续上：企业管理：做领导与做下属的哲学（上）

      六、请示上司，我们应该如何做？

      很多人喜欢向上司请示工作，而不喜欢向上司汇报工作，这是因为不论我们遇到什么样的问题和困难，都可以用一句话“您认为这个问题应该怎么办？”就能够轻松搞定。但这却是一个容易惹恼上司，且自讨没趣的办法。

      【案例与分析】

      《把信送给加西亚》的作者查尔斯·加西亚曾经谈了自己在**服役时的一段经历。当时他只有24岁，担任驻巴拿马共和国美国南方司令部司令约翰·高尔文将军的特别助理。有一次。高尔文将军委派给他一项任务。几天后，他抱着一大堆问题来找高尔文，就与此次任务相关的任务、时间、地点、原因和如何解决出现的问题统统问了个遍。高尔文将军没有等他说完就不耐烦地厉音吼道：“加西亚中尉，如果你想让我来做你的工作，那我要你干什么？你被撤职了，解散！”

      正当加西亚心烦意乱，不知所措的时候，高尔文将军高声地说道：“加西亚中尉！别带问题给我。我要的是解决方案。”加西亚这才如梦方醒。

      加西亚的经历很有典型性，在我们的周围就有很多这样的人。不管大事小事都要请示，而且只提问题不提方案，上司怎么说自己怎么做，上司不说自己就不动。

      威廉·翁肯和唐纳德·沃斯曾经写过一篇文章《谁背上了猴子》。这篇文章成为《哈佛商业评论》有史以来重印次数最多的两篇文章之一。在这篇文章里，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯把猴子比喻为工作，并十分形象地描述了这样的一个现象：下属经常以“老板，我们遇到了一个问题。您知道……”的方式，就把本属于下属的工作转移到了上司的手中。原来“猴子”在下属的肩上，现在却跳到了上司的肩上。自己轻松了，却让上司忙活了。

      这实际上是把“上下关系”颠倒过来了，不是上司在给下属安排工作，而是下属在给上司安排工作。这样的下属不仅对上司无用，反而会给上司带来无谓的麻烦。上司要我们做什么？上司需要我们能够解决存在的问题，而不是仅仅把问题罗列出来。这种自作聪明的做法必然会遭到上司的讨厌和反对，最终只能是自欺欺人。

      【建议与对策】

      1. 能不请示，则不请示。好的下属必然是请示少汇报多。首先我们要清楚什么样的事需要请示，什么样的事不需要请示，能自我做主的要自我做主，这是一个优秀下属的基本要求。威廉·翁肯和唐纳德·沃斯在《谁背上了猴子》这篇文章中曾经把下属的主动性分为五个层次，其中“自己主动行事，然后定期汇报”是最高层次的主动性。

      实际上，有许多工作是我们职责范围内的事，需要我们独立做出决策并组织实施，我们只需要把工作完成后向上司做出汇报而已。主动性高的下属往往请示少而汇报多，主动性差的下属往往是请示多而汇报少。

      2. 不要提问题，要提解决方案。好的下属手里往往会有3个解决方案。如果我们需要就某一项工作先行请示尔后行动的时候，我们必须要有自己的想法和方案，而且至少要有3个方案：最可行的方案，最大胆的方案和最可能失败的方案。而且，对每个方案都要进行利弊分析。当上司征求你的意见时，你要能够提出哪一个方案是可以优先考虑的方案，哪一个是不得已而为之的方案等等。

      3．方向要正，方法要奇。好的方案一定是守正出奇的。要体现组织的价值追求，体现上司的目标和要求。不能执拗于自我的想法和目标，要与上司在方向和目标上保持一致，“守正”是基本的原则。不能上司提出向东，我们却提出向西，与上司的方向和目标背道而驰。

      达成目标的方法和途径是可以变的，要有创意，能够有效地解决问题，能够超越上司的期望和要求。我们会发现同一件事有的人做的好，有的人做的不好，为什么呢？就在于你的方法是不是“出奇”，你有没有别人想不到的方法，也就是俗称的“好点子”。

