯定存在道理，这些到底是什么道理，然后如何去做科学正确的事，这是我们想要的逻辑。

老板不满绩效现状，是绩效没有发挥他预期想要的效果。真相有两点，一是绩效管理真的不行，起不到考核与激励作用；二是老板真的不懂，过于急躁，不愿意给时间来验证和培养管理基础。

不管真相是什么，HR要能够明辨是否，从职责和专业分工角度都是HR的工作。怎么来辨是非（绩效管理诊断），可以从以下角度出发来看。

1、 绩效设计是否围绕企业效益和员工价值来做？

绩效体系从上到下可以分为组织绩效和员工绩效。组织绩效有很多种管理方式，比如BSC、KSF、战略KPI等等。万变不离其宗，就是要体现企业的核心经济指标。如销售、产值、利润、成本等，抓住企业的效益，做好管控和实现。不同阶段、不同规模、不同行业、不同市场下的企业，使用同一种考核方式，用法也各有重点，有明显差别。员工绩效设计同样要围绕如何体现员工的价值来做。用360、KPI还是OKR之类的，都要体现这个员工所在岗位的价值和通过员工努力可以增加的价值。

诊断这个方面，可以拿企业的实际情况来套。比如说组织绩效层面，公司或部门的关键指标是什么，考核标准和考核结果是什么。举个例子，一家集团下属分公司，业务全部来自集团分拨，自身的业务部门实际就是对接集团，并没有实际的市场开拓职能。公司指标设置了年度新签业务量，作为重要指标之一，占20%的权重。然而，这些业务并非来自于市场，所以并不是分公司真实效益。这种公司的重点应该在生产效率和产品质量方面，如何降本增效，挖掘最大的利润。

员工价值是否体现，怎么确定呢？看考核表上的内容，指标定义、考核标准和方式等等。比如，有的考核只重视过程，有这样的表达“在XX项目中不发生主观因素造成的失误”、“按计划推进工作，不发生个人原因的延误”。这些指标内容解释，显然是员工个人开拓的理由。既然承担了这项工作，就要对结果负责，无论是主观，还是客观原因，没有真正体现员工价值的发挥。说句难听话，办公室着火了，有的员工趁着火小，自己拿着灭火器就灭火了；有的员工赶紧通知大家逃散，顺手将重要文件带出来；有的员工则只顾自己，先逃生出去。如果因为客观不可抗因素，而推脱个人的责任，那工作就是失控的，绩效也是失控的。还有的情况是，一些职能岗位考核，就是让员工自评，没有标准，最后主管打分都是100分，完全没有意义。

2、 绩效理念是否与企业土壤和文化适配？

理念这个问题，绝对是隐形杀手。开句玩笑话，两个年轻人谈朋友，相处之后，各种争吵最后分手。最后女孩查了星座，说原来是两个相克的星座。虽然星座是没有科学依据的，但这个比方却很恰当。绩效理念和企业文化是否适配，不求相生，至少不要相克。

提炼一下绩效管理的理念是什么？再提炼一下企业文化价值观是什么？来个对对碰，看看配不配。

绩效理念往往受设计人的理念，考核工具本身和经营者的思想等影响。比如老板希望通过绩效来惩罚绩效不佳的员工，理念就是控制和负激励。比如老板希望激励员工带来更多创新和突破，就是正激励为主的理念。考核工具也是一样，若过于量化，一切都拿数据说话，最后也会变成数字的包装游戏。绩效体系设计人，HR的个人水平和经验，也是起到直接作用。比如，有的人从销售型企业积累了经验，绩效是业绩为王的，比较压抑，淘汰频率高，人员流动大。到了稳定的管理型公司，老员工居多，工作环境稳定，就不一定好用了。但设计人因为不懂得因地制宜，就容易导致理念冲突。诊断这个方面的匹配性，也要从绩效理念和企业文化理念进行一一对应分析。

