破解绩效考核盲点
2018-12-08 14:20:15 来源:儒思HR人力资源网 作者:陈宝斌 浏览46次
对于一家企业而言，真正衡量其成功与否的却是组织绩效，这是很多HR在绩效管理中的盲点。
HR总监李爽拿着第三季度的员工绩效考核表，敲开了老板的办公室。这一次，李爽的心情还算不错，因为员工都完成了最初的绩效考核指标。“只要员工没那么多怨言，我也少了些委屈。”这是李爽经常安慰自己的话。岂料，这一次，老板不满意了。老板问道：“员工绩效这么好，为何企业第三季度的营业额比去年同期下降了两个百分点？”李爽一时语塞，弱弱地回答一句：“可能是大环境不好吧。”老板瞪了她一眼，手一扬请她出去。李爽心里也不满，“营业额好坏归我管吗？你给我发多少工资，让我既当管家，又当伙计？”
一些HR看到这个案例，或许会为李爽叫屈。她明明已经做好了自己的本职工作，至于营业额好坏，那是业务部门的事情。提起绩效管理，大部分HR首先想到的是绩效考核，也就是个人层面的绩效，但是，对于一家企业而言，真正衡量其成功与否的却是组织绩效，这是很多HR在绩效管理中的盲点。
盲点一：HR自扫门前雪
对于HR而言，忽略组织绩效盲点是很普遍的现象，最根本的原因是看问题的角度不同。大部分HR仍停留在职能部门的角度看待自己的工作，他们把大量的时间都用在关注企业内部，这与老板的关注度截然相反。
作为老板，首先关注的是企业外部，也就是市场和客户，因为外部是否有市场，有订单，直接关乎企业的生死存亡。立场不同，看问题的角度就不同，最终的侧重点也会不同，这也就是HR不能和老板有效沟通的原因。
在与HR沟通时，我经常会听到类似的问题：“我每天干好自己的本职工作不就可以了吗？组织的绩效也不是我们能左右的。”
在这个问题里，HR忽视一个基本的辩证逻辑问题，即使每个员工做好自己的本职工作，也不意味着企业就一定效益好。如果企业要做大做强，需要提升的是整体绩效，而不是某个员工的个人绩效。理顺了这个逻辑关系，就寻找到了HR绩效管理的盲点，才能在组织绩效层面实现突破。因此，要做好以下三点。
第一点：转变思维
站在企业整体去看待绩效管理。
我发现一个很有趣的现象：一向认为自己很重要的HR一旦在管理上出了问题，习惯了背锅的HR，也经常甩锅，比如某企业降薪、裁员、强制休假的事情，许多同行为企业的HR叫屈：制度都是公司老板制定的，HR只是执行者。在老板眼里，人力资源部是个花钱的部门，HR只会做服务而不会做管理。HR只有承认这种现象，才能更好地站在企业和老板的角度看待绩效管理。
第二点：深入业务
转换角度之后，HR唯有深入了解公司的业务，才能服务好业务。
国内人力资源服务企业正在呈井喷状发展，如果HR还只做一些基础工作，那就应了“炸掉人力资源部”的说法了。
曾听过一个老板说过，在他的公司，从老板到员工，所有人都应该是业务员，所有的部门都应该是业务部，一切以经营为先。这话虽有些偏激，但是对于一些初创型企业来说，如果连生存都成问题，何谈人力资源管理呢。
第三点：善于运用工具
在组织绩效层面，我首推平衡计分卡。平衡计分卡最大的特点是 “平衡”。平衡计分卡的设计，改善了关键绩效指标设计上的缺陷，因为许多企业在设定公司发展的绩效指标时多少存在一些偏差。比如：只关注业绩发展的指标，或只关注销售额的指标，又或者是在目标的设定过程中比较关注短期的目标，这些目标的设定是必然会发生的，正如第二点中所说的，但是从公司整体的长远发展来看，这么做会造成严重的问题。
因此，平衡计分卡的观点是，在设定成员目标绩效的时候，既要考虑财务指标，也要考虑非财务指标。既要考虑短期利益，也要考虑长期利益；既要考虑外部发展，也要考虑内部发展。基于这样的要求，平衡计分卡要求成员在设置绩效目标时，要同时考虑四个方面，即财务、客户、运营以及学习与成长，每一个绩效表都涵盖了这四个方面的内容。
盲点二：谁是绩效管理第一责任人
曾和许多老板探讨过这样一个问题，绩效管理的第一责任人是谁？
仍有一部分老板认为，HR负责绩效考核，是绩效管理的第一责任人。相信HR最难的一项工作，就是在初期导入管理工具时，往往都会遭遇业务部门负责人的抵制，绩效管理也不例外。
首先，要做规范化的绩效考评，肯定需要做一些案头工作，这些会增加工作量；
其次，本来一声令下，大家各自开工，那些与领导关系近一点的，或者平日里工作态度较端正的人，在加薪或发奖金时则有所偏重，这不叫厚黑，而是“任人唯知”，这种管理上的“自由度”使部门上下级的关系更融洽。
而HR偏偏要给出个“显性化”的评价，还得沟通，这道“情绪关”就不太好过。万一有对评价不认可的员工，过去他们不知道，含含糊糊也就过去了，现在还得费精力去说服、去安抚，这就更麻烦了。
