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今日头条:三大法则让企业文化落地

2018-11-23 16:50:02  来源:时代光华  作者:未知  浏览46次 
今日头条这些年走过了从初创到发展、成熟、上市的路程,也经历过个别业务的衰亡、企业合并、拆分的起起伏伏。
今日头条这些年走过了从初创到发展、成熟、上市的路程,也经历过个别业务的衰亡、企业合并、拆分的起起伏伏。
 
杜宏作为今日头条的HRD,全程陪伴这只独角兽诞生长大。他的真知灼见值得借鉴。
 
让我们从他的心得中,看看今日头条是如何构建迭代组织能力、打造企业文化的。
 
一、组织能力如何建构?
 
创业企业的竞争力= 战略 x 组织能力。两者缺一不可,两者有一个是零,竞争力也是零。
 
组织能力也有一个公式:组织能力=人的能力 x 结构与运转规则 x 适应性。
 
先说人的能力。第一就是找到具备能力帮你实现战略的人。还有一点,就是提高团队的能力,即让合适的人进来后,让他的能力获得增长。
 
所有的培训和培养,其实都应该服务于公司战略和组织能力提升。基本上可以划分成四大类:业务能力、管理能力、文化适应性 和 通用能力。
 
这四点里,我觉得管理能力的提升最重要的是统一管理语言,选了就不要太纠结。世界上的管理理论有ABCDE,如果 CEO 不认可 DE,那么 ABC 你选一个比较喜欢的就好了,不要太纠结 ABC 谁更好。选完之后,就要让团队里的所有管理者都信奉同一种管理语言,这点比选什么要重要 100 倍。管理语言本来就是旨在提高效率。
 
第二个是结构和运转规则。它有关键的三条腿围绕着战略展开,分别是 权力分配、业绩评估 和 利益分配。权力分配是为了把合适的人放在合适的位置上;业绩评估是为了促动所有人往前走,让做得好的人更好,做得不好的人改进;利益分配是通过杠杆让这个团队跑得更好。
 
但是光有了三条腿还不够。只有选择正确的 颗粒度 和 匹配效率,才能让这三条腿变成一个不磨腿的凳子。创业公司之所以不太能直接 copy 阿里或华为的策略,一个原因是颗粒度很可能不对。20 个人的公司,基本 CEO 拍脑袋就能决策,喊一嗓子就能让大家执行,不需要复杂的程序。超过 150 个人的公司,可能要开始做一些粗颗粒度的策略。
 
二、“做文化是最难的事”
 
最后,讲企业文化。现在的创业者其实都特别重视文化,很多人都要提我要去打造企业文化。但是十年下来我的感受是,做文化是最难的事。虽然很多人一开始会说我要做文化,实际上它要被理解透,并且真的起作用会比较难。
 
第二就是每个公司的文化差异很大,有的公司可能把一个口号或者现象当做一个文化,实际上想要比较全面地看文化跟这个企业的作用,确实需要一些时间的磨炼。
 
企业文化的适应性,一定要注意文化不等于员工感受。让员工觉得公司温暖有必要,但不见得是好事,文化承担着更大的目标和使命。
 
关乎生死的这个企业文化,到底如何落地?
 
文化,并不是又大又虚的。它是一朵价值观的云,无处不在,但又看不见摸不着。
 
它起作用的方法是,管理者把价值观的云布在企业上,当有问题出现的时候,用价值观驱动来解决 “边缘问题”,并且形成一个自运转的正循环。
 
举个例子。如果说我们的价值观是用户至上。那么当用户和客户利益发生冲突的时候,我们应该选择保护用户的利益。这时候,价值观就是用以判断的依据。
 
慢慢地,当企业所有的员工慢慢都能理解,要用价值观去判断这些边缘问题,就能形成价值观的正循环。
 
价值观的落地,有个三三得 “久” 的法则。
 
第一个三,是 三个核心办法:宣示、仪式、故事。首先,告诉大家我们的价值观是什么,让大家都知道。然后,通过有仪式的事情让大家记住,刷新大家对价值观的印象。还要通过不断积累符合价值观的故事,让员工真正地理解并强化。讲一万遍谦让,可能不如一个孔融让梨的故事。
 
第二个三,是在文化或者价值观上有三个信号,叫做奖励了谁、惩罚了谁、开了谁。这三个信号听上去是孤立行为,其实不然。这三个信号背后是持续建设,是我们划的三条线——文化或者价值观的高线、标准线和红线。每一个奖励、惩罚、开除的行为,其实都是在加强员工对价值观的认知,是对价值观的巩固。
 
第三个三,是观测团队现在到底在文化上或者价值观上做到什么程度。我们可以把它分成三个阶段:共识、共鸣和共行。共识就是说我知道了;共鸣的意思就是说他不仅知道了,他还主动地宣讲,“我觉得这个特别好,我特别认可这个,我特别同意用户至上的理念,我觉得我们比别的公司都好”;最高的境界就是共行,如果员工在遇到我们刚才说的边缘问题的时候,直接拿价值观去判断、去解决,这个就是真正的行动。
 
三、组织能力的缔造究竟依靠谁?
 
最后,我们说组织能力是 HR 的重要工作,但组织能力的缔造究竟依靠谁?显然 HR一个人是干不起来的,我画了一张图,叫组织能力的永动机。
 
这个永动机由三部分组成。
 
CEO 是组织能力的核心决定者,因为这个组织需要什么样的人,尤其是牛人,核心决定者是CEO。
 
直线管理者是实现组织能力的触手,所有对组织能力的构想、方法论、工具最终需要通过他们去落地,如果不能执行到位,靠 HR 甚至靠 CEO 是建不起来的。
 
HR 我定义为节拍器和催化师。节拍器是指在企业发展对应的时点做正确节奏的选择,而催化师是指 HR 要催化企业用正确的工具、以最快的速度把组织能力建立起来。
责任编辑:yuanpf
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