行业先锋为什么能领先？
2018-12-27 16:21:05 来源:世界经理人 作者:陈春花 浏览46次
中国行业先锋企业成长的本质是什么？从他们的成长轨迹可以获得哪些借鉴?
在世界舞台上，中国力量已经真正崛起。
从大规模市场运作到资本与品牌运作，再到海外市场开拓，可称为“行业先锋”的企业们跨出了所有中国企业梦想的步伐。
行业先锋为什么能领先？对还未能成为行业先锋的企业，有什么经验可以借鉴？
在本文中，陈老师列举了四个极具中国特色的因素，它们不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。
大咖灼见，无删减分享给你。以下，Enjoy:
01 行业先锋在中国
我们曾经试图用这样的名词来命名这些我们要探讨的公司，如“优秀公司”“杰出公司”“卓越企业”“成功企业”等，最终我们选择了“行业先锋”。
比较已有百年历史的跨国企业和始终走在技术前沿的国际科技公司，我们认为要将目前这些中国企业以“优秀”“杰出”“卓越”或“成功”来形容似乎过早。
我们首先将目标锁定在那些先锋企业上。
先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上进行竞争，从而运用各个市场带来的优势使自己的发展得以最大化的企业。
最终我们描述出从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。
我们展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。
02 四个重要的导入因素
1. 第一个导入的因素：英雄领袖（企业的内部动力）
优秀的企业领导者首先是战略家。
这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光与判断力；
另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识与完善的考虑。
优秀的企业领导者也是执行者。
他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。
他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。
一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；
一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程多么无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。
可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。
2. 第二个导入因素：中国理念、西方标准（企业的管理方法）
我们看到：
● 非常多的合资企业无法成功，最终怪罪于中外两方的合作不佳；
● 很多独资企业未能在中国得以成功发展，最终怪罪于文化的偏差；
● 又有更多的中国企业，企业内部有着对文化和传统的共同理解，可是仍然没有迈向成长之路，最终怪罪于企业的经营不善。
这究竟有没有共同的失败原因呢？
在实践和分析中，我们认为合资企业或者独资企业都有非常明确的西方（这里指发达国家）标准（即管理行为和结果的尺度），由于经营者无法将这些标准在中国员工中得以执行而导致最终的失败；
那些经营不善的中国企业恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴含丰富管理经验的西方标准而显得落后。
中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则（Bench-mark，标杆比较），更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。
这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。
3. 第三个导入因素：渠道驱动（企业的外部动力）
先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎。
没有品牌还能飞速成长吗？究竟是先有品牌还是先有先锋企业？
中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造（即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。
更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道，这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：
既没有社会的正面评价，也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。
除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。
由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人，也是市场最终用户的代言人。
先锋企业将渠道首先作为第一层客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。
4. 第四个导入因素：利益共同体（企业的发展战略）
利益共同体不仅包含上下游的利益、资源分享，还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。
与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。
战略联盟的下一步往往和“兼并”“收购”“竞争对手”等联系在一起。
由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等，战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。
利益共同体的组成前提是共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。
作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也涉及了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——