      实际上，上司和下属是一种需要与被需要的关系，作为下属要想收获自己“被需要”的价值感和成就感，就要让自己成为问题的克星，而不是问题的推手。

      七、批评面前，你只有一个选择

      我们经常会受到上司的批评和指责，甚至是破口大骂。那么，在这种情况下，我们应该做出什么样的反应呢？

      【案例与分析】

      有这样两个年轻人，他们大学毕业后在同一个企业同一个部门工作。有一次上司给他们俩个安排了一项工作，但上司在布置完任务后并没有提出时间要求。过了几天，上司问起这项工作的完成情况，当上司知道工作还没有完成的时候，十分恼火，对他们进行了严厉的训斥。认为他们做事拖拉，没有把心思用在工作上。其中一位年轻人感觉非常委曲，就起来辩解说：“我们一直很尽力，没有像您说的那样。况且您又没有说什么时候完成这项工作。”上司一时语塞，竟然不知说什么好了。另一位年轻人赶忙说道：“对不起，都是我们的错！下次不会再有这样的事情了。”

      以后上司对这两位年轻人的态度有了一些变化，主动承认错误的年轻人常常会接受一些重要的任务，一年后就升任为部门的业务主管。另一位年轻人却很少再接受一些重要的任务，最后主动要求调离到别的部门去了。

      两位年轻人面对上司的批评表现出了截然不同的态度，那么上司对待他们的态度也就截然不同了。实际上，上司在批评完下属之后，最想看到的是下属能够承认自己的错误；最不想看到的是下属认为自己没有错误。如果下属没有错，那么错就在上司一方了。

      追随松下幸之助30多年的江口克彦经常被松下先生训斥，但每次被松下先生斥责后，江口克彦都会立刻承认错误，而且会在第二天一大早去拜访松下先生。当松下问道：“来得这么早，有什么事吗？”江口克彦就会再一次低头道歉：“昨天实在抱歉，我已经深刻认识到自己的错误了。”这个时候，松下幸之助总是笑呵呵地说：“认识到错了就好”。

      江口克彦谈到自己过去的经历时这样说：“我就是重复着这样的过程而进步的。”

      认真对待来自上司的每一次批评，不仅能够从中看到自己的不足，而且可以增加双方的相互理解和信任。实际上，我们很多人就是伴随着批评声成长起来的。问题在于我们受到批评以后，会做出什么样的反应和行动。

      【面对上司的批评，我们只有一个选择】

      面对上司的批评，我们只有一个选择：接受上司的批评，并做出深刻的反省。除此以外没有其它的选择。为自己辩白，甚至反驳上司的批评都是没有意义的，甚至是愚蠢的。

      如果错误在我们，即使我们只有1%的错误，也要诚恳地接受批评，向上司说一声：“对不起，是我错了。”

      其实，没有哪个上司愿意批评下属，上司批评下属一定有他的缘由和道理，即使是那些看上去十分无理的批评也是这样的。所以，每次上司批评之后都要问一下自己：“上司为什么批评我们？”“自己有什么地方做的不对？”“今后应该如何改正？”等等，而且要将反省的情况与上司进行交流和反馈。

      不仅承认自己的错误，还要作出深刻的反省，就如同江口克彦那样“先认错，再反省”，这会让上司从内心里原谅我们的过失，反而更加信任我们、看重我们。

      如果错误不在我们，即使我们是百分之百的正确，也要愉快地接受上司的批评，向上司说一声：“您说的对！”。

      这个时候，对于上司的批评你完全可以这个耳朵进那个耳朵出，没有必要放在心里。上司是人不是神，他也有出错的时候，包容一下上司的错误又有何妨呢？如果你认为有必要向上司说明你的看法(比如上司的批评涉及原则性的问题)，可以在上司批评之后，找一个适当的机会向上司说明情况，而不是当时就指出来。

      作为下属，绝对不能因为上司的批评有不对的地方，就可以对上司表现出抵触和厌恶的情绪，这实际上是在“指责”自己的上司：“你的批评是错误的！”。如果我们不能忍受来自上司的批评，难道上司就会忍受来自我们的“指责”吗？