3、 中层是否从绩效管理方面加强了团队管理？

绩效有没有发挥作用，最重要的指标之一是中层的反响。我们可以试想一下，绩效作为管理工具，是谁在用，当然是考核人，考核人中中层占了多少比重，不言而喻。

就像我们宣贯绩效的时候所说的，绩效是给中层管理人员送管理团队的工具和手段的。这个工具如果好用，团队内部就很容易进行奖优罚劣，激励先进，鞭策后进。如果不好用，就是耗时费力，敷衍了事，做无用功。

这个方面的诊断，可以从绩效管理是否能够对员工的工作计划、过程和结果进行管控，能否持续的帮助员工提升和团队提升角度进行观察。

4、 企业的战略和组织目标是否有效向下分解？

绩效有一个重要使命，就是将企业战略和目标层层分解到各级各岗，共同支撑企业目标的达成。无论是什么理论和工具，都离不开这条设计主线。平衡记分卡直接是承接企业四大战略维度，KPI则是从企业到组织再到岗位个人的KPI，更加明确。

诊断方法可以从下到上，也可以从上到下。从下到上就是先从基层岗位出发，岗位考核指标是否和部门指标关联，部门指标是否和企业目标关联。比如说企业新签合同额目标是100，而到了市场部就这个指标变成了50，工作重点放在回款和清理旧账。这个指标就没有有效分解。

5、 岗位和员工的真实价值是否体现？

从岗位设计的角度来看，每个岗位都包含了一个或多个核心职责，职责又包含了多个工作任务，才能够形成一个岗位。所以，绩效考核要能够体现员工所在岗位的这些关键职责，这些职责下员工所发挥的价值。比如，考核一个生产工人，只考核他每天生产多少件产品，然而忽视了这些产品的合格率，就没有真正体现他的价值。不同合格率的员工所做的贡献是截然不同的。

6、 考核是否量化和具有数据及工作依据支撑？

绩效在一开始引进的时候，往往是定性为主，定量为辅，而且是缺乏数据支撑的。这是由企业的客观因素决定的，绩效就像一个标准检验器，企业的发展也是个规范的过程，到了一定规模才会走向正规。

正因为这个规范有一个过程，并不是因为绩效来了，就马上就能规范的。就像我们很多企业上线ERP，开始很难，员工难以习惯，并且要有数据导入和积累，才会真正发挥作用。

所以，很多时候，不是HR无能，也不是绩效没用，而是环境和土壤的调整也要有决心有过程。

通过诊断，若是绩效管理体系本身不存在问题，应该进行原因分析总结，形成报告来说服老板，并且给出下一步深化工作计划，给现有绩效管理续命，才能有它后面发挥的机会。

若是绩效管理本身确实存在问题，可以分层次来看，对症下药，做符合企业本身的绩效管理。

1、 绩效完全失效，成为管理的累赘。

不要到完全无用的程度，鸡肋已足以去抛弃。企业是用不起鸡肋的，左右不是，必为其累。如果成为管理的累赘了，长痛不如短痛，需快刀斩乱麻，宁可不要。

2、绩效意识的淡薄，培训不足，导致执行效果不佳。

意识不强，甚至是抵制绩效，是绩效本土实践中常常遇见的问题。这个原因，有的时候是直接致命的。但又是普遍的。我们做培训的都知道，理念和意识方面的培训效果是所有培训中最低的。但问题已经存在了，还不能坐以待毙。效果小，不代表没效果。步子小，坚持下来，也会走出很远的路程。

绩效方面的培训怎么做呢？可以分为几类课程，一是绩效理论方面，认知什么是绩效，绩效对于企业和员工的意义是什么，我们将会怎样做；二是操作类课程，绩效上线了，各个人的权力和职责是什么，考核人应如何去组织实施，被考核人如何进行自我绩效执行；三是绩效结果与激励方面，主要是绩效结果怎么应用，反馈与改进，与奖惩如何挂钩，与个人发展是怎样的联系。