与主营业务无关、与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式、以怎样的速度、以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。
03 四个重要的产出
很多时候，对于企业经营者来说往往无法判别导入和产出，即因与果。
从经济学的角度，企业文化、发展战略、核心竞争力、市场营销、战略联盟、价值链管理、供应链管理等每个因素都是企业持续增长的一部分内容。
然而这些内容是相对独立的，也由不同的管理科目来划分——
它们之间有关联吗？究竟什么是因，什么是果？
如果这些管理理论都是相对独立的，我们究竟先做什么？会有什么效果？
我们从经济学和社会学两方面研究这些课题的关联和含义。
1. 产出一：企业文化
基于强调“人与自然的统一”“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略时，这个企业的企业文化也应运而生了。
事实上，十多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。
正是它们的领导者（“英雄领袖”）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。
的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造。
前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化；
其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。
客观来说，企业文化的可被塑造性非常弱。
原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。
2. 产出二：核心竞争力
我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”“核心技术”“人才机制”“核心产品”等。
事实上，企业还需要一种能力将这些功能型组织在一起，沿着一个明确的方向运动。
这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。
倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”才能取得市场吗？
核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。
这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。
没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；
最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证。
从而判断出企业自身的核心竞争力，只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。
3. 产出三：快速反应
快速反应是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论。
它不但同信息和网络有关，与供应链管理、全面质量管理、JIT、客户关系、客户服务等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。
同样地，十多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件（快速反应是从先进企业那里总结出来的。
它本身的确非常关键，尤其在信息速度发展飞快的今天），快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即利益共同体和渠道驱动。
渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即回答“对什么快速反应”。
在应用CRM（客户关系管理）之前甚至是之后，没有什么能比来自渠道的信息更有效了。
对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。
另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上下游之间的共同依存、合作与发展；
它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同做出快速反应的先决条件。
4. 产出四：远景使命
所谓“站得高才能望得远”，企业的远景使命并不是先“望”到的，企业自身必须先具备“站得高”的能力。
比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”（当时还没有“远景”一说）和目前的“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。
深谋远虑、善于任势的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体；
此外，利益共同体自然而有效地弥补了企业（或者是创业者个人）自身劣势，相互的“共同”关系有利地辅助企业首先摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”的条件。
积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。
我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题。事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：
无论核心竞争力最终在企业的物化表现是某项技术，或是某种特色的服务，或是产品的性价比等，都不能直接影响到一个企业做出“多元化”或“国际化”的发展远景规划。
远景使命的前提是这个企业对其发展前景到底能“站”得多高。
05 结论
先锋企业在世界舞台的表现让每一个中国本土企业都感到自豪，它们证明了中国力量已经在全球政治、经济、生活中扮演着越来越重要的角色。
经过二十多年的发展，中国力量已经真正崛起，从大规模市场运作到资本与品牌运作，再到海外市场开拓，这些行业先锋跨出了所有中国企业梦想的步伐——
