在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求企业人力资源部门的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了企业人力资源部门的工作难度，最终效果很难保证。在企业人力资源部门介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖人力资源部门，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于人力资源部门的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在企业人力资源部门介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。
 
    她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到企业人力资源部门这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致企业人力资源部门无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致了企业人力资源部门与员工的沟通难度明显加大。
 
    这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与企业人力资源部门的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。
 
    首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到企业人力资源部门的支持。
 
    这一点要想做到，需要企业人力资源部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将企业人力资源部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求企业人力资源部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要企业人力资源部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求企业人力资源部门的支持。
 
    种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的管理是以“该部门”为核心，而企业人力资源部门的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。这一点的厘清，有助于界定清楚企业人力资源部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。
 
    其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求企业人力资源部门的支持最好，哪些“珍贵”的信息与动态需要及时反馈给人力资源部门，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。
 
    一件事情的解决，人力资源部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，企业人力资源部门的界入就比较好，这将对企业人力资源部门客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没有人力资源部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大人力资源部门部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。
 
    这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。
 
    成熟的业务部门管理者，往往会在这一点上与人力资源部门配合甚好，而经验欠缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。人力资源部门要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。
 
    再次，要让业务部门认识到，人力资源部门的支持是有前提条件的，业务部门对人力资源部门的支持是不可或缺的。
 
    毋庸置疑，人力资源部门对业务部门，的确具有支持的职能，但同时，企业人力资源部门的工作，也是无法完全独立进行的，企业人力资源部门对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，企业人力资源部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确人力资源部门界入的前提条件是什么，人力资源部门们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为人力资源部门们设计解决方案的基础。
 
    在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下来;而人力资源部门所需要的，是这个方案的事实基础，而这个基础，无疑是业务部门需要提供的。如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，人力资源部门要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进行传达，养成业务部门与人力资源部门配合的良好习惯和心态。
 
    第四、人力资源部门的工作，要有一定的独立性
 
    很多时候，业务部门对企业人力资源部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方式的要求。比如业务部门的管理者，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候，业务部门的要求，明显具备两个特征：一，要辞退的结果，二，要辞退的方式是迫切的。而且很明显，这个业务部门的管理者，目前很情绪化。职业的企业人力资源部门，在这个环节上，一方面要注重疏导业务部门管理者的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实，第一点才是这位业务部门管理者想要的结果，而第二点只是一个附带的可以形而上追求的结果。所以，在这个环节上，企业人力资源部门大可不必将这位管理者的第二位的追求放在优先解决的层面上，专心专业做好第一个结果，从全局角度解决即可。这是企业人力资源部门工作的第一点独立性。
 
    于此同时，企业人力资源部门要理性审查辞退条件是否完善，是否合法，会不会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大法律风险的情形，要提出合适的变更方案，达成辞退的结果。这一方面无疑考验了企业人力资源部门的专业能力，另一方面也反映出来，企业人力资源部门与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与支持，对形成两部门业务配合点是大有裨益的。这是人力资源部门工作的第二点独立性。
 
    第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结
 
    一家企业，业务部门与企业人力资源部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要时间来养成习惯。所以我个人建议，企业人力资源部门应该与业务部门，多进行工作交流与总结。作为人力资源部门，一定要了解业务部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。
 
    第六、制度化管理与流程化管理是最终最佳的配合归宿
 
    在企业人力资源部门管理流程和制度的制度与执行方面，人力资源部门的确要承担比较大的责任，但在战略性的制度的制定过程中，业务部门的管理人员也要参与，才能确保人力资源部门管理符合企业需要并和企业战略相一致。从而，提高业务部门对人力资源部门管理和流程的认同感。在对员工的领导和管理方面，业务部门的管理者扮演者举足轻重的角色，而人力资源部门管理人员的角色是辅助性的，两者应该是互为支持的平衡关系。
 
    以上六个方面表明，企业人力资源部门是劳动争议与纠纷解决时的参与者，但是，业务部门的管理者更是对事件的形成与推进起着至关重要的作用。如果将每一次的事件结果都不与企业文化相结合并加以思考，而只是从法律角度计较是输是赢，那将会在公司内部形成一种负面的、对员工士气有消极影响的不利氛围，这样的代价又岂能小视?
 
    作为企业人力资源部门，除了应该努力提高自己的专业水平之外，应该认识到，并非所有人力资源部门都有法律专业的背景一样，业务部门的管理者，也无法被要求全部具备人力资源部门的专业知识与思维方式。这也是人力资源部门们独特的价值之所在。归根结底，企业内对人力资源部门的认同感需要经过长期的、坚持不懈地努力才能实现，无论制度、流程、管理模式如何变化，业务部门与企业人力资源部门势必应该站在同一理解层面上解决问题。破方案。在过程中我们会有意识的让客户感觉到方案是出自他们之口、出自他们之心、出自他们之手。顺理成章的是，他们会把这些方案当成自己的‘儿子’而不是‘老婆’;顺理成章的是，他们会真心实意的信奉企业文化，竭尽所能去落实企业文化。
 
    我常常在公司内部讲，正因为企业文化是‘虚’的，所以更需要我们扎扎实实的去做，正因为企业文化容易落空，所以更需要我们的每一件工作、我们每一分钟的培训都能为企业创造价值。持续的为客户创造更多的价值，正是我们的使命所在!