利益对立的观点就是认为，薪酬是从企业所有者的钱中划出的，给员工多一些，企业所有者就会少得一些。也就是，员工和企业所有者的利益是对立的。尤其对于某些处于成长困境的企业，由于企业利润需要支持企业发展，给予员工的基本工资往往很低。这似乎是一个鸡生蛋，还是蛋生鸡的问题。因为，企业绩效不好，就不能给员工好的报酬，但是，不能给员工好的报酬，绩效似乎就上不去。这个困境反映了企业没有能够理解和较好的应用薪酬激励这个管理工具。

　　如何设计的薪酬体系才是企业绩效的一个支持？

　　薪酬的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略的价值观转化为具体的行动方案的计划，促使形成面对企业目标上下一致的局面，激励员工对企业责任心和对企业的贡献的努力程度。

　　很多企业往往从利益对立的角度出发，并没有考虑要给员工的贡献给予合理的承认和回报。因此，在薪酬设计时，对员工的利益基本没有给予考虑，这样的企业中，希望员工用忠诚和责任心来工作，是不可能的，企业的绩效也不会一天比一天好，最终结果是企业和员工都没有得到希望的结果。因此，利润分享和风险共担的薪酬设计特点是很多绩效卓越企业的一个共同特点。设计的关键在于找一个利润分享的支点，给予员工合理的回报和承认。

　　当然，如果一个企业的薪酬设计仅仅做到了给予员工有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩效是不够的。只有分析企业成功的关键因素，并把关键因素及其导致的结果和促成这些结果的行为与员工的利益进行挂钩，这样的薪酬设计才能实现公司的战略和具有驱动性。也就是薪酬是一个结果，而这个结果应该与员工的行为相联系，同时，结果又反过来加强我们需要的行为。

　　我们所要解决的就是如何设计绩效目标，而这些绩效目标的结果又如何与薪酬挂钩的问题。绩效目标的设计体现了管理者对于企业目标的理解、对实现目标的关键行为的聚焦能力；而与绩效挂钩的薪酬设计体现了企业管理者人力资源管理的能力（比如，对人性的认识能力及其管理能力），这两个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的，也是成功企业做得出色的一面。

　　比如，在一家高科技信息技术企业中，现有的一线销售人员工资结构是：基本工资+销售提成，根本没有任何绩效管理。在市场形式很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售额，除了管理的不规范以外，似乎没有任何严重的问题，而就连这个问题，也掩盖在企业的销售业绩中去了。但随着技术转移，市场萎缩，各种严重的问题也就随之冒了出来，比如一线员工销售提成拿不到，而基本工资又偏低，这些都导致了员工积极性严重不足，最后对企业推行的管理 （比如：做计划、写日志、技术提升、推广新产品等）也不配合。那么如何来解决企业面临销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品、新市场开拓的挑战？

　　在分析企业的问题之后，除了在市场策略、产品开发等方面上做积极的策划外，最关键的因素：如何激励员工这个问题上，我们的建议是该企业设计正向激励、公平的基于绩效管理的薪酬体系。在考核指标的设计上，体现公司的市场战略和管理要求，并提供基于绩效的激励，建立以目标为导向的考核激励机制。

　　比如，考虑增加与绩效考核挂钩的季度奖金，形成有力的短期激励，在较短的时间里，提升员工的积极性，以保证企业希望在较短的时间里，获得较大的销售额的突破，为新产品开发和市场开拓提供资金。同时，在考核指标的设计上，以目标（销售额）为重点，为新产品销售设计较大的权重，促使新产品开拓的积极性；并设计相应的指标来激励员工对推行的管理制度的配合；还通过一系列的奖励计划（比如季度、年度销售明星奖等）来形成企业的正向激励机制，提高员工士气，增强员工成就感。

　　同时，在企业的销售利润中，在达到了企业的销售目标前提下，设置一个奖励的基金，根据绩效进行分配，形成与企业绩效挂钩的薪酬体系。

　　当然，除了合理设计的方案以外，在新的绩效考核和薪酬制度的推广中，与员工、管理者的大量的沟通和正向信息的传递也是成败的关键，企业文化也在这个过程中被重塑。

　　另外一个需要关注的问题是，作为一种管理工具，薪酬体系、绩效考核体系本身并不是一成不变的。随着企业的发展、内部外部环境的变化，需要根据企业的战略和价值观、目标来对现有的体系进行检视，思考去年的薪酬体系是否今年仍然适用？现有的体系是不是能够调动员工的积极性和责任感？而员工的绩效是企业表现的决定因素时，如果一家企业的薪酬结构好几年没有变化，只有两个原因，要么是已经有一个很好的，只需要根据企业目标做细微变动的体系，要么，就是这个企业是一家好几年没有进步的企业。

　　总结的说，设计一个能够发挥作用的薪酬体系的关键在于：把握设计的原则，从企业的目标出发，从绩效考核的指标和结果的设计细节中来体现战略和价值观，有效的实施推广，和不断的完善和思考。