员工福利满意度和企业福利成本控制永远是一对难以调和的矛盾；现代企业管理环境中员工的福利满意度又事关优秀人才的吸引、激励和保留，传统福利体系面临挑战。使得员工自主福利作为保健性因素项目在薪酬体系中的扮演着越来越重要的角色，在福利成本既定的情况下如何通过的多元化的福利项目满足员工个性化的需求，实现福利支出的效益最大化理应成为薪酬福利管理人员的关注的焦点。

　　一、 什么是个性化福利

　　“个性化福利”又称为“自助餐式的福利”、“福利菜单”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单” 中自由选择其所需要的福利项目。个性化福利体系强调员工参与，让员工依照自己的需求从企业所提供的多样化的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。使得每一个员工都有满足自己需求福利组合。

　　二、个性化福利的类型

　　纵观企业福利管理实践，企业个性化福利类型选择无非以下5种情况。但是更多的时候企业福利计划的设计会在考虑企业内部资源状况下综合各类计划常见计划的优点，规避其缺陷。

　　附加型个性化福利体系：最普遍的个性化福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中扣抵。

　　核心加选择型个性化福利体系：个性化福利体系由 “核心福利”和“个性化选择福利”所组成。“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在“个性化选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。

　　个性化支出账户型福利计划：员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用帐户的金额不须扣缴所得税，不过帐户中的金额如未能于年度内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放。

　　选高择抵型个性化福利体系：提供几种项目不等、程度不一的“福利组合”给员工做选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。

　　福利套餐型个性化福利体系：企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的个性化福利制。就好像西餐厅所推出来的A餐、B餐一样，食客只能选其中一个套餐，而不能要求更换餐里面的内容。

　　三、个性化福利体系体系的设计

　　个性化福利体系体系设计的步骤

　　（1）福利策略的确定

　　企业福利策略的选择要考虑企业发展战略、外部市场福利水平、企业福利支付能力、人才竞争的激烈程度以及各类岗位的价值贡献度。特别是要充分理解企业发展战略，梳理与战略所需要的人力资源政策和策略支持，明确企业福利的设计原则和与薪酬体系的协调一致。

　　（2）现行相关法律法规研习

　　法律是红线，任何福利体系的设计都必须在现行法律框架下进行。企业福利体系中包括法定福利项目，具有强制性；此外企业的福利体系必须符合相关的法律法规，特别是上市公司，涉及公司高管的福利体系还需要得到监管部门的审批。

　　（3）企业福利支付能力评估

　　支付能力评估，通常而言福利支付能力评估指标分为绝对指标和相对指标两类。

　　企业福利支付能力的相对指标主要包括以下指标：

　　年度福利支出总额/年度工资总额=p%

　　福利支出总额/年度收入总额=x%

　　福利支出总额/年度利润总额=y%

　　P:代表行业平均(标杆)福利工资比

　　X：代表行业平均(标杆)福利收入比

　　Y：代表行业平均(标杆)福利净利润比

　　在收入总额或工资总额或利润总不变的情况下：

　　P<p   一般而言，说明企业福利支付能力相对较弱或者相对于竞争对手而言福利成本已经较高

　　X<x   一般而言，说明未来福利支付能力相对较弱

　　Y<y   一般而言，说明未来企业福利支付能力较弱

　　企业福利支付能力绝对指标主要包括收入总额和利润总额，从绝对数量上来看，收入总额或者利润总额越大或者环比增幅越大，企业福利支付能力越强。如果此时支付能力评估相对指标高于行业平均水平则说明未来福利支付能力较弱。

　　（4）企业现有福利体系诊断和福利项目盘点

　　在个性化福利体系设计之前，薪酬福利管理人员一定要通过问卷调查或者访谈的方式综合分析现有福利项目的重要性、现有水平的满意度、竞争性，并与各类员工充分沟通。搞清公司和员工认为比较重要的项目分别是什么、有多少，找出差距；在此基础上，从满意度的情况、重要性角度、竞争性角度确定不同指标的趋势。

　　企业福利评估模型是评估和盘点现行福利项目满意度和有效性的重要手段。它以员工对福利项目的满意程度为横轴，以员工对福利项目相对需求程度为纵轴，将福利项目对员工的激励效果划分为四种不同的情况。

　　根据福利项目调查结果，合理确定可选福利项目，重点改善满意度低但是需求程度高的项目，适量减配满意度较高但需求程度较低的项目，保留满意度和需求程度双高的项目，借鉴外部标杆企业新增对员工有激励性的福利项目。

　　（5）福利购买力设计

　　企业可以根据员工的职位等级、历史业绩、工作年限、胜任力水平来确定一个员工的福利购买力。员工福利购买力模型如下：

　　W=标准薪酬S×P ×I ×.......×(M/12) ×A+R

　　其中：

　　P--标准福利占标准薪酬的百分比，

　　S--标准薪酬，一般取岗位所在薪级的中值

　　W---员工当年实际可以获得的福利点数

　　I---上年度绩效考核的浮动系数

　　M—当年在公司的服务月数

　　A—本年度经营业绩浮动系数

　　R—各项特殊福利点奖励，比如获得某项荣誉，为公司做出重大贡献等

　　（6）福利项目定价

　　福利项目定价原则上略低于市场价，但要具有一定的可比性；对有利于员工素质提升的项目，象征性定价；竞价原则，依据采购量大小给予折扣；合理界定物质激励与非物质激励项目间的换算关系。

　　（7）最终完成个性化福利体系实施

　　总之，个性化福利体系在平衡企业福利成本与员工福利满意度方面具有很好的效果，但其自身的缺陷和不足还是非常明显的，如可能增加管理成本、员工非理性选择倾向、降低规模采购带来的福利成本增加等等。因此，企业在设计个性化福利的过程中，一定要充分认识到个性化福利利弊，根据企业自身特点及管理需求来量身定做适合自己的个性化福利体系，发挥出个性化福利的最大效果，如果能报福利的保健性转化为激励性则是企业非常期待的结果。