它们已经形成和代表了中国经济的新生力量，先锋企业所代表的先锋力量已经成为中国经济领域中凝聚万众和鼓舞人心的力量。
更令人欣慰的是，中国不但有一批行业领先企业，还有一大批紧随其后的正在成长发展的本土企业。
事实证明，中国力量在国际舞台上表现得坚定而执着。
当国际巨头如摩托罗拉、诺基亚、丰田、通用汽车向中国投入成千上万亿美元的时候，中国先锋企业同样开始以全球视角来审视并组织自己的企业。
它们希望获得真正的竞争力—它们追求的目的不是国际化本身，而是持续发展的目标：
让中国的变成世界的，融入全球经济，与全球经济的脉搏一起跳动。
06 可预见的各种异议
● 异议一：中国企业都存在着危机
● 反驳和说明：
这个异议的关键是针对中国企业。
的确，中国改革二十多年来，一直困扰着中国企业的现象是为数不少的企业逃脱不了盛极而衰的命运。
一部分企业由于盲目多元化产生危机；
一部分企业的危机产生于分配不公，由于不能对企业经营成果进行合理处置，导致企业瓦解；
更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。
综观行业先锋企业的成长过程，中国企业难以逾越的危机恰恰是企业从创业阶段向更高阶段转型时所产生的危机。
行业先锋企业不但完成了这些转型，还努力通过完善企业的管理战略和发展战略进一步使企业增加核心价值、社会使命感。
这些恰恰是我们试图研究和分析的重点。
● 异议二：现在还无法预见这些先锋企业是否长盛不衰
● 反驳和说明
企业是否长盛不衰要留给时间，另外，长盛不衰的企业也可能无法做到在十多年中取得这样鼓舞人心的发展。
“长盛不衰”的企业是在经历了随着时间变迁的市场、很多次产品的生命周期和各个阶段的领导人之后才能应运而生的。
“长盛不衰”不是我们讨论的重点，也不适合我们目前讨论。
我们研究的焦点是那些在中国改革二十多年来引领行业先锋的企业——
它们可能无法做到在价值体系方面坚如磐石，可能无法证明它们对世界有着不可磨灭的影响，可能无法获得独一无二的核心竞争力等。
但是，这些企业就像那些地质学家或探险家那样，将自己的脚亲自踩入不知深浅的河水里，引领着它们的追随者在短暂的时间里共同实现梦想。
我们的重点是希望能破译这些先锋企业得以迅速成长和发展的成功模型。
● 异议三：中国企业的成功主要受惠于整体经济的上升
● 反驳和说明：
企业的成长不可避免地受到国家成长的影响。
中国的经济发展带给企业正面的影响。然而，中国是个非常复杂、惯性极大的国家；
单独的企业当然受到经济大环境的影响，但很难说正在成长的数以万计的企业对国家没有影响；企业成长也同样带来国家的经济成长。
我们说二十多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，中国的企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂关系。
无论是海尔集团、联想集团、TCL还是宝钢、中国联通或中国平安，当它们的企业越趋于领先，它们就越难进步甚至可以说越难超越自己；
当它们的表演舞台已经处在经济力量的先锋时，它们要面临一些更为深刻的挑战—它们依靠什么与众不同？
我们的研究是希望了解这些企业的动力来源和驱使它们长期领先的因素，希望能探索到它们在达到行业先锋的过程中发挥着中心力量的本质角色。
● 异议四：中国企业还不构成管理之道，只是进行了十多年的模仿
● 反驳和说明：
作为发展中国家，我们当然要模仿别人，因为我们需要以较快的速度发展自己的国家。
模仿是值得赞同的。当简单的技术性模仿走到尽头时，这些行业先锋企业要依靠什么保持增长？
中国企业的管理难道没有属于“中国”的部分吗？完全的西式管理理论的模仿有价值吗？能获得实践吗？到底模仿了多少呢？
从研究的开始我们就始终坚信中国的企业有其自身的管理之道，尽管各种发达国家的管理理论在中国广泛存在着，但中国的企业还是遵循着属于自己的管理方式，这些先锋企业尤其如此。
中国企业家不缺少创新精神，中国的企业在对资源、对机会和对变化的把握上往往有其独特的方式。
即使是在对企业精心策划的战略安排和精耕细作的管理方面，中国的企业也有其独创的应用。
我们希望从这些行业先锋企业中看到这些属于中国的管理之道。
● 异议五：这类研究的结论往往是管理业界各种理论的罗列
● 反驳和说明：
这不是一个探讨各类管理课题在中国企业成功应用的研究。
我们更愿意看到在实施那些管理理论之前或同时，企业究竟做了什么令它们摆脱大部分企业所处的低层次上的竞争而迈向先锋的角色。
我们不探讨各类管理理论是如何在中国企业成功应用的原因是：
当一些企业已经取得某些成功的时候，我们怎么写它，它都是成功的；
或许我们可以给它从管理理论应用的角度总结出很多成功的因素，然而也有很多其他的企业走了同样的路，但是那些企业没有成为先锋。
我们不能证明它们没有很好地实施，但能确信它们缺少了那些先锋企业的某些因素，所以仍然在低层次上竞争甚至有些已经失败了。
在确立这个研究课题时，我们没有把课题落在研究各类管理理论在先锋企业的应用上，我们也因此不会罗列各种耳熟能详的管理理论，这是个独创的研究，也蕴含着独创的结论。
● 异议六：研究中国的企业更多的是研究中国的企业家
● 反驳和说明：
企业家是企业发展过程中不可缺少的重要因素。这一点无论对世界500强的企业还是对中国的企业都是必不可少的。
尤其是在中国企业发展十多年的今天，大部分中国企业还是第一代或第二代领导人，这仿佛是回到100年前飞利浦兄弟开创飞利浦公司一样，企业的发展模式与企业的经营人有着非常明显的关系。
然而，对还未能成为行业先锋的企业，其企业经历从无到有的过程也同样具备值得尊敬的企业家。
我们不能以企业的成长经历推理出企业家在组织经营的过程中展示了他的战略和谋划能力，也不能因为企业家本身卓越的经历和地位推理出他经营的企业有着同样可观的前景。
我们不以企业研究企业家，也不以企业家研究企业。
我们希望了解为什么有些企业能够确立正确的定位，能够迅速做出正确判断，能够在执行的环节上、在不同的时间对资源做出很好的布局、选择，从而得以持续发展成为行业先锋；
同时，为什么它们能够选择一个正确的方向，并且在其执行的环节上可以避免可能有的一千个、一万个不同做法而导致一致而健康的结果。
重新思考“人的价值”
——张瑞敏 海尔集团董事局主席兼CEO
分析行业先锋领先之道的文章有很多，陈春花教授的这篇却与众不同。
不同之处在于它关注了“人的价值”的思考，而非仅仅局限于各种管理模型的论证。
陈教授在这篇文章中从“四个导入因素、四个产出”揭示了“行业先锋：为什么领先”，但贯穿全篇的其实是对领导人、员工和用户三类人的价值的反思。