      我们常常说“上司总是对的！”。实际上这句话的意思是说“上司的批评总是对的”。

      八、决定面前，你只有三个选择

      我们应该如何对待上司做出的决定？特别是在你认为上司做出了一个错误的决定时，你会怎么办？在你无法执行上司的决定，又不能说服上司作出改变时，你会怎么办？

      【案例与分析】

      1950年6月，朝鲜战争爆发之后，道格拉斯·麦克阿瑟将军出任远东美军总司令和“联合国军”总司令。在美国第24步 兵师被歼之后，麦克阿瑟组织指挥仁川登陆获得成功，进而指挥“联合国军”越过三八线，向鸭绿江推进。1950年10月15日，杜鲁门总统在威克岛接见麦克阿瑟，要求他打一场有限的战 争，力争经过谈判结束战争。但麦克阿瑟有着强烈的“反 共意识”，他公开地抵制和反对杜鲁门的决定，私自派侦察机飞入中国领空，极力叫嚣要把战火烧到中国。为此两人常常发生激烈的争执，对于麦克阿瑟的执拗和反对，杜鲁门一开始忍受了一段时间，最后他不得不以“未能全力支持美国和联合国的政策”为由，于1951年4月11日罢免了麦克阿瑟总司令的职务。

      当年，战国时期一心争霸的齐景公不得不把自己的女儿嫁到吴国去，他当时说过一句非常有名的话：“既不能令，又不受命，是绝物也”。作为下属要清楚自己的地位。麦克阿瑟尽管很有军 事天才，也深受美国人民的喜爱，但处于下位却不懂得受命的道理，这无疑把自己逼入了绝路。

      领导力和管理学专家扎莱兹尼克与凯茨·德·弗里斯在《权力和企业意识》这本书中专门谈到了“下级地位”的问题，他们认为麦克阿瑟没有认识到自己的“下级地位”，而是把自己放在与“上司（杜鲁门）完全平等，甚至比上司更重要”的地位，这实际上是要做杜鲁门的“上级”，让杜鲁门听从自己的指挥，这是杜鲁门无法接受的，麦克阿瑟的免职也就成为必然的结果了。扎莱兹尼克与凯茨·德·弗里斯认为，在当时的情况下“麦克阿瑟将军要么服从，要么请辞”，没有别的路可走。

      作为下属应该有自己的原则和想法，但是当我们的想法与上司的想法相抵触，自己又没有能力去改变的时候，我们要懂得如何去受命，而不是抗命，否则就只有请辞了。

      【面对上司的决定，我们只有三个选择】

      第一个选择：认同上司，执行上司的决定。作为下属，我们要学会认同自己的上司，努力把握和清楚上司有什么样的想法和追求。然后，全身心地支持和帮助上司实现他们的期望和目标。

      我们要清楚下属与上司所处的位置不一样，掌握的信息和承担的责任就不一样。在很多情况下，上司的想法要比我们想的更加长远更加全面。我们在没有完全了解上司真实意图的情况下就质疑上司的想法，甚至公开抵制自己上司的决定是非常愚蠢的，也是不明智的。

      关键的问题是，是上司而不是下属才是最后拿主意的人。正如小布什总统曾经说过的一句名言：“我就是最后拿主意的人，我决定什么是最好的办法。”不管你的主意在你看来是多么的好。这是你的“下级地位”所决定的。

      认同上司，执行上司的决定，这是做下属应当考虑的首要选择。面对上司，我们要懂得说：“是”。

      第二个选择：积极影响和改变上司的想法和决定。上司的决定应当无条件地执行，这只是问题的一个方面。在上司的决定存在明显错误的时候，我们可以在执行决定之前，也可以在执行决定的过程中，学会让上司改变原有的想法，接受我们的建议（关于如何影响和改变上司的想法和决定，请留意后续的博文《如何让上司接受你的想法》）。当然，前提条件是你要有好的想法和建议。

