某些因素在形成组织氛围的过程中扮演着重要角色。它们包括：

    （1）公司中的日常事务以及作业规程鼓励创新；

    （2）员工因为提供亲和友善的服务而得到嘉奖；

    （3）员工为了集体利益而密切合作，而不是得过且过；

    （4）企业的目标与员工期望值相互照应，共同愿景式发展；

    （5）充分尊重和鼓励企业的创造性，充分认同的企业管理体系。 

    通过观察发生在他们身上和周围的事，员工首先判定企业经营的轻重缓急，然后相应决定自己的工作排序。在此，这种感知指导员工，使其清楚知道自己的工作方向。反之，这种感知也成为组织氛围的一个主要组成因素。

    因为企业经营重点千差万别，所以企业有可能兼容多种组织氛围。例如，通用电气可能在研发部有一个鼓励创新的组织氛围，而在电话服务部却有一个鼓励尽心服务的组织氛围。这些不同部门还同时共享一个整体的组织氛围，即鼓励员工勇于奉献的组织氛围。

    而另一方面，企业文化则涵盖一个组织的行为习惯、价值观念和信条。同样，高级经理人的行为强烈地影响着企业文化。通过观察高级经理人的行为举止，员工们判定企业事务的来龙去脉，以及企业决定经营轻重缓急的依据。由此看来，企业文化源自员工对造就组织氛围的前提条件、价值观的解释。

    管理层所面临的挑战就是带领员工养成一种潜质，这类潜质会促使员工致力于管理层设定的企业价值。

    企业文化的创立与传递，主要是通过员工们分享对企业中发生事件的理解而进行的。一个企业的文化特性，当员工共享他们对管理的信念时，实际上就变成了这个企业的特性。

    有利创新的组织氛围和企业文化

    加州大学的Andre Delbecq（安德烈）和Peter Mills（米尔斯）试图确定使创新型公司有别于一般公司的特性。

    他们发现以下是两者在企业日常工作和作业流程方面的主要区别：

    （1）企业高层的重视和支持。在创新不力的组织中，公司最高管理层并不提供财务和精神方面的支持以启动创新计划；与此相反，创新型的组织集中众多资源以支持创新。他们分拨专款、配置人员以促进创新，而且确保每一项潜在的创新计划有指定的倡导者或负责人。

    （2）强调市场分析和对客户的敏感度。创新不力者依赖于牵强的可行性研究，或根本不进行可行性研究，导致在评估创新市场需求时不切实际。而此时创新者贴近潜在用户并与之紧密契合，因此他们能精确评估市场需求，以及满足这种需求所需要的种种资源。

    （3）采用创新的程式。创新不力者缺乏正式承诺，以及实施创新计划的资源；相反，创新者会得到企业全体人员的支持。

    （4）实施创新。创新不力者不仅仅是资源不足，而且他们会错误地估计形势，以致于在没有足够试验的前提下过早实施创新计划。创新型企业小心循序地推进计划，并在整个过程中评估每一步进展，他们及时地进行必要的调整以使市场接纳创新。另外，循序渐进的推进使得公司切合实际地配置资源，以确保创新的最终成功。

    安德烈和米尔斯所提供的上述对比，可用来推断企业高层暗指的前提假设和价值观，是如何被员工认同的。

    （5）市场的成功来自对最终用户的透彻了解。顾客的认可而非技术的复杂先进是决定创新成功的最终因素。

    （6）创新设想本身的好坏至关重要，而非发起人的权威。决策应当以事实为基础，而不是建立权力之上。

    （7）具有创造力的人若要成功，需要广泛的支持和组织为此作出的承诺。不管这些人多么有创造力，如果人单势孤，这些人也难以为续。

    （8）决策应该一步一个脚印，不可操之过急。这样可能会慢点，但却是通向成功最有效的途径。