下面是我为自己公司设计的帮助其实施的一个系统。不管是正式的年度评估还是定期评估，通过员工评估系统对其绩效行为和以价值观为基础的行为进行评估。这两个方面都应该在光谱上进行量化（比如，划分为1-10分值），但是为了便于说明，我将其简化为2×2模型。注意，我在其中使用性别中立的语言，但是由于空间限制，在插图中统一使用“家伙”。

1）不称职的混蛋（赶快解雇）

不称职的混蛋不仅绩效不好，而且他们的行为与公司的价值观也不相符。在这个模型中，他们位于左下象限，因此其评估分数只能是最高估值的25%。

当然，公司里这种人越少越好。但是偶尔也有漏网之鱼从招聘环节流入，或者是随着时间推移和一些事情的发生导致绩效和价值一致行为的评分不断降低。


但是，他们会因为没有做出同等贡献从而削弱其他员工的积极性，并对员工士气产生不良影响。无需赘言，不称职的混蛋应该尽快被发现然后解雇。


2）有能力的混蛋（矫正或是离开）


有能力的混蛋绩效很好，但是有与公司价值观不相符的行为趋向。


鉴于“混蛋”不是一个临床术语，我将其定义为一个缺乏移情行为从而在某种程度上会导致人际关系问题的人。

我认为那些公司所犯的最大错误是出于这些有能力的混蛋对公司至关重要或者是很难被取代的考虑而不将其解雇。然而，这样做不仅会通过容忍和提拔而被动强化这些有能力的混蛋的行为，还会含蓄地传达给公司其他人这样的信息，即只要领导认为你不可或缺那么就可以摆脱被解雇的危险。


可以想象，随着时间的推移会产生什么样的文化。相反，使用绩效-价值观模型，一个有能力但完全是混蛋的员工只能获得最高估值的一半评分，因为另外50%的评估是基于那些与价值观相一致的行为所得出。


解决有能力的混蛋的方法是我所说的“矫正或离开”。尽管这些人能力很强，但是应该向其明确那些与价值观不一致的行为不能被容忍，他们必须在有限时间内以可衡量的方式纠正自己的行为。


因此，应该将那些有能力的混蛋放入我所谓的“价值观改进计划”上。在从员工经理，到同事再到直接下属的全方位报告中对其评估是否有改进，还是从公司离开。


我乐意给这些人机会的原因是，有时候那些想要改变的不太死板的员工当意识到能否保住这份工作依赖于与价值观相一致的行为时就会自我改善。通常，这需要一位有经验的心理学家介入治疗或管理指导，如果员工愿意改变，那么这么做是值得的。


3）无能力的好人（管理或是移除）


无能力的好人堪称是文化价值观的典范，而且受到几乎所有人的喜欢，但是不幸的是，他们并不是高绩效者。


与有能力的混蛋一样，完全无能力的好人也只能获得最高评分的50%。这是因为容忍不称职的人就像容忍混蛋一样，也是一种罪恶。


为善良的或是讨人喜欢的人提供免费许可证传达了这样一种消息，即你的公司不是英才管理模式，而更重要的是具有社会技能（严重地说，成为一个马屁精）。对于这类人的解决方法与有能力的混蛋不同，最好解决方法是“管理或移除”。


无能力的好人应该被列入传统的绩效改善计划，并通过精巧地管理为其提供培训和反馈以提高他们的能力。其中一个解决方案是转变他们的职位角色，因为其无能可能是因为自身的优势与当前角色的需求之间存在根本脱节。


举例来说，一个拥有强大分析能力但是社交能力却不强的人被指派一个面向客户的职位，那么他应该被调到一个更专业的职位上。当然，如果这也是不可能的，或者是没有成功，那么他们就应该从公司离职。帮助那些无能力的好人找到一个更适合他们优点的职位，对你来说已经仁至义尽了。


4）有能力的优秀人才（表扬和加薪）


公司当然希望大多数员工既能干，人又很好。需要注意的是，在绩效-价值观模型中，只有同时拥有两种能力的人才能进入右上象限。


有能力的优秀人才能够获得员工最高分值的75%，他们应该得到表扬，并给予晋升的机会。而为了提高门槛，员工只有在表现出色并且行为与价值观相符时才能得到100分的分数。


他们被格雷洛克的莎拉·塔维尔称为创业公司的 “线粒体”，因为他们是公司的“发电厂”，在自己职责之外为公司带来了价值并通过做到那些对公司最有益的事情承担起责任。


考虑到这些人是多么的罕见，创始人应该设法吸引他们。基于评估模型，优秀人才应该得到正式认可并获得加薪和升职的奖励。这些人是公司当前或未来的领导者，需要培养和珍惜，因为他们是公司业绩和士气提升的基础。


值得注意的是，我在模型中区分出有能力的优秀人才，但是却没有为混蛋也做如此区分。因为我相信，成为一个杰出的混蛋几乎是不可能的事情。


在硅谷有一个关于“10倍工程师”的神话，即一个真正有才华的工程师和10个普通工程师的价值一样多。即使有一位可以以一当十的工程师，但是如果他是一个混蛋（尤其是在管理岗位上），则会影响周围人的表现以至于团队的净生产力会达到盈亏平衡或是长期处于亏损状态。


 04 

行动号召

强化你的文化


当领导者成为马基雅维利式人物并雇佣和留任那些唯利是图的员工，公司就会像赫尔曼·黑塞的小说中所说的那样，到达了“一切都分崩离析的地步”，而公司的文化也会倒退。


尽管公司的敬业度得分会随着规模的扩张而不断下降，因为他们必须从有限的人才库储备中快速招聘，而且由于工作量大而无法迅速进行解雇，但是这一切并不一定是不可避免的。


文化只有在开放的氛围中才能得到改善，在这种氛围中，人们认为他们可以站出来分享自己的担忧或者是机会从而让团队表现的更好。如果人们不相信当他们给出反馈时所可能产生的变化，那么意见将会是“积极的”，且不会有任何有用信息。这既需要匿名调查，也需要对于反馈的承诺，并付诸行动。

所以，如果你想让公司的文化与公司墙上的那些崇高抱负相一致，就必须不断基于理想价值观评估员工行为，并在抱负与现实之间架起桥梁。我认为最好的方法是直接重视那些价值观驱动的行为，包括将其成为员工评估的一个板块并放置在与绩效同样的权重位置上。

正如有句俗话所说，种瓜得瓜种豆得豆。作为领导者，你会塑造成那些会所报之以奖励的行为习惯。