● 领导人的定位是“激活人”
刚刚告别世界的管理大师詹姆斯·马奇主张，领导人不应成为组织的英雄，陈教授显然是同意马奇的观点的，“他们要不断地制造变化……引导员工自我适应”。
我在四十多年的企业管理实践中总结出一点，一个企业的领导人只能有一种使命，即激发每一个人的潜能，挖掘每一个人的潜力。
作者的另一篇文章《互联时代，管理需要的是整体论》中对这个命题有更确定的阐述，“具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值”。
● 员工的定位是“人的价值第一”的文化
西方传统管理也重视员工的作用，但在“股东价值第一”宗旨的统帅下，员工始终以管理的客体的角色而存在，是被动执行者、被管控者。
陈教授对“中国理念、西方标准”的辩证分析触及这一命题，“管理一定要回答‘让人在组织中有意义’这件事情”。
“人的价值第一”取代“股东价值第一”，恰恰是东方“系统论”“整体观”的思维对西方“原子论”“机械论”思维的颠覆。
● 品牌是用户定义的
正如陈教授在文中所说，（企业）无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌，因为企业的目的是创造顾客，也就是创造顾客价值。
在互联网时代，匿名的顾客必须发展为交互迭代的用户，直至终身用户。
品牌只能是用户定义的，用户体验是品牌价值最重要的驱动力。
管理是一项实践，《行业先锋：为什么领先》提出的课题注定只有永恒的追问，没有终极的答案。
陈春花教授从“人的价值”出发持续发出时代的追问，引导着企业界和学界更多的思考者、实践者探寻动态能力，创造生生不息的创业生态。
① 管理的未来，就是“赋能与激活人”。
② 逻辑变了，企业的经营必然随之而变。首先就是要使自己成为“价值型企业”。
多年来，我一直关注“价值型企业”，即无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，都能推进自己前进的企业。
它们能够面对不断变化的环境，并超越环境创造价值。
③ 作为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值。
这也就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。
④ 企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。
对于企业的领导者和高级管理层来说，得到顾客及员工认可的企业文化，犹如一个反馈给管理层的“礼物”，推动管理层取得得到认可的优秀业绩。
但是，企业文化成为“礼物”有个前提条件，即要被认同和共享。
认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享，没有认同的文化就没有价值。
⑤ 今天组织最大的挑战，是持续的不确定性、没办法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。
必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，于是我提出了共生型组织这个新概念。
共生型组织的核心就是开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。
从大规模市场运作到资本与品牌运作，再到海外市场开拓，可称为“行业先锋”的企业们跨出了所有中国企业梦想的步伐。
行业先锋为什么能领先？对还未能成为行业先锋的企业，有什么经验可以借鉴？
在本文中，陈老师列举了四个极具中国特色的因素，它们不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。
大咖灼见，无删减分享给你。以下，Enjoy:
01 行业先锋在中国
我们曾经试图用这样的名词来命名这些我们要探讨的公司，如“优秀公司”“杰出公司”“卓越企业”“成功企业”等，最终我们选择了“行业先锋”。
比较已有百年历史的跨国企业和始终走在技术前沿的国际科技公司，我们认为要将目前这些中国企业以“优秀”“杰出”“卓越”或“成功”来形容似乎过早。
我们首先将目标锁定在那些先锋企业上。
先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上进行竞争，从而运用各个市场带来的优势使自己的发展得以最大化的企业。
最终我们描述出从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。
我们展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。
02 四个重要的导入因素
1. 第一个导入的因素：英雄领袖（企业的内部动力）
优秀的企业领导者首先是战略家。
这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光与判断力；
另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识与完善的考虑。
优秀的企业领导者也是执行者。
他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。
他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。
一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；
一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程多么无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。
可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。
2. 第二个导入因素：中国理念、西方标准（企业的管理方法）
我们看到：
● 非常多的合资企业无法成功，最终怪罪于中外两方的合作不佳；
● 很多独资企业未能在中国得以成功发展，最终怪罪于文化的偏差；
● 又有更多的中国企业，企业内部有着对文化和传统的共同理解，可是仍然没有迈向成长之路，最终怪罪于企业的经营不善。
这究竟有没有共同的失败原因呢？
在实践和分析中，我们认为合资企业或者独资企业都有非常明确的西方（这里指发达国家）标准（即管理行为和结果的尺度），由于经营者无法将这些标准在中国员工中得以执行而导致最终的失败；
