自觉是企业文化的正解
2021-05-27 09:48:50 来源:企业管理杂志 作者:李春艳 浏览46次
企业文化的真正呈现应是员工的自觉付出，而非被动地接受。
企业文化这个概念自1980年被引入中国后，很快便获得商界、学术界的广泛认可。但企业文化在中国扎根的这几十年，真正懂得企业文化的重要性并能建设好的企业却少之又少。究其原因，有如下几方面因素。
一、 对企业文化本身及其作用认知不足
在中国，无论企业大小，一提到企业文化，人们往往将其与节日问候、关怀福利、员工年度活动划上等号，这其实是一个很大的误区。员工关怀固然是一种企业文化的表现形式，但绝不是必然表现。企业文化的真正呈现应是员工的自觉付出，而非被动地接受。
主观上，造成这种局面的原因是认知偏差，即没有将企业文化放在企业战略的高度，忽视了战略与文化的共生关系或者错误地认为企业文化是一种迅速可建立并可修复任何管理问题的“施舍”和“恩惠”。
客观上，国内企业文化工作一般交由人力资源部门负责，企业创始人或决策层很少深入参与其中。人力资源部门常常只站在企业人力资本及管理的单一维度上开展企业文化工作，而没有统筹思考企业文化与企业战略的关系、与企业不同发展阶段和环境的关系、与企业经营管理的关系等。久而久之，大家就将人力资源部根据业绩所给予的员工关怀活动直接等同了企业文化。
二、没有明确企业使命、愿景、核心价值观
企业终极三问：是谁？做什么？如何做？用企业文化的语言来表述就是企业的使命、愿景和价值观分别是什么。企业使命是解决“我们是谁，我们为何存在”；企业愿景是回答“我们要去哪里”的发展蓝图；核心价值观则是告诉企业所有员工“我们应该怎样做”，是企业员工共同信奉和坚守的价值标准和基本信念。这三个问题是企业文化的核心，看起来似乎很简单，但很多企业并没有对其进行清晰定义，或者朝令夕改，致使不同阶段入职的员工凭借自己的直观感受来理解、揣测管理层决策原则，从而自动归附不同团队的亚文化。随着企业的扩大，在不同亚文化的影响下，一盘散沙的行动给企业内部带来了无休止的内耗，甚至是组织壁垒与冲突。
值得一提的是，企业使命、愿景和价值观不是一成不变的，需要紧跟企业发展机遇和历史使命进行审视、传承与革新。正如陈春花在《从理念到行为习惯——企业文化管理》这本书中提到，企业文化分几个层次，企业创始人文化是最为基础和根本的，因此这阶段的核心是向内探求，发现并明确企业创始人对企业最朴素的愿景、使命和价值观，随着企业成员的增多、集体意志的改变，企业需要自我审视、总结、提炼并重新调整愿景、使命、价值观。比如，阿里集团2019年9月10日发布的“新六脉神剑”，该版企业文化核心理念耗时14个月，经过20多稿更新迭代而成，其中“认真工作 快乐工作”就是“新六脉神剑”的新标向。显然，这个立意更匹配当下年轻阿里人的价值观。
三、没有将企业文化落地成行为规范，未能实现道术合一
明确企业使命、愿景、价值观，便完成了企业文化建设的关键一步，但不少企业认为这就是企业文化的全部，使得大部分员工认为企业文化是挂在墙上的“大字报”。这其实是因为企业未将企业文化有效落地，未能使其成为指导企业经营、管理的纲领性指导原则，未将企业理念、价值观拆解并融入企业制度、流程、工作要求和商业伦理规范中，最终导致很多企业的经营行为规范和企业价值理念不能互为表里、道术合一。
《基业长青：愿景公司的成功习惯》一书的作者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯认为，一家愿景公司之所以能成为卓越的企业，就是将它的核心意识形态、价值观渗透到组织的基本结构之中与公司所做的每件事中。企业文化的拆解、落地、渗透过程是企业战略发展和经营管理的关键。例如，某家企业核心价值观第一条是厚德，若企业没有将该理念落地到财务合法纳税制度要求上，甚至还出现刻意的偷税漏税现象，这样的企业注定不能成为卓越企业。同样地，某些企业核心价值观第一条是相互尊重，知行合一。但在实际中，部分领导对上恭维，对下呵斥，带头违纪违规，致使企业使命、愿景和价值观形同虚设，也就无法形成凝聚力、向心力，文化强企更无从谈起。
四、没有将企业文化进行故事化传播，未能实现广泛认同
