目前，许多老国有企业还延续着过去那种“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而企业未来生存管理理论指引下的对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立员工未来生存的新理念。要像经营一个企业那样来加强和改进人力资源管理工作。基于企业的总的奋斗目标和远景规划，确立明确的人力资源管理和开发的目标体系，并使之成为企业文化的一个重要组成部分。拓展人力资源管理的内涵，赋予人力资源管理新的历史使命，把它与企业的生存、发展紧密地联系起来，使之成为企业的活力之源，而不仅仅是简单的发发工资，办办就职与退休手续。要从企业经营目标的角度，包括企业的远景使命、价值观等去理解企业对人的要求，同时要从员工的角度去了解他们的工作动力源自何处，并把两者有机地结合起来，使之成为企业人力资源管理的题中应有之义，从而为企业的不断发展，源源不断地提供人力支持。

    企业需要的人才不一定是最好的人才，但必须是最合适的人才。人才流失是国有企业当前面临的一个带有普遍性的难题。企业应该围绕未来生存战略目标，建立自己的人才储备，但是，引进人才不是目的，用好人才留住人才才是根本，为了能够实现这个根本，我们应该努力搞好企业的软硬两个方面的环境，为用好人才留住人才创造良好的条件。一是建立合理的有竞争力的分配机制，留住需要的人才。二是建立科学的管理制度，创造有利于人才成长的工作环境，以人为本要落实到具体的管理制度上，要创造一种能使每一位员工都能最大限度发挥作用的制度环境，在使用、培养、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等各个方面，都能够体现出制度的公平性和合理性，让人才有用武之地，用好人才给他们以机会和舞台，让他们在发挥个人聪明才智的同时，达到与企业双赢的目标。

    要留住员工的心，企业还要注重满足人的精神要求，注重培养员工归属感和认同感，良好的企业文化对人才有引导、约束和激励作用，它强调以企业精神，企业理念和共同的价值观凝聚人心，通过营造良好的人文环境和氛围来吸引人、留住人。以此增强企业的凝聚力，增强人才的归属感，促进工作绩效的提升。

    企业环境是否吸引人，不仅是指办公场所办公条件等硬环境，更是指企业精神，企业理念，价值取向以及领导风格等因素构成的企业文化软环境能否得到员工的认同，应该看到，良好的企业环境不仅能够留住人才，而且能够吸引更多的优秀人才的加盟。

    有人总结导致人才流失的几大原因，如工资与福利、上级与同事、没有发展空间、公司与员工沟通不够等等，但是有一条往往被忽略了，那就是由于企业动迁所带来的人力资源流失。

    在当前的公司管理中，人力资源对于企业的重要性已经上升成为了团队组织的第一要素，人力资源是企业最宝贵的财富，这一点从越来越多的企业喊出“以人为本”的口号就可以看出。近年来，一批较有实力的国内企业在国家“走出去”战略的鼓励下，也已经不断将“企业国际化”从“冲动”转变为“行动”。如海尔、联想等大企业，都已经将参与全球化竞争发展国际化型公司制定为企业明确的战略目标。但是从发展现实看，在众多企业将触角伸向国外，开始国际化进程的时候，他们发现最缺乏的往往不是资金、技术、市场，而是国际化的人才。

    同时，人力资源严重流失也已经成为众多企业所面临的一个无法掩饰的现状，人才流失成为中国职业经理人的最大困扰，如何减少人才流失，已经成为职业经理人一个当务之急的问题。有需求就会有市场，如何防范人力资源流失成了一个炙手可热的问题，有人总结导致人才流失的几大原因，如工资与福利、上级与同事、没有发展空间、公司与员工沟通不够等等，但是有一条往往被忽略了，那就是由于企业动迁所带来的人力资源流失。

    从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等。人力资源已逐渐成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是（本文来自博锐邓正红专栏）让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？

    目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。

    那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，对企业的发展也会有不利之处。日本的丰田公司在面试的时候也是努力寻找经历和价值观与企业文化相吻合的应聘者。他们也明确告诉应聘者可以期待什么。日本的大企业早在80年代就开始在筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观，有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力。其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人，简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”当员工认同了企业的文化，就好比他已经接受了一种信仰，他们愿意追随者企业冲锋陷阵。

    扬子石化—巴斯夫有限责任公司，有一个人才发展的“候选人计划”，又称“苹果计划”。该公司各个部门负责人在每年至少一次的与所属每一位员工对话中，对员工实施评估，考核出A、B、C、D四个级别，将其中优秀的或有潜力的员工推荐到双方母公司培训或工作锻炼，包括到德国巴斯夫公司总部进行10天、一个月或一个季度的短期培训，还有可能工作锻炼到两年。员工中的优秀管理人才，被委派到其他合资企业学习，担任一定的领导职务。被推荐的员工最终确定选择哪个方面的学习，除了上司给予建议外，还充分尊重本人意愿。

    作为“苹果计划”向内部的延伸，扬巴公司还建立起“职责授权”。上司因出差等原因不在岗的情况下，可以授权下属代理其职责。这种授权很大程度上又是一种“故意为之”，其目的一是对下属能力的培养和考察，二是消除企业的“信息鸿沟”，达成各级间对相互工作内容的了解和认识，形成和谐的工作环境。

    为将“苹果计划”实施到位，扬巴公司高层每年都专门抽出时间，暂停手头业务，全心研究所有员工的发展计划。正是不断培养造就的本企业人才，保证了扬巴公司装置的成功运营，被巴斯夫公司誉为其成立以来开得最好的装置。

    通过“苹果计划”，人们可以看到扬巴公司为培养本企业人才所采取的种种措施，该公司不仅把人才当做单纯的资源，更是作为一种资本。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，它是能够给企业、给产业、给国民经济直接带来巨大收益的资本。资本就要讲究保值增值，企业不仅要想着留住人才，更要培养和造就人才，提升人才，使人才保值增值。