需要强调的是，影响和改变上司的决定并不是一个可以反复使用的选择。正如孔子说过的：“事君数，斯辱矣。”经常质疑、拖延，或改变上司的决定会引起上司的反感，容易自取其辱。除非你有信心和能力做      到这一点，否则，就不要轻易地这样做。

      第三个选择：辞职走人。如果上司的决定违背了你做人做事的原则，你既不愿执行上司的命令，又不能改变上司的决定。那么，这个时候你只有辞职走人。

      但是，我们应该清醒地看到，辞职走人是不得已的选择，除非你有“资本”另谋高就，找到比现在更好的工作，否则就不要逼自己做出这样的选择。

      其实，并不是所有的人能够拥有这三个选择的，很多人只有一个选择，就是执行上司的命令。

      我们常常说“上司总是对的！”，实际上是在说“上司的决定永远是正确的”。

      九、谁是你职场中最重要的一个人？

      著名的领导力研究专家詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳曾经做过一次访谈调查。他询问那些30岁以上有成就的领导者一个共同的问题：“请回想自己的生活经历并选择最重要的榜样领导者”。排在第一位的是母亲和父亲，排在第二位的是“商业领导”。不过当他们俩个进一步询问时，对方告诉他们：“商业领导实际上指的是工作中的顶头上司，而不是高层领导”。

      这就给了我们一个很重要的启示：在你走上职场以后，顶头上司，而不是其他人是你人生成长中最重要的一个人。这是因为在我们的职业发展中，顶头上司既能给你带来想要的“好处”，也会给你带来不想要的“坏处”。用彼得·德鲁克的话说就是“他们掌握着下属的前程。”

      事实也确实如此。我们发现那些成功的领导者由于把上司作为自己职业发展的导师，与上司建立了良好的上下关系，从上司那里得到了比他人更多的关心和支持，因而也得到了比他人更多的满足自己需要和成长的“好处”。

      李·艾科卡的成长就得益于他的两位上司查利·比彻姆和罗伯特·麦克纳马拉。1956年福特公司很不景气，各地新款福特汽车的销售都很糟糕。艾科卡就提出了一个计划：任何购买1956年新款福特车的顾客都可以只付80%的车款，然后在未来3年中每个月再支付56美元。艾柯卡把它称为“56年付56美元””划。在当时分期3年购买汽车还是从未有过的，因而受到很多人的质疑和阻挠，但他的计划却得到了上司查利·比彻姆的支持和肯定。3个月内，他所在的费城地区的销量就从倒数第一上升到了第一位。时任福特公司副总裁的罗伯特·麦克纳马拉极为欣赏“56年付56美元”计划，并在全美进行推广。福特公司因此多销售了7．5万辆车，一举扭转了落后被动的局面。几个月后，麦克纳马拉把年仅32岁的艾科卡调到自己身边，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在他的直接调教下，4年后，艾科卡成为福特公司最年轻的副总裁，直到在麦克纳马拉之后成为公司的总裁。

      我也曾经对身边一些领导的成长过程进行过分析，发现他们的成长都曾经与他的一任甚至几任上司有密切的关系。他们的上司为他们的成长起到了“铺路搭桥”的作用。在关键的时候为他们说话、引荐，并赋予他们更重的职责，提供更多的表现机会。甚至为他们承担失败的责任。

      当然，这一切的前提条件是你的上司喜欢你，信任你，愿意为你这样做。如果你的上司不喜欢你，不信任你，那么上司给你带来的就不是“好处”而是“坏处”了。

      1978年，当福特汽车公司CEO亨利·福特二世即将卸任时，许多观察家都认为公司总裁艾科卡是新CEO的不二人选。艾科卡不仅个人能力强，而且为福特公司设计的野马轿车第一年销售量就超过418000辆，为公司增加了15亿美元的销售额。可就在此时，亨利却以强硬的手段逼迫董事会通过决议，解除了艾科卡的职务。并把他的办公室从玻璃大厦中迁了出来安在了一个闲置的仓库里，甚至连个电话都没有。许多人问福特二世“为什么要辞退艾科卡？”他说了一句非常有名的话：“有时候你就是不喜欢某个人。”

