如何调动员的积极性，提升员工的工作效率，增强员工的稳定性，使企业在职员工时刻保持高昂的工作激情，全力以赴地投入到生产改善与效率提升上，是每个企业管理者都在思考的问题。
 
现代工资理论研究表明工资具有十分重要的激励功能。其作为一种经济激励的手段既是企业对员工提供的收入，同时也是企业的成本支出。代表了企业与员工之间的一种利益交换，无论对于企业还是对于员工而言这种交换都是非常重要的。多年的研究从长期看员工不会为了企业给出的低薪酬、低回报而努力工作。无论你是采取什么样的支付结构、支付形式，无论我们请了怎么样的咨询公司进行激励辅导，但地员来讲他看重的是实际收入和收益。另外，员工看到的是种公平，如何给出一个让员工感到满意而双公平的薪酬管理体系也是带动员工积极性并留住优秀员工的决定性因素。同时企业也需要选择适合本企业的薪酬制度，最大限度的发挥员工的工作积极性，才能实现利润的最大化。
 
那么从管理的角度上，我们应该制定怎样的薪资模式才能最大限度的提升员工的工作积极性呢？
 
对于一般制造型企业来讲大多会取采取两种薪资管理办法。
 
一、计时制（绩效奖金）模式，是指按照劳动者的工作时间来计算工资的一种方式。计时工资可分为：月工资制、日工资制和小时工资制。
 
二、计件制模式，是指按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种工资形式。它是计时工资的转化形式。计件工资与计时工资的区别在于它是间接地用劳动时间（即由一定时间的劳动所凝结的产品数量）来计量员工的劳动，而不是直接按劳动时间的长短来计量，因此，计件工资能较准确地反映员工的实际劳动量。 它由工作劳动定额（工时定额、产量定额）和计件单价所组成。
就这两种模式那个更适合企业的发展，我们做一下分析：
 
一、计件工资制的分析
 
计件制是美国科学管理理论的代表人物弗雷德里克·泰罗(Frederick W1Tayl or)在1895年针对工人的“磨洋工”提出了差别计件工资制度，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。这个计划包括三部分内容:1. 通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；2. 差别计件工资制；3. “把钱付给人而不是职位”。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。所以从他的设计上我们可以看出他的五点优点：
 
1、激励性强，很好地体现多劳多得原则；
 
2、促进员工提高个人的技术水平、劳动熟练程度及个人劳动效率。
 
3、有助于控制企业固定人工成本支出：企业支付给员工的奖励性薪酬不被自动累积到员工基本薪酬中去，如果想重复性地获得同样的奖励，就必须像原来一样努力；
 
4、降低监督成本：不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一种内在的激励自己去控制工作速度；
 
5、操作简单，容易沟通：一般而言，员工绩效产出容易衡量，而不是以主观的绩效评价结果为基础。
 
但是计件工资也有一定的缺点：
 
一、适用范围具有一定的局限性：
 
计件制只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用（绩效难准确客观衡量）。计件制能够较好的鼓励个人绩效，但对于团队绩效比个人工作方式更重要的企业计件制是不适合的。
 
1、产出的产品数量或工作量能够准确衡量：一般来讲，机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工种最适宜采用计件工资制 ；机械化和手工操作并用，或是机械化程度较高，但产品数量能够计量的工种或单位，也可以采用计件工资制 。但是，机械化、自动化程度较高，产品品种复杂，数量不易计量的生产单位和工种，一般不宜采用计件工资
 
2、产品的数量和质量主要取决于工人主观努力 ：工人的生产成绩大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时， 但是生产成果的多少与工人的操作没有直接或密切联系的生产单位或工种，一般不适合采用计件工资制 。
 
3、具有明确的产品质量标准，并能够检验产品质量： 凡是没有产品质量标准或质量标准不明确，难于严格检验产品质量的单位或工种，不宜实行计件工资制。
 
4、具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准。

5、只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用（绩效难准确客观衡量），鼓励个人绩效，对于团队绩效比个人工作方式更有利的企业而言，个人绩效激励计划不利于培养团队协助精神、形成团队工作方式；
 
二、设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准困难：
 
尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的不信任感，即使这样的变动有充分的理由，在这种情况下不利于企业生产效率的进一步提升；此外，由于担心新技术可能会导致产出标准的改变（提高），因此，员工也不愿意提出采用新的生产方法的建议，甚至会产生抵制新技术应用的倾向；同样道理，一些有经验的老员工为了保持自己的相对生产率优势，也不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助；
 