企业有了统一的愿景、使命和价值观，也形成了一定的行为规范和制度流程且企业上下都在参照践行，这便实现了企业文化的有效构建。但企业一直在发展和壮大，新旧更替、融合的问题时有发生，要让企业文化持续有效发挥其能量并在其发展过程中进一步得到升华，就需解决员工对企业文化认知并认同的问题，而借助故事化传播便是解决之道。
真理能赢得辩论，故事却可说服人心。为人熟知的“乔布斯活着就要改变世界”“张瑞敏怒砸冰箱”“马云让天下没有难做的生意” 等标志性话题，成就了一大批企业家，也成就了无数享誉全球的企业品牌。由此可见，故事的力量多么强大，讲好一个故事，可以赋予冰冷的数据和残酷的事实以温情，直抵人们内心深处的柔软。
故事是以时间、地点、人物为背景，以情感为线索串起的一系列事实。架构起一个好故事靠的不只是情节，更是催动情节发生、产生共鸣的情感与愿景。中国有句古话：“授人以鱼不如授人以渔。”为了让员工快速融入团队，成为企业所需人才，核心就是转变其思维模式和约束其行为规范，让员工持续提升思想意识，直到养成良好的行为习惯。一群理念、价值观一致的人，遵循相同的行为规范，朝着统一的目标前进，迸发出的力量就是强文化愿景企业所希冀的。
美国哈佛商学院教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合着的《企业文化与经营业绩》一书中，通过对200多家公司的企业文化和经营状况深入研究后提出，企业文化不是隐性的潜规则，而是具有明确目标的显规则，从属于制度范畴。因此，他们从经济学层面对企业文化分析后得出结论：企业文化促进了企业与雇员的最优合作，从而降低内耗、节省交易成本，实现资源最大化的价值创造。这也就解释了为何强文化的愿景企业最终能走向持续成功。
余秋雨在《中国文化课》中对文化的定义：已经变成了习惯的生活方式和精神价值，最后成果是集体人格。参照此定义，企业文化亦适用。
企业想要成长为卓越企业必须先成为强文化企业。为达到这一目标，企业上下必须高度重视并全身心投入企业文化建设中。首先，需要找到企业文化的理论根基，即企业使命、愿景与核心价值观；其次，需要将理论转化为企业组织、制度与流程规范语言，并且知行合一地践行，同时结合故事化的传播方式，获得员工的广泛认同，使其成为广大员工自觉遵守的行为准则、精神归属与共同的价值观、集体人格，从而力出一孔，同心共赢，成就企业独特品牌文化，不断迈向卓越企业。
一、 对企业文化本身及其作用认知不足
在中国，无论企业大小，一提到企业文化，人们往往将其与节日问候、关怀福利、员工年度活动划上等号，这其实是一个很大的误区。员工关怀固然是一种企业文化的表现形式，但绝不是必然表现。企业文化的真正呈现应是员工的自觉付出，而非被动地接受。
主观上，造成这种局面的原因是认知偏差，即没有将企业文化放在企业战略的高度，忽视了战略与文化的共生关系或者错误地认为企业文化是一种迅速可建立并可修复任何管理问题的“施舍”和“恩惠”。
客观上，国内企业文化工作一般交由人力资源部门负责，企业创始人或决策层很少深入参与其中。人力资源部门常常只站在企业人力资本及管理的单一维度上开展企业文化工作，而没有统筹思考企业文化与企业战略的关系、与企业不同发展阶段和环境的关系、与企业经营管理的关系等。久而久之，大家就将人力资源部根据业绩所给予的员工关怀活动直接等同了企业文化。
二、没有明确企业使命、愿景、核心价值观
企业终极三问：是谁？做什么？如何做？用企业文化的语言来表述就是企业的使命、愿景和价值观分别是什么。企业使命是解决“我们是谁，我们为何存在”；企业愿景是回答“我们要去哪里”的发展蓝图；核心价值观则是告诉企业所有员工“我们应该怎样做”，是企业员工共同信奉和坚守的价值标准和基本信念。这三个问题是企业文化的核心，看起来似乎很简单，但很多企业并没有对其进行清晰定义，或者朝令夕改，致使不同阶段入职的员工凭借自己的直观感受来理解、揣测管理层决策原则，从而自动归附不同团队的亚文化。随着企业的扩大，在不同亚文化的影响下，一盘散沙的行动给企业内部带来了无休止的内耗，甚至是组织壁垒与冲突。