      现实中我们也会发现许多这样的例子，有的人很能干，也很有业绩，但却总是上不去，即使机会就在眼前也不行。有的人并没有特殊的才干和业绩，但机会来了，就能上去。这正应了那句俗话：“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”。

      我们说：在每个人的职业发展进程中，上司是唯一一个能够为你的职业生涯“搭桥”也能够“拆桥”的人。有的人能够为你“搭桥”，有的人能够为你“拆桥”，但同时具有这两种能力的只有你的上司。

不论什么时候，对你的上司都要有一种敬畏的心理。敬，是因为你能够从上司那里得到令人喜欢的“好处”；畏，是因为你需要避免令人畏惧的“坏处”。不敬不畏是注定只有“坏处”没有“好处”的。

      十、可以不敬这个人，一定要敬这个位

      上司有两层含义，一个是指上司这个人，一个是指上司这个位子。我们即使不敬重上司本人，也要敬重“上司”这个位子。

      明朝最伟大的政治家张居正有“位之所在，则尊君为重”的说法，就是告诉我们作为下属要懂得尊敬自己的上司，这是上司的“位子”所决定的。

      纵观中国的历史，我们会发现一个十分有趣的现象，皇帝一个一个地换，皇帝的帽子不会换，换的是帽子下面的那个人。也就是说，人们三叩九拜的并不是那个帽子下的人，而是那个帽子。这也许就是中国人喜欢把“官”比作“乌纱帽”的原因吧。由此也可见“官位”对中国人有多么深的文化影响。

      元朝末年，群雄并起，陈友谅、张士诚、明玉珍等相继称王、称帝。朱元璋却始终不称王，而是拜小明王韩林儿为自己的主子。每到正月初一的时候，他在军中都要立一个椅子，称之为小明王的御座，带领自己的下属向这个御座毕恭毕敬地行大礼。当时，刘基看到这种情况以后曾对朱元璋说：“竖牧耳，拜之何益”。朱元璋对刘基非常信任，对他的建议总是言听计从，但是在这一点上朱元璋并没有听他的。

朱元璋这样做非常聪明，上下都很得人心，认为他才是“正统”。最后他的根基强大了，他就把韩林儿从“位子”上拉下来，自己坐了上去，依然是“正统”。这就是他能够最终取得天下的重要原因之一。

      你可以看不起你的上司，但不能看不起上司的这个“位子”。当你不把自己的上司“当回事”的时候，你的上司自然也不会把你“当回事”。有许多才华横溢的年轻人就是因为过早地挑战了上司的权威而败下阵来的。

      有这样一个真实的案例。一位年轻人很有才华，从心里瞧不起不懂专业的上司，常常在专业会议上向上司“显摆”自己深厚的专业知识，甚至对上司的一些建议提出反对意见，这让他的上司非常反感。有一次，年轻人向一位高层领导谈了自己在专业上的一些思路和想法，得到了这位高层的赞同。这位下属便觉得了不起了，竟在私下里对人说，上司缺乏专业能力，自己早晚会顶替他的位置。起先，上司还能容忍这位有才华的年轻人，这回是无法再忍受下去了，很快调整了他的工作岗位，只让他从事一些闲杂的事务。名义上还是一位工程师，实际上是一个勤杂人员。而且，周围的同事也逐渐开始疏远他。几个月以后，这位年轻人在极度的郁闷中离开了这家公司。

      这就是年轻人对自己上司无敬无畏的结果。上司比我们多什么？其实就是多一个“帽子”而已，你可以不敬重上司这个人，但你不能不敬重“上司”这个官位。正如杰弗里·普费弗在《用权之道――机构中的权力斗争和影响》说过的一句话：“职位本身就意味着称职，我们就得像对待称职的人那样对待他。”不管你给什么样的人做下属，即使是给一个“笨蛋”或者“浑蛋”做下属，也要自始自终地保持对上的尊重，除非你有能力选择走人。

      这不是奴性的表现，这是上下级关系所决定的，正如张居正所说的：“用下敬上而不为谄，此安分之理宜然也”，做下属必须要有这样的职业道德和政治素养。

      全文完。