三、不利于整体管理水平的提升：
 
该模式，往往导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问，最主要的体现是，员工对产出数量最大化的关注可能会与企业对产品质量以及客户服务水平的关注形成冲突（大多数情况下薪酬核定标准以产出数量为基础，产出质量只作为限定性要求，员工只会追求达到质量要求这一最低水平，而不会主动去提高产品质量）；此外，还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者浪费生产资源来达成绩效。
 
四、不利于培养员工掌握多种技能：
 
该激励模式与要求员工掌握多种不同的技能以及积极解决问题的目标不一致，如果学习新技术必然牺牲效率和产品以及由此决定的短期收入；
 
五、与现代企业管理模式有冲突：
 
在现代精益生产模式（LM/LP/TPS）下，计件工资制的激励模式与精益生产理念倡导的目标相互冲突。

精益企业
 
1、在精益生产条件下，生产效率的改善着眼于整个生产系统效率的提升，而不是生产员工个人效率的提升，有时过高的个人效率容易造成过量生产而牺牲整体效率；
 
2、精益生产体系下，提倡是一种准时化生产模式，每个工站的过量生产、过早生产都是一种浪费；
 
3、精益生产体系下提倡多能工的培养，精益生产需要形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的适应现代竞争要的劳动力队伍。培养多技能员工是均衡生产、缩小生产批量，进而缩短生产周期的有效手段。培养多技能员工是均衡生产、缩小生产批量，进而缩短生产周期的有效手段。
 
以上计件制的不足更多的时候正是计时制（绩效奖金）模式的一个优点，下面我们对计时制也做一个优缺点的分析：
 
二、计时工资制的分析
 
相对于计件生产，计时生产倒是方便多了，也就是说，员工一天需要工作多少时间，然后拿多少工资。这样的话，公司的人资计算工资就可以很方便的给每一位员工计算工资了。其优点主要表现在：
 
一、计时制主要根据员工的劳动时间的长短来决定员工的薪资，绩效激励主要与团队或个人的KPI考核得分挂钩，完成产品的数量或工作量只作为考核的内容之一。所以计时制收入相对稳定，员工安全感强。
 
二、通过KPI考核的牵引员工不止关注任务完成情况，同时还兼顾质量、设备、材料消耗及持续改进等；这样更有利于多技能工、新员工的培养，岗位轮换，人员的跨班组、跨车间调动与调配；有利于组织工厂及团队力量进行系统改善。
 
三、有利于生产节拍的控制，通过线平衡的调整能够更好的做好生产进度的控制。
 
同计件制一样，计时制也有一定的缺点，它的弊端主要存在于：
 
一、不利于员工激励：
 
因为计时制是根据人员的多少与上班时间的多少来计算工资的所以计时制员工间的收入差距不大，不能充分调动员工的积极性和主动性。容易出现出工不出力的现象。
 
二、管理成本高：
 
同时对员工偷懒的监计控成本高会提也。对于管理人员评估员工间绩效水平的难度会大大加大。部分员工工作强度不高，有充分的时间可以休息，但是同样可以拿到别人一样水平的工资，浪费了人力和财力资源。
 
第三、工作效率不高：
 
因为计时制各生产单位对产能的压力小，车间没有竞争，效率就不能提高，这样公司就没有良好的收益。
 
综合以上的分析我们很清楚计件制与计时制的优劣。现在我们通过如下雷达图分析可以看到利用计时制可以较好的控制生产品质与生产节拍；利用计件制我们可以较好的激励员工从而更好的提升生产效率。

员工激励维度
 
为了兼顾以上计件制与计时制的优缺点。我所在的团队在实际管理运用中提出了三级管理运作模式。并对不同的生产车间采用不用的管理机制，现面我将就这一管理思维呈现给大家并希望各位给出更好的管理意见：
 
我们把整个制造部门分成了三个层级：基层员工、基层管理、中高层管理。这三个层级在实际的生产运作中其实担负着不同的角色有不同的分工。中高层管理者一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，增强企业的稳定性，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。基层管理者的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，做好现场管理。生产对基层管理者的现场技术操作能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。而对于员工最多的是一个执行者，要求的是作业熟练与个人技能的提升。
 
