建立一套具有企业竞争力的薪酬体系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的竞争力，构建一支稳定的员工队伍，为员工提供清晰的职业生涯途径。

      那么，如何建立具有竞争力的薪酬体系？

      第一步  开发公司的核心竞争力

      培育企业的核心优势，使得竞争力对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势，就需要开发公司的核心竞争力。企业核心竞争力的简单描述就是公司成功需要的关键行为方式和行为，以及公司不同岗位、不同部门分别需要具备哪些竞争力要素。例如：职能或技术专长坚持注重实效客户聚集行动导向找出问题、解决问题坦率、诚实、直接主动寻求个人发展组织成就导向

      第二步  建立关键的职业生涯通道

      下一步就要在公司内定义主要的职业生涯通道，这些通道是：技术类：从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作；专业类：要求能够完成复杂的任务，具备多方面的能力和经验。这些职能通常都是成果导向或结果导向的；管理类：要求能为部门或公司提供丰富的经验，从而实现部门或企业的目标；划分这三个职业生涯通道有助于对一个部门内的职位进行分类，进而识别出独特的竞争力要求。对每一类职业生涯通道分别建立一套薪酬等级，并借此吸引和留住具有较强能力和较高绩效的员工。

      第三步   为特定的部门开发竞争力

      对上述三类职业生涯通道，每个部门的一线经理肩负着为自己所在的部门开发关键竞争能力的职责。每个部门经理在人力资源部的协助下，识别和确认对自己部门非常关键的竞争力分别是什么。鼓励经理们在适用于整个公司的核心竞争力要素清单的基础上有突破，从而识别出他们所在部门需要的特别要求。

      这些任务的核心能力要素必须有准确的定义和一系列的行为参数，整个设计过程是开放的，事业部经理和一些高级职员都要有很大程度的参与。这个项目应成为开发和管理其他关键人力资源子系统时明确参照的对象。

      第四步   建立评估框架

      经理们和人力资源部都参与了对组织需要的核心竞争力的定义工作，能够理解每个要素的基本含义。在此基础上，经理们对员工的绩效记录和其他相关背景资料进行分析，从这些资料中把每一个人的各种能力总结出来。在完成这个过程时，使用“四级评估尺度”，对每个员工的每个竞争力要素分别给出相应的评定结果。

      1.实习级：只有基本水平的技能，应努力提高自己在这项能力方面的表现。

      2.技师级：具备全面胜任或达到娴熟的水平。经理应让这些员工尽可能发挥自己的能力，帮助部门取得成绩。

      3.高级：能力已超过了对他的职责界定的边界，具备较强的创新能力。个人表现超出了标准期望水平且能够在如何应用该项能力要素方面有所创新，完成超过期望水平的任务。

      4.专家级。在这个级别上的个人已经成为胜任该项能力的榜样，能够为他人提供培训、教练和独特的指导。

这些级别很容易区分并被应用到对竞争力要素的评价中。经理们使用这个评价框架能够对本部门现有人才的能力状况有一个全面的了解，然后借此对部门的发展做出规划。后面讨论到竞争力和目标完成情况相结合进行分析时，还会用到这个评价框架。

      第五步  建立薪酬支持计划

      除了推动上述竞争力开发过程和员工评价活动外，还需要开发出一套新的薪酬计划。该计划将和竞争力的开发过程整合在一起，从而对后者起到支持作用。为了简要地对这项任务进行概括，首先须对大量的岗位进行分析，拿这些岗位的当前薪酬水平和可靠、有效的市场数据做比较。在很多情况下，还得对每个岗位的情况进行问卷调查。通过分析这些数据，为每个岗位设立一个对应的市场参照范围，选择市场参照的原则是它必须和公司整体薪酬策略保持一致，即这是一个具备足够竞争力，同时公司还负担得起的市场水平。

