这个冬天有多冷？我们不用过多担心，每天听听天气预报就可以了；但是，这个经济的冬天有多冷？我们却听不到准确的经济预报。虽然，媒体的报道和研讨很多，但是，我认为没有谁能够把危机的变化趋势及其时间表勾画出来，因为，当今世界的经济环境非常复杂，经济关系盘根错节。正是这个寒冬，让我们的企业和员工，着实体验了一把全球化带给我们的不确定感。
小寒大寒，缩成一团，人冷了，就会本能地收缩，企业也是如此，不招人、不涨工资，成了很多企业的本能反应。据说，春节前，国内某知名大学毕业生的签约率仅为10-20%，而往年同期是60-70%，好大学如此，一般大学又当如何呢？21世纪最缺的是人才，可2009年的中国，最缺的是市场，最不缺的就是人才。07、08年，人们总是感叹：有房子的人真幸福；到了09年，人们或许会这样感叹：有工作的人真幸福！
某华外企，取消了年会，同时，缩减了多项福利，甚至连茶室的饮品也减少了供应；境况更为严峻的企业，甚至采取了裁员的措施，联想要裁员2500人。一觉醒来，人们发现自己已经不用上班了，换成是以往的假期，那该有多高兴呀，可是，当你不知道自己什么时候还能再上班的时候，“假期”就显得不那么美好了。
从情感上讲，我衷心希望企业不要轻易裁员，因为，被裁的员工，生活和心理上受到的影响，短期内无法消除。从理性上讲，中国经济的弹性和持续增长的趋势没有发生实质性的改变，危机一定是短期的。诚然，危机期间保留员工的就业机会增加了一定的人工成本，但是，危机一旦散去，扩张和招募人才必定是众多企业要做的事，这时，人才的争夺也是需要物质成本和时间成本的。很难说，后者就一定小于前者。
如果企业的压力着实需要减轻，我认为，与其裁员，不如减薪。因为裁员不仅给被裁员工带来伤害，同时，也给留任人员带来长时间的思想波动：小道消息满天飞，人们在慌乱中，不惜拉帮结派寻求保护，而且多年建立起来的对公司的归属感，顷刻间荡然无存，人们的心思被不安占据，难以专心工作。而减薪则要缓和很多，毕竟有鞋子穿总比光着脚要好。与被裁相比，减薪还会被员工视为保护伞：“给我减薪了，公司就不会裁我了”。这样，人们才能安心工作。
这种做法恰恰验证了激励理论的一个基本规律：有好事的时候，不要让员工有所选择，因为他会把不得不放弃的那个备选方案看作是机会成本，而心存遗憾；有坏事的时候，最好让员工有所选择，“两害相权取其轻”嘛，他会让自己的结果不至于最差，从而获得心理上的慰藉。
当然，企业减薪也要采取一定的策略和方法，以确保公平公正，合情合理。减薪该从何入手呢？这是很多HRM关心的事情。总结本人多年的人力资源咨询经验，略有心得，与大家共同探讨。
一、薪酬调整类型
（一）个别调整
通俗理解，就是平时的个人薪酬调整，往往根据个人的绩效而定一般具有周期性，每半年或者每一、两年调整一次
（二）结构性调整
就是针对某些特殊类型人员的薪酬调整，一般会因业务和市场的局部变化而动，例如，为了加大营销力度而提高这类人员的整体薪酬一般没有周期性，根据业务调整而随机发生（三）整体调整
就是全体员工的薪酬都要做出调整一般是因为公司整体的经营业绩发生变化，当前的金融危机，就是这种情况
二、减薪策略
（一）如何确定减薪总额
策略一：按照“劳动生产率不变”的原则确定减薪总额
公式：上一年利润总额/上一年薪酬总额=当年预计利润总额/（上一年薪酬总额-减薪总额）
即P/S=p/（S-s）
减薪总额s= S（1- p/P）
减薪策略：实际减薪总额在s上下浮动一定比例策略二：按照“单位人工成本的销售收入不变”的原则确定减薪总额
公式：上一年主营业务收入/上一年薪酬总额=当年预计主营业务收入/（上一年薪酬总额-减薪总额）