那些经营不善的中国企业恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴含丰富管理经验的西方标准而显得落后。
中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则（Bench-mark，标杆比较），更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。
这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。
3. 第三个导入因素：渠道驱动（企业的外部动力）
先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎。
没有品牌还能飞速成长吗？究竟是先有品牌还是先有先锋企业？
中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造（即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。
更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道，这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：
既没有社会的正面评价，也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。
除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。
由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人，也是市场最终用户的代言人。
先锋企业将渠道首先作为第一层客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。
4. 第四个导入因素：利益共同体（企业的发展战略）
利益共同体不仅包含上下游的利益、资源分享，还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。
与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。
战略联盟的下一步往往和“兼并”“收购”“竞争对手”等联系在一起。
由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等，战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。
利益共同体的组成前提是共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。
作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也涉及了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——
与主营业务无关、与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式、以怎样的速度、以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。
03 四个重要的产出
很多时候，对于企业经营者来说往往无法判别导入和产出，即因与果。
从经济学的角度，企业文化、发展战略、核心竞争力、市场营销、战略联盟、价值链管理、供应链管理等每个因素都是企业持续增长的一部分内容。
然而这些内容是相对独立的，也由不同的管理科目来划分——
它们之间有关联吗？究竟什么是因，什么是果？
如果这些管理理论都是相对独立的，我们究竟先做什么？会有什么效果？
我们从经济学和社会学两方面研究这些课题的关联和含义。
1. 产出一：企业文化
基于强调“人与自然的统一”“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略时，这个企业的企业文化也应运而生了。
事实上，十多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。
正是它们的领导者（“英雄领袖”）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。
的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造。
前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化；
其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。
客观来说，企业文化的可被塑造性非常弱。
原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。
2. 产出二：核心竞争力
我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”“核心技术”“人才机制”“核心产品”等。
事实上，企业还需要一种能力将这些功能型组织在一起，沿着一个明确的方向运动。
这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。
倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”才能取得市场吗？
核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。
这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。
没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；
最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证。
从而判断出企业自身的核心竞争力，只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。
3. 产出三：快速反应
快速反应是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论。