3、绩效计划敷衍，导致后续工作的连锁反应。

很多绩效目标做到最后，发现无法考核，或者考核不出意义来。问题其实出在源头了，计划有没有好好做。我们说，绩效计划的制定是上级和下级共同的工作，不是一个人可以随便完成的。很多时候是被考核人根据职责和在手工作来制定计划或KPI，上级主管一看大差不差就核准了。这种计划，属于利己计划，因而不具有考核性。

正确的做法是，在下一个考核周期开始前，员工和上级根据前一周期的工作情况进行沟通和总结，再结合下一步工作要求和任务，确定新一期的绩效计划。这种沟通可能是反复多次，而且是多种形式，FACE TO FACE或者书面形式，目的是体现工作目标的SAMRT和上下联系，因为个人的绩效最终是为TEAM的绩效。

4、绩效停留在考核，缺乏结果应用，没有闭环。

很多公司做绩效，就是纸老虎，为了考核而考核。时间长了，员工发现原来绩效就是走走过场，打打分，伤不了谁半根毫毛。

原因就是绩效管理停留在了评价阶段，就结束了。考核结果直接被忽略，或者没人想去碰这个烫手山芋。HR如果再不要求，这绩效也就彻底形式化了。所以绩效管理有一个重要工具就是绩效面谈，目的是回顾工作，找到优势，发现不足，持续提升。

绩效评价结束滞后，就有了分数和等级。不光要面谈，谈完之后还要好好制定工作计划，这就是绩效的指导性价值。绩效的结果也是代表一个时期的工作业绩，甚至是个人在公司的直接评价。结果还可以怎么用，个人发展晋升、薪酬调整、培训提升、管理建议等等。结果的应用，才体现了绩效的价值。否则，你考核做的再漂亮，也是悬在空中，当然被质疑没有效果了。

5、绩效考核缺乏激励措施，导致绩效无人重视，最终失效。

上一段，我们讲考核结果要应用，绩效管理要闭环。但应用的痛点在哪里呢，答案是激励措施。这里激励措施，我提倡正向激励多一些，因为负激励很好做，要么批评，要么罚钱，不需要老板出钱。正激励要合理设计，不要只看眼前的支出，带动了绩效，才能产生管理良性循环，这些价值都是一环扣一环的。实在想不通的老板，就直接不要做绩效了，只有罚的绩效考核会让公司变成人间地狱，翅膀硬了谁不飞走呢。

激励的形式有多重，月度绩效工资，季度绩效工资，年度绩效工资（有说年终奖的），专项工作激励；除了工资收入之外，还应该结合给予培训机会、优先晋升和薪酬调幅的空间等相对长期和可持续性的政策。

6、绩效没有提到应有地位重视，一开始就结束了。

开始的时候踌躇满志，实施之后步履蹒跚，最后无疾而终。这是什么病，地位卑微。绩效管理高度可以无上限，政策研究、战略变革、组织能力打造、人才加速器等职能都可以大方担当。而现实是什么呢，就是HR天天催交的表单。前后差距，该给的地位和名分没有，还要它去承担企业管理提升的重任，BOSS您说笑了。

本条其实完全可以不讲，但因为其致命影响，且又是HR经常背的锅，因此，还是列入提醒名单。提醒诸位在绩效上线之前，务必要索要应有的地位。如果时机不到，可以分步走，从块到面去拼图。但绩效真正要实施的时候，这些权限和地位一定要保证了。

最近短视频流行一句诗，“本想吟诗赠天下，奈何自己没文化；”当我洋洋洒洒的写完这篇文章的时候，我很想接个下句“绩效里苦甜酸辣，一不小心容易挂”。确实，绩效是HR最大的坑，也是HR翻身最好用的铠甲。绩效自己也感慨，哥就是最好的铠甲，可陪你职场奋杀，但是你要是不懂哥，说再多都是白搭。但不管怎么说，我死都不承认是HR不专业，毕竟简单粗暴的老板满地跑。所以我还是喜欢把HR比作园丁，种下了树苗，辛勤的灌溉，施肥，期待成长……。但愿每个HR都是名将良才，遇到知己的老板，给这样的时间和机会，然后一起摘下管理的成果。