即R/S=r/（S-s）
减薪总额s= S（1- r/R）
裁员策略：实际减薪总额在s上下浮动一定比例
（二）如何选择减薪结构
首先，考虑降低或取消某些福利，尤其是取消或降低中高层管理者特有的福利待遇，这对员工有很好的正向激励作用其次，考虑调低年终奖，最好通过提高考核标准来变相降低年终奖，也可以直接降低年终奖标准最后，考虑降低日常的浮动工资（绩效工资或奖金），具体办法同年终奖一般不考虑降低固定工资，因为这是员工维持生活的基本保障，而且，固定工资一调整，社保缴费也要相应调整，影响比较大（三）如何确定减薪幅度
基本上，可以把因金融危机导致的薪酬调整是定义为“整体调整”，但是，之所以说薪酬调整要讲究策略，就是要提醒大家，在进行“整体调整”时，千万不要忘了，也可以进行“结构性调整”，以便优化企业的职能。即使不优化，减薪时，也要尽量避免“一刀切”，一定要保护核心岗位的士气，不能因减薪而挫败大家的进取心，在企业不得不降低成本的时候，要在“核心岗位”、“次核心岗位”和“非核心岗位”上区别对待：
1.核心岗位
确保薪酬在市场上的竞争力不减薪或小幅减薪
2. 次核心岗位
保持薪酬与市场平均水平持平小幅减薪
3. 非核心岗位
薪酬可以低于市场平均水平减薪幅度可以大一些值得注意的是，最好不要把员工薪酬的“个别调整”工作与此次的大规模的薪酬调整一起进行，因为员工容易把“整体调整”和“结构性调整”归结于对其个人薪酬的调整，起不到激励作用。
三、减薪办法
减薪办法可繁可简，不一而足，有效就好。
（一）通过简单的“划线”，确定减薪幅度
1.根据行政级别高低，确定不同的减薪幅度
一般来讲，级别越高，减薪幅度越大，一是因为级别越高，薪酬的绝对额越大，承受减薪的能力越强；二是让管理者承担更多的责任，能够激发员工士气和对公司的归属感。例如：
这种方式一般适用于市场化程度不高的国有企业，因为员工习惯于不同的级别有不同的待遇，而且市场化程度不高的话，按照级别区分也不会对企业的经营带来很大冲击。
2.根据岗位类别不同，确定不同的减薪幅度
一般来讲，岗位类别在公司越重要，薪酬降低的幅度越小。这种方式一般适用于市场化程度很高的民营企业。在民营企业，企业家意志占主导地位，按照类别区分能够很好地贯彻下去，而且能够确保企业的核心竞争力不受减薪影响。
3.根据浮动工资高低，确定不同的减薪幅度
一般来讲，浮动工资越高，薪酬降低的幅度越小。这种方式一般适用于市场化程度高的各种企业。假设公司现有的薪酬标准是合理的，那么，浮动工资越高，往往说明岗位的价值系数要高，为了保护好价值系数高的岗位人员的积极性，就要少降低或者不降低这些岗位的浮动工资。
简单“划线”的方式，操作起来很方便，适合企业迅速做出薪酬调整，一般的中小企业，不妨采用这种方式，只要是针对企业特点的，而且是员工能够接受的就行。
（二）通过科学的“岗位价值评估”，确定相对薪酬高低
如果企业想通过此次的金融危机，促使薪酬管理更加科学化，也可以通过科学的“岗位价值评估”来重新确定薪酬在公司内部的相对水平，可以通俗地理解为“薪酬在公司内部的重新洗牌”。
岗位价值评估，是对岗位创造价值的各因素的重要性进行评价，得出岗位价值系数，从而确定岗位的薪酬水平。岗位价值评估的方法也很多，其中，应用最广泛的是“要素评估法”，各种要素都有详细的描述，由企业的代表性人员，根据要素描述，进行集中的封闭式评分，然后，将评估分数通过一定的方式转化成系数，作为确定薪酬高低的依据。聘请咨询公司的企业，评分的全过程往往由咨询公司来组织，以便有更好的公信力。