它不但同信息和网络有关，与供应链管理、全面质量管理、JIT、客户关系、客户服务等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。
同样地，十多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件（快速反应是从先进企业那里总结出来的。
它本身的确非常关键，尤其在信息速度发展飞快的今天），快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即利益共同体和渠道驱动。
渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即回答“对什么快速反应”。
在应用CRM（客户关系管理）之前甚至是之后，没有什么能比来自渠道的信息更有效了。
对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。
另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上下游之间的共同依存、合作与发展；
它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同做出快速反应的先决条件。
4. 产出四：远景使命
所谓“站得高才能望得远”，企业的远景使命并不是先“望”到的，企业自身必须先具备“站得高”的能力。
比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”（当时还没有“远景”一说）和目前的“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。
深谋远虑、善于任势的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体；
此外，利益共同体自然而有效地弥补了企业（或者是创业者个人）自身劣势，相互的“共同”关系有利地辅助企业首先摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”的条件。
积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。
我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题。事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：
无论核心竞争力最终在企业的物化表现是某项技术，或是某种特色的服务，或是产品的性价比等，都不能直接影响到一个企业做出“多元化”或“国际化”的发展远景规划。
远景使命的前提是这个企业对其发展前景到底能“站”得多高。
05 结论
先锋企业在世界舞台的表现让每一个中国本土企业都感到自豪，它们证明了中国力量已经在全球政治、经济、生活中扮演着越来越重要的角色。
经过二十多年的发展，中国力量已经真正崛起，从大规模市场运作到资本与品牌运作，再到海外市场开拓，这些行业先锋跨出了所有中国企业梦想的步伐——
它们已经形成和代表了中国经济的新生力量，先锋企业所代表的先锋力量已经成为中国经济领域中凝聚万众和鼓舞人心的力量。
更令人欣慰的是，中国不但有一批行业领先企业，还有一大批紧随其后的正在成长发展的本土企业。
事实证明，中国力量在国际舞台上表现得坚定而执着。
当国际巨头如摩托罗拉、诺基亚、丰田、通用汽车向中国投入成千上万亿美元的时候，中国先锋企业同样开始以全球视角来审视并组织自己的企业。
它们希望获得真正的竞争力—它们追求的目的不是国际化本身，而是持续发展的目标：
让中国的变成世界的，融入全球经济，与全球经济的脉搏一起跳动。
06 可预见的各种异议
● 异议一：中国企业都存在着危机
● 反驳和说明：
这个异议的关键是针对中国企业。
的确，中国改革二十多年来，一直困扰着中国企业的现象是为数不少的企业逃脱不了盛极而衰的命运。
一部分企业由于盲目多元化产生危机；
一部分企业的危机产生于分配不公，由于不能对企业经营成果进行合理处置，导致企业瓦解；
更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。
综观行业先锋企业的成长过程，中国企业难以逾越的危机恰恰是企业从创业阶段向更高阶段转型时所产生的危机。
行业先锋企业不但完成了这些转型，还努力通过完善企业的管理战略和发展战略进一步使企业增加核心价值、社会使命感。
这些恰恰是我们试图研究和分析的重点。
● 异议二：现在还无法预见这些先锋企业是否长盛不衰
● 反驳和说明
企业是否长盛不衰要留给时间，另外，长盛不衰的企业也可能无法做到在十多年中取得这样鼓舞人心的发展。
“长盛不衰”的企业是在经历了随着时间变迁的市场、很多次产品的生命周期和各个阶段的领导人之后才能应运而生的。
“长盛不衰”不是我们讨论的重点，也不适合我们目前讨论。
我们研究的焦点是那些在中国改革二十多年来引领行业先锋的企业——
它们可能无法做到在价值体系方面坚如磐石，可能无法证明它们对世界有着不可磨灭的影响，可能无法获得独一无二的核心竞争力等。
但是，这些企业就像那些地质学家或探险家那样，将自己的脚亲自踩入不知深浅的河水里，引领着它们的追随者在短暂的时间里共同实现梦想。
我们的重点是希望能破译这些先锋企业得以迅速成长和发展的成功模型。
● 异议三：中国企业的成功主要受惠于整体经济的上升
● 反驳和说明：
企业的成长不可避免地受到国家成长的影响。
中国的经济发展带给企业正面的影响。然而，中国是个非常复杂、惯性极大的国家；
单独的企业当然受到经济大环境的影响，但很难说正在成长的数以万计的企业对国家没有影响；企业成长也同样带来国家的经济成长。
我们说二十多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，中国的企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂关系。
无论是海尔集团、联想集团、TCL还是宝钢、中国联通或中国平安，当它们的企业越趋于领先，它们就越难进步甚至可以说越难超越自己；
当它们的表演舞台已经处在经济力量的先锋时，它们要面临一些更为深刻的挑战—它们依靠什么与众不同？
我们的研究是希望了解这些企业的动力来源和驱使它们长期领先的因素，希望能探索到它们在达到行业先锋的过程中发挥着中心力量的本质角色。
● 异议四：中国企业还不构成管理之道，只是进行了十多年的模仿
● 反驳和说明：
作为发展中国家，我们当然要模仿别人，因为我们需要以较快的速度发展自己的国家。