值得一提的是，企业使命、愿景和价值观不是一成不变的，需要紧跟企业发展机遇和历史使命进行审视、传承与革新。正如陈春花在《从理念到行为习惯——企业文化管理》这本书中提到，企业文化分几个层次，企业创始人文化是最为基础和根本的，因此这阶段的核心是向内探求，发现并明确企业创始人对企业最朴素的愿景、使命和价值观，随着企业成员的增多、集体意志的改变，企业需要自我审视、总结、提炼并重新调整愿景、使命、价值观。比如，阿里集团2019年9月10日发布的“新六脉神剑”，该版企业文化核心理念耗时14个月，经过20多稿更新迭代而成，其中“认真工作 快乐工作”就是“新六脉神剑”的新标向。显然，这个立意更匹配当下年轻阿里人的价值观。
三、没有将企业文化落地成行为规范，未能实现道术合一
明确企业使命、愿景、价值观，便完成了企业文化建设的关键一步，但不少企业认为这就是企业文化的全部，使得大部分员工认为企业文化是挂在墙上的“大字报”。这其实是因为企业未将企业文化有效落地，未能使其成为指导企业经营、管理的纲领性指导原则，未将企业理念、价值观拆解并融入企业制度、流程、工作要求和商业伦理规范中，最终导致很多企业的经营行为规范和企业价值理念不能互为表里、道术合一。
《基业长青：愿景公司的成功习惯》一书的作者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯认为，一家愿景公司之所以能成为卓越的企业，就是将它的核心意识形态、价值观渗透到组织的基本结构之中与公司所做的每件事中。企业文化的拆解、落地、渗透过程是企业战略发展和经营管理的关键。例如，某家企业核心价值观第一条是厚德，若企业没有将该理念落地到财务合法纳税制度要求上，甚至还出现刻意的偷税漏税现象，这样的企业注定不能成为卓越企业。同样地，某些企业核心价值观第一条是相互尊重，知行合一。但在实际中，部分领导对上恭维，对下呵斥，带头违纪违规，致使企业使命、愿景和价值观形同虚设，也就无法形成凝聚力、向心力，文化强企更无从谈起。
四、没有将企业文化进行故事化传播，未能实现广泛认同
企业有了统一的愿景、使命和价值观，也形成了一定的行为规范和制度流程且企业上下都在参照践行，这便实现了企业文化的有效构建。但企业一直在发展和壮大，新旧更替、融合的问题时有发生，要让企业文化持续有效发挥其能量并在其发展过程中进一步得到升华，就需解决员工对企业文化认知并认同的问题，而借助故事化传播便是解决之道。
真理能赢得辩论，故事却可说服人心。为人熟知的“乔布斯活着就要改变世界”“张瑞敏怒砸冰箱”“马云让天下没有难做的生意” 等标志性话题，成就了一大批企业家，也成就了无数享誉全球的企业品牌。由此可见，故事的力量多么强大，讲好一个故事，可以赋予冰冷的数据和残酷的事实以温情，直抵人们内心深处的柔软。
故事是以时间、地点、人物为背景，以情感为线索串起的一系列事实。架构起一个好故事靠的不只是情节，更是催动情节发生、产生共鸣的情感与愿景。中国有句古话：“授人以鱼不如授人以渔。”为了让员工快速融入团队，成为企业所需人才，核心就是转变其思维模式和约束其行为规范，让员工持续提升思想意识，直到养成良好的行为习惯。一群理念、价值观一致的人，遵循相同的行为规范，朝着统一的目标前进，迸发出的力量就是强文化愿景企业所希冀的。
美国哈佛商学院教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合着的《企业文化与经营业绩》一书中，通过对200多家公司的企业文化和经营状况深入研究后提出，企业文化不是隐性的潜规则，而是具有明确目标的显规则，从属于制度范畴。因此，他们从经济学层面对企业文化分析后得出结论：企业文化促进了企业与雇员的最优合作，从而降低内耗、节省交易成本，实现资源最大化的价值创造。这也就解释了为何强文化的愿景企业最终能走向持续成功。
余秋雨在《中国文化课》中对文化的定义：已经变成了习惯的生活方式和精神价值，最后成果是集体人格。参照此定义，企业文化亦适用。
企业想要成长为卓越企业必须先成为强文化企业。为达到这一目标，企业上下必须高度重视并全身心投入企业文化建设中。首先，需要找到企业文化的理论根基，即企业使命、愿景与核心价值观；其次，需要将理论转化为企业组织、制度与流程规范语言，并且知行合一地践行，同时结合故事化的传播方式，获得员工的广泛认同，使其成为广大员工自觉遵守的行为准则、精神归属与共同的价值观、集体人格，从而力出一孔，同心共赢，成就企业独特品牌文化，不断迈向卓越企业。
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