      接下来的任务是构建一套较宽的工资范围。然后把所有岗位放到这套新的工资范围中去。采用六档累计的工资范围，最低到最高的幅度相差75%.在综合岗位对应的市场水平和当前的薪酬水平这两个因素的基础上，把岗位嵌入工资范围的适当位置，这个位置还必须和它在整个组织中的相对位置大致相符。这样就使公司废除了过去一直采用的大量复杂的工资范围以及对职位评价进行控制的做法，同时员工们还得到了明显的工资增长机会。

      一旦工资范围确定下来，就可以把他们分为四个能力等级档。每档分别对应前面提到的四档评价标准：实习级、技师级、高级和专家级。每个工资档次反映了员工在相应的整体竞争能力等级上表现出来的绩效水平所对应的工资参数，它代表的是理想的或目标的工资范围。因此，它给人的感觉是每一档工资是一个可接受的方差范围，这个方差为营造内部公平和外部竞争力留下了充分的余地。当某一个员工“应该”得到和“实际”得到的工资之间根据工资变化出现差异时，经理就能注意到这个问题，并采取特定的调整。

      第六步  把上述步骤和薪酬管理政策整合到一起

接下来的任务是把这些步骤整合到一个共同的系统中，人力资源部门在方案设计小组的协助下，制定一套涵盖招聘、调动、晋升、降职和工资发放等方面内容的政策。

      首先，公司把所有工资提升的行为安排在一个共同的审查日进行，这一天往往定在财政年度结束三个月后的某一日。公司积极着手处理工资调整问题，这样，员工不至于一会儿得到一笔意外的收入，一会儿又因工资调整损失一笔钱。

      其次，要求经理们从两个方面评价下属员工，一是拿绩效和目标或标准对比，二是直接评价具备的竞争力。绩效方面的评价包括三个等级：完全达到标准、达不到标准和超过期望。绩效评定和竞争能力评价结果要在财政年度结束之后、公共评审日之前一个月的某一个特定日期提供给人力资源部门。

      第三，人力资源部门对绩效评估结果和工资预算进行评审。评审前要先分析市场信息，进而判断哪些情况需要特别调整参照市场或内部工资分配，然后提出一份工资上涨幅度的建议，每个经理根据这个建议给本部门的员工提工资。

      第四，人力资源部将晋薪建议和经理们逐个进行讨论，使他们能够从不同的角度谈到工资上涨幅度问题。如果经理们把大多数员工评定在最高等级但得不到部门绩效的支持，那么部门的每个员工只能得到平均的工资涨幅。如果部门的评估结果显示在每个等级上都分布有不同绩效水平的员工，工资上涨幅度将出现较大的反差。这样可以确保绩效最突出的人能够得到最大幅度的上涨工资，从而使由评价者的自身偏见造成的影响最小化。这种管理程序既能确保工资上涨幅度被控制在预算方针之内，也反映了经理们做出的绩效和竞争能力方面的评价意见。

      该程序可以每年进行一次。在某个经理认为部门有“调整工资的特殊要求”的情况时，也要考虑到方案设计之内，解决办法是在一个财政年度内，如果部门经理能够通过自愿或不自愿理智的方式减少部门员工数，他们就可以用因此省下的工资在财年中期进行工资调整。

      这项政策的基本原则是尽可能简单并使公司授予经理们的责任得到尽可能充分的履行。当有员工离职致使留下来的员工不得不把离职员工的工作承担下来时，部门经理就有权拿出因此省下的工资的50%给这些承担了额外工作的人晋工资。但是，处于公平和法律的考虑，部门经理每次都必须把这种做法以建议的形式提交给人力资源部评审，只有得到人力资源部门的批准后方可实施。如果这样，因离职空缺出来的职位也随之“消失”，即使到了第二年，这个空缺也不能填补。显然，如果这种情况产生的原因是流程改进，而且流程改进的结果保持或促进了部门绩效的提高，这种尝试就是值得的。这样可鼓励部门不断改进他们的工作流程，进而分享因此带来的好处。

      总之，如果有部门在没有增加人手的情况下显著提高了工作效率，这个部门就可以额外进行工资调整，以此作为对员工追加的投资。这些调整的所需资金来自对公司成本削减和绩效改进的分享。