模仿是值得赞同的。当简单的技术性模仿走到尽头时，这些行业先锋企业要依靠什么保持增长？
中国企业的管理难道没有属于“中国”的部分吗？完全的西式管理理论的模仿有价值吗？能获得实践吗？到底模仿了多少呢？
从研究的开始我们就始终坚信中国的企业有其自身的管理之道，尽管各种发达国家的管理理论在中国广泛存在着，但中国的企业还是遵循着属于自己的管理方式，这些先锋企业尤其如此。
中国企业家不缺少创新精神，中国的企业在对资源、对机会和对变化的把握上往往有其独特的方式。
即使是在对企业精心策划的战略安排和精耕细作的管理方面，中国的企业也有其独创的应用。
我们希望从这些行业先锋企业中看到这些属于中国的管理之道。
● 异议五：这类研究的结论往往是管理业界各种理论的罗列
● 反驳和说明：
这不是一个探讨各类管理课题在中国企业成功应用的研究。
我们更愿意看到在实施那些管理理论之前或同时，企业究竟做了什么令它们摆脱大部分企业所处的低层次上的竞争而迈向先锋的角色。
我们不探讨各类管理理论是如何在中国企业成功应用的原因是：
当一些企业已经取得某些成功的时候，我们怎么写它，它都是成功的；
或许我们可以给它从管理理论应用的角度总结出很多成功的因素，然而也有很多其他的企业走了同样的路，但是那些企业没有成为先锋。
我们不能证明它们没有很好地实施，但能确信它们缺少了那些先锋企业的某些因素，所以仍然在低层次上竞争甚至有些已经失败了。
在确立这个研究课题时，我们没有把课题落在研究各类管理理论在先锋企业的应用上，我们也因此不会罗列各种耳熟能详的管理理论，这是个独创的研究，也蕴含着独创的结论。
● 异议六：研究中国的企业更多的是研究中国的企业家
● 反驳和说明：
企业家是企业发展过程中不可缺少的重要因素。这一点无论对世界500强的企业还是对中国的企业都是必不可少的。
尤其是在中国企业发展十多年的今天，大部分中国企业还是第一代或第二代领导人，这仿佛是回到100年前飞利浦兄弟开创飞利浦公司一样，企业的发展模式与企业的经营人有着非常明显的关系。
然而，对还未能成为行业先锋的企业，其企业经历从无到有的过程也同样具备值得尊敬的企业家。
我们不能以企业的成长经历推理出企业家在组织经营的过程中展示了他的战略和谋划能力，也不能因为企业家本身卓越的经历和地位推理出他经营的企业有着同样可观的前景。
我们不以企业研究企业家，也不以企业家研究企业。
我们希望了解为什么有些企业能够确立正确的定位，能够迅速做出正确判断，能够在执行的环节上、在不同的时间对资源做出很好的布局、选择，从而得以持续发展成为行业先锋；
同时，为什么它们能够选择一个正确的方向，并且在其执行的环节上可以避免可能有的一千个、一万个不同做法而导致一致而健康的结果。
重新思考“人的价值”
——张瑞敏 海尔集团董事局主席兼CEO
分析行业先锋领先之道的文章有很多，陈春花教授的这篇却与众不同。
不同之处在于它关注了“人的价值”的思考，而非仅仅局限于各种管理模型的论证。
陈教授在这篇文章中从“四个导入因素、四个产出”揭示了“行业先锋：为什么领先”，但贯穿全篇的其实是对领导人、员工和用户三类人的价值的反思。
● 领导人的定位是“激活人”
刚刚告别世界的管理大师詹姆斯·马奇主张，领导人不应成为组织的英雄，陈教授显然是同意马奇的观点的，“他们要不断地制造变化……引导员工自我适应”。
我在四十多年的企业管理实践中总结出一点，一个企业的领导人只能有一种使命，即激发每一个人的潜能，挖掘每一个人的潜力。
作者的另一篇文章《互联时代，管理需要的是整体论》中对这个命题有更确定的阐述，“具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值”。
● 员工的定位是“人的价值第一”的文化
西方传统管理也重视员工的作用，但在“股东价值第一”宗旨的统帅下，员工始终以管理的客体的角色而存在，是被动执行者、被管控者。
陈教授对“中国理念、西方标准”的辩证分析触及这一命题，“管理一定要回答‘让人在组织中有意义’这件事情”。
“人的价值第一”取代“股东价值第一”，恰恰是东方“系统论”“整体观”的思维对西方“原子论”“机械论”思维的颠覆。
● 品牌是用户定义的
正如陈教授在文中所说，（企业）无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌，因为企业的目的是创造顾客，也就是创造顾客价值。
在互联网时代，匿名的顾客必须发展为交互迭代的用户，直至终身用户。
品牌只能是用户定义的，用户体验是品牌价值最重要的驱动力。
管理是一项实践，《行业先锋：为什么领先》提出的课题注定只有永恒的追问，没有终极的答案。
陈春花教授从“人的价值”出发持续发出时代的追问，引导着企业界和学界更多的思考者、实践者探寻动态能力，创造生生不息的创业生态。
① 管理的未来，就是“赋能与激活人”。
② 逻辑变了，企业的经营必然随之而变。首先就是要使自己成为“价值型企业”。
多年来，我一直关注“价值型企业”，即无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，都能推进自己前进的企业。
它们能够面对不断变化的环境，并超越环境创造价值。
③ 作为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值。
这也就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。
④ 企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。
对于企业的领导者和高级管理层来说，得到顾客及员工认可的企业文化，犹如一个反馈给管理层的“礼物”，推动管理层取得得到认可的优秀业绩。
但是，企业文化成为“礼物”有个前提条件，即要被认同和共享。
认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享，没有认同的文化就没有价值。
⑤ 今天组织最大的挑战，是持续的不确定性、没办法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。
必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，于是我提出了共生型组织这个新概念。
共生型组织的核心就是开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。
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