三级关系如下图

因为所有问题的发现与改善都会体现在制造费用与人工费用的降低上，所以中高层的管理要对成本负责。对于这部分的管理我会另写一篇文章论述我的观点在此不做详细讨论。
 
对于我们的基层员工的激励我们把产线的组织型式分成了两类，如上文所述产出的产品数量或工作量能够准确衡量、主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的。如：线材的加工、铝壳刷油、材料加工等可以独立作业完成的工中推行计件制其计件公式为：
 
月度工资总额=∑（本月完成每品种产品产量X该产品计件单价）+岗位津贴+全勤奖+工龄奖+质考核奖金-品质扣款
 
1.在生产过程中IPQC抽检到不良品时需把当前生产的产品返工，如IPQC第2次抽检仍有不良品或不配合返工，IPQC有权要求停机返工，直至产品无不良品后方可开机重新生产。（注：所有不良返工需由当事责任人无条件返工）
 
2.当月IPQC抽检不良品2单内每单扣除当天计件工资5%；抽检不良3单（包含3单）以上每单扣除当天计件工资10%，并扣除当月岗位补贴150元，以上含装配车间修理不良及投诉返工等。
 
3.当月批量不良1单扣当日工资50元，并扣除当月岗位补贴150元。第2单扣除当日工资100元，每递增1单批量不良上浮50元，以此类推。
 
4.当月发生重大品质问题，如首件未签名或不按要求作业，当日工资扣除15％，并取消当月岗位补贴150元。
 
当然为了确保员工的收入新员工入厂前期可以按计时制工作，当员工达到一定熟练成度时给于转计件的模式。
 
例如：本月某员工生产合格产品A1000件，A产品每件单价为1元，生产合格产品B1500件，B产品每件单价2元，则该员工本月计件工资=1000X1+1500X2=4000元
 
如果这个员工在工厂已服务2年，并全勤。当然因个人有一次批量不良要返工
 
则员工实际工资是：4000+50（全勤）+100（工龄）+0（品质考核）-50（品质扣款）=4100元
 
当然团队内部还有一部分员工的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所服务员工的劳动成果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线员工劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅助员工如，配料员、生产组长等。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助员工和直接生产员工的协作配合，改善供应服务工作，为直接生产员工完成和超额完成生产任务提供良好的条件。对于团队的这类员工的工资计算则是：
 
工人工资=团队日平均工资*系数*上班时间（不得超出小组平均上班时的10%）+岗位补贴-品质扣款
 
对于不能够量个人量化的生产单位则可以推行集体计件制或超产制。这个既可以省去了生产IE人员对各工站的工价测评，也省去了生产单位对每个工站产能的统计并有利于生产单位内部的协调与团结。其薪酬体系兼顾了收入稳定性和足够的激励性，最终达成公司及个人双赢的氛围。如：装配流水生产线我们当前的计算公式如下：
 
薪资构成=基本工资+KPI绩效工资+超产奖-品质扣款
 
超产奖=（实际UPP-目标UPP）*（标准产能/实际UPP）*（单小时工价/目标UPP）
 
UPP指单人单小时的标准产能，
 
标准产能=实际产能*产品系数
 
例如：我们给B拉的目标UPP 为8，实际达成了8.5的目标，当月B拉生产a 产品30000台系数为0.85b产品50000台系数为1.05，工厂当前单小时工价为15元则这条拉的超产奖金为：
 
超产奖=（8.5-8）*(（30000*0.85+50000*1.05）/8.5)*15/8=8602.9元

薪资架构
 
公司规定：拉长分配超产奖的20%，技术员分配10%，组长分配25%，员工分配45%
 
这样生产线拉长的奖金为：8602.9*20%=1720.58元（足够的激励性）
 
相反如果当月此生产线没有达标则将没有一分钱的奖金分配。
 
首先，通过以上分配改革实际上生产团队内部就形成了一个效率提升铁三角。在制度上把团队的效率与利益捆绑从而使团队内部的协调性和一致性得到更好的发挥，并使的一个团队在整体上获得更高的生产效率。
 
其次，通过以上分配的改革满足了员工的心理诉求，希望有一个安全的收入保障同时也希望得到成果分享。这样员工的安全感和积极性能够得到很好的发挥。
 
虽然，当前计时加超产的模式解决了一些问题但是在实际生产管理中大家更多的看重的是小团队的收益，并且很容易造成短视现象。
 
所以说任何一种管理制度都有其利弊但做为一个管理都我们要尽可能的做到趋利弊害，用一种创造性的可持续发展的眼光看待问题。协调好车间的生产方法，从而帮助公司提升竞争力，也是实现管理者自身价值的一种体现。