所以，一些部门经理会想，既然HR强推，干脆考核你们亲自操刀好了。再加上CEO催得紧，推进不力，唯HR是问。几个回合下来，就会导致“绩效管理变成HR的事”这种错误局面。
其实这里面又涉及一个逻辑关系，绩效管理的对象是组织绩效，组织绩效又可分解为部门绩效和个人绩效，部门绩效也称业务绩效。业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。在这个过程中，HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现绩效目标。
如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，直到年底需要进行绩效考核时才来关心一下，平时忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。因此，就如同人员管理一样，绩效管理也是每个业务管理者的基本责任。
带队伍的不是HR而是各部门/团队的负责人，所以评价员工、激发员工潜能、提升工作效率等等，毫无疑问他们才是第一责任人。如果一个管理者把绩效管理假手于HR，则说明他对自身的定位还停留在业务骨干层面而非管理者。如果一个公司管理层普遍持有这样的认知，并将HR作为绩效管理的第一责任人，这样的绩效管理是不可能支撑企业战略的实现。
所以，要想做好绩效管理，首先统一管理层的认识：HR可以牵头负责方案导入与推进，在员工培训、工具模板等方面提供专业支持，但具体方案制订和实施时，第一责任人一定是带队伍的人！在这个问题上，CEO自己必须有明确的认识，这是最重要的！对于管理者，除了做好沟通外，还应该把绩效管理实施情况作为管理能力评价的重要考量因素之一。
盲点三：绩效目标太难定
组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略来设定，分阶段实现期望的目标。
绩效目标设得过高，会让人看不到实现的可能性，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出其最大潜力，对组织的未来发展毫无益处。
组织的具体绩效目标可以从两个维度考量：对内，今年的目标一定不能低于去年。比如，去年产品的市场占有率达到了5%，那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高。对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%，那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。
在具体的目标类别方面，按照平衡计分卡的原则，包括财务指标、流程指标、客户指标等。
财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞后性指标，也就是说只有等当期业务结束之后，才能知道具体的结果是什么。假如在经营期间就已经开始出现问题，等到期末的财务指标才反映出问题的话，可能就为时已晚了。
流程指标可视作实时指标，可以随时反映企业在经营过程中出现的问题，便于企业及时发现、及时诊断、及时解决。常见的流程性指标包括产品周转率、应收账款周转率等。
客户指标主要包括客户满意度、售后服务满意度、产品满意度等。
组织指标包括组织健康度、员工敬业度等。
最后就是对绩效的追踪体系，要分为两个层面进行认知：
第一个是组织层面：组织的绩效目标不是年初设定之后就一成不变的，而是需要根据组织对内和对外的密切关注和变化情况，进行滚动预测，随时予以调整。对内主要是关注自身的经营发展，对外主要是关注所在行业或市场的整体发展态势。
有这样一个真实的案例：企业年初制定当年销售额80亿元，但在当年实际的经营过程中，外部市场发展超出预期，竞争对手屡创业绩新高，本来该企业在年初还保持市场第四，但假如按照80亿元计算，到年底恐怕连第六都保不住了。于是，该企业在12个月内连续几次调高当年销售目标，最终年底实现了超过88亿元、市场排名第五的成绩。
第二个是员工层面：绩效目标落实到个人之后，组织绩效管理工作并不能止步于此。目标制订得漂亮，但是如果缺乏有效的监控和追踪体系，也会让组织的绩效目标变成一纸空文。
实施了有效绩效追踪体系的企业，会将一年绩效考核改为半年一次甚至是季度一次。增加绩效考核的频率虽然给管理者和员工带来额外的工作负担，但是管理者可以随时了解员工的绩效目标完成状况，并根据实际情况对员工施以援手，帮助员工及时调整或完成绩效目标。同时，管理者可以随时发现员工在绩效中出现的问题，实施相应的培训或调整，规避因问题积累过多所带来的巨大风险。
人力资源的工作处处有盲点，因此HR要及时调整工作方式和方法，学会找出盲点并迅速解决掉盲点，变被动应对为主动工作。
一些HR看到这个案例，或许会为李爽叫屈。她明明已经做好了自己的本职工作，至于营业额好坏，那是业务部门的事情。提起绩效管理，大部分HR首先想到的是绩效考核，也就是个人层面的绩效，但是，对于一家企业而言，真正衡量其成功与否的却是组织绩效，这是很多HR在绩效管理中的盲点。
盲点一：HR自扫门前雪
对于HR而言，忽略组织绩效盲点是很普遍的现象，最根本的原因是看问题的角度不同。大部分HR仍停留在职能部门的角度看待自己的工作，他们把大量的时间都用在关注企业内部，这与老板的关注度截然相反。
作为老板，首先关注的是企业外部，也就是市场和客户，因为外部是否有市场，有订单，直接关乎企业的生死存亡。立场不同，看问题的角度就不同，最终的侧重点也会不同，这也就是HR不能和老板有效沟通的原因。
在与HR沟通时，我经常会听到类似的问题：“我每天干好自己的本职工作不就可以了吗？组织的绩效也不是我们能左右的。”
在这个问题里，HR忽视一个基本的辩证逻辑问题，即使每个员工做好自己的本职工作，也不意味着企业就一定效益好。如果企业要做大做强，需要提升的是整体绩效，而不是某个员工的个人绩效。理顺了这个逻辑关系，就寻找到了HR绩效管理的盲点，才能在组织绩效层面实现突破。因此，要做好以下三点。
第一点：转变思维
站在企业整体去看待绩效管理。
我发现一个很有趣的现象：一向认为自己很重要的HR一旦在管理上出了问题，习惯了背锅的HR，也经常甩锅，比如某企业降薪、裁员、强制休假的事情，许多同行为企业的HR叫屈：制度都是公司老板制定的，HR只是执行者。在老板眼里，人力资源部是个花钱的部门，HR只会做服务而不会做管理。HR只有承认这种现象，才能更好地站在企业和老板的角度看待绩效管理。
第二点：深入业务
转换角度之后，HR唯有深入了解公司的业务，才能服务好业务。
国内人力资源服务企业正在呈井喷状发展，如果HR还只做一些基础工作，那就应了“炸掉人力资源部”的说法了。
曾听过一个老板说过，在他的公司，从老板到员工，所有人都应该是业务员，所有的部门都应该是业务部，一切以经营为先。这话虽有些偏激，但是对于一些初创型企业来说，如果连生存都成问题，何谈人力资源管理呢。
第三点：善于运用工具
在组织绩效层面，我首推平衡计分卡。平衡计分卡最大的特点是 “平衡”。平衡计分卡的设计，改善了关键绩效指标设计上的缺陷，因为许多企业在设定公司发展的绩效指标时多少存在一些偏差。比如：只关注业绩发展的指标，或只关注销售额的指标，又或者是在目标的设定过程中比较关注短期的目标，这些目标的设定是必然会发生的，正如第二点中所说的，但是从公司整体的长远发展来看，这么做会造成严重的问题。
因此，平衡计分卡的观点是，在设定成员目标绩效的时候，既要考虑财务指标，也要考虑非财务指标。既要考虑短期利益，也要考虑长期利益；既要考虑外部发展，也要考虑内部发展。基于这样的要求，平衡计分卡要求成员在设置绩效目标时，要同时考虑四个方面，即财务、客户、运营以及学习与成长，每一个绩效表都涵盖了这四个方面的内容。
盲点二：谁是绩效管理第一责任人
曾和许多老板探讨过这样一个问题，绩效管理的第一责任人是谁？
仍有一部分老板认为，HR负责绩效考核，是绩效管理的第一责任人。相信HR最难的一项工作，就是在初期导入管理工具时，往往都会遭遇业务部门负责人的抵制，绩效管理也不例外。
首先，要做规范化的绩效考评，肯定需要做一些案头工作，这些会增加工作量；
其次，本来一声令下，大家各自开工，那些与领导关系近一点的，或者平日里工作态度较端正的人，在加薪或发奖金时则有所偏重，这不叫厚黑，而是“任人唯知”，这种管理上的“自由度”使部门上下级的关系更融洽。
而HR偏偏要给出个“显性化”的评价，还得沟通，这道“情绪关”就不太好过。万一有对评价不认可的员工，过去他们不知道，含含糊糊也就过去了，现在还得费精力去说服、去安抚，这就更麻烦了。
所以，一些部门经理会想，既然HR强推，干脆考核你们亲自操刀好了。再加上CEO催得紧，推进不力，唯HR是问。几个回合下来，就会导致“绩效管理变成HR的事”这种错误局面。
其实这里面又涉及一个逻辑关系，绩效管理的对象是组织绩效，组织绩效又可分解为部门绩效和个人绩效，部门绩效也称业务绩效。业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。在这个过程中，HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现绩效目标。
如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，直到年底需要进行绩效考核时才来关心一下，平时忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。因此，就如同人员管理一样，绩效管理也是每个业务管理者的基本责任。
带队伍的不是HR而是各部门/团队的负责人，所以评价员工、激发员工潜能、提升工作效率等等，毫无疑问他们才是第一责任人。如果一个管理者把绩效管理假手于HR，则说明他对自身的定位还停留在业务骨干层面而非管理者。如果一个公司管理层普遍持有这样的认知，并将HR作为绩效管理的第一责任人，这样的绩效管理是不可能支撑企业战略的实现。
所以，要想做好绩效管理，首先统一管理层的认识：HR可以牵头负责方案导入与推进，在员工培训、工具模板等方面提供专业支持，但具体方案制订和实施时，第一责任人一定是带队伍的人！在这个问题上，CEO自己必须有明确的认识，这是最重要的！对于管理者，除了做好沟通外，还应该把绩效管理实施情况作为管理能力评价的重要考量因素之一。
盲点三：绩效目标太难定
组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略来设定，分阶段实现期望的目标。
绩效目标设得过高，会让人看不到实现的可能性，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出其最大潜力，对组织的未来发展毫无益处。
组织的具体绩效目标可以从两个维度考量：对内，今年的目标一定不能低于去年。比如，去年产品的市场占有率达到了5%，那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高。对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%，那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。
在具体的目标类别方面，按照平衡计分卡的原则，包括财务指标、流程指标、客户指标等。
财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞后性指标，也就是说只有等当期业务结束之后，才能知道具体的结果是什么。假如在经营期间就已经开始出现问题，等到期末的财务指标才反映出问题的话，可能就为时已晚了。
流程指标可视作实时指标，可以随时反映企业在经营过程中出现的问题，便于企业及时发现、及时诊断、及时解决。常见的流程性指标包括产品周转率、应收账款周转率等。
客户指标主要包括客户满意度、售后服务满意度、产品满意度等。
组织指标包括组织健康度、员工敬业度等。
最后就是对绩效的追踪体系，要分为两个层面进行认知：
第一个是组织层面：组织的绩效目标不是年初设定之后就一成不变的，而是需要根据组织对内和对外的密切关注和变化情况，进行滚动预测，随时予以调整。对内主要是关注自身的经营发展，对外主要是关注所在行业或市场的整体发展态势。
有这样一个真实的案例：企业年初制定当年销售额80亿元，但在当年实际的经营过程中，外部市场发展超出预期，竞争对手屡创业绩新高，本来该企业在年初还保持市场第四，但假如按照80亿元计算，到年底恐怕连第六都保不住了。于是，该企业在12个月内连续几次调高当年销售目标，最终年底实现了超过88亿元、市场排名第五的成绩。
第二个是员工层面：绩效目标落实到个人之后，组织绩效管理工作并不能止步于此。目标制订得漂亮，但是如果缺乏有效的监控和追踪体系，也会让组织的绩效目标变成一纸空文。
实施了有效绩效追踪体系的企业，会将一年绩效考核改为半年一次甚至是季度一次。增加绩效考核的频率虽然给管理者和员工带来额外的工作负担，但是管理者可以随时了解员工的绩效目标完成状况，并根据实际情况对员工施以援手，帮助员工及时调整或完成绩效目标。同时，管理者可以随时发现员工在绩效中出现的问题，实施相应的培训或调整，规避因问题积累过多所带来的巨大风险。
人力资源的工作处处有盲点，因此HR要及时调整工作方式和方法，学会找出盲点并迅速解决掉盲点，变被动应对为主动工作。
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