初创团队通常想一步到位，希望找来人直接就能够工作，然后可以直接产出。但通常来看，初创团队想找的这种人，在一般的公司里面已经是一个 leader 的级别，这种管理者，通常是需要有更多的团队去实施的。

初创团队的选人误区是什么？

初创团队里可能更多的是光杆司令，光杆司令对于这些熟手，更多的是挑战他们过往已经不具备，或者是一些不常见的执行能力的时候，对于初创团队反而不太适合。这是初创团队想一步到位，但又发现这些牛人不能够直接落地的一个主要原因。

初创团队要不要做员工培训？

初创团队其实非常需要做员工培训。

早期的团队，每个刚来的人身上都会携带各自原来公司自有的企业文化。这些企业文化就像一盘菜，我们希望能够把他融入到一个整体，希望有一个厨师把他们混合到一起，去调味，去把他变成味道的一个基因。

那么我们就需要通过培训去把这些基因混合到一起，至于培训什么样的东西，这个因人而异。有技术培训，岗前培训，入职培训，企业文化的培训，甚至我们在不同阶段，对大家以及公司的战略产品技术上实现不同层次的培训。总之培训是要贯穿到整个公司，员工培训一定是重要的。

谈到企业文化，很多初创团队的企业文化并不是一个标语，或者是一个标签，应该是我们的创始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他对团队的指导性，包括他个人每天在团队的状态都是企业文化的一种展现。

怎样判断一个应届生的成长潜力？

从应届生来看，我们在招聘的早期，会通过他本身跟团队的基因，团队的企业文化，包括跟创始人之间的契合度来判断他自己本身对未来职业发展的一个定位。

职业发展对于很多应届生来说，并不是很清晰，相对有些模糊。他们并不知道自己未来想做什么，或者说他不知道自己学的本专业，在真正转化为全职的过程中，是否有非常好的结合点。

对早期应届实习生的判断来看，要从态度上，还有他对创业团队的基因上来优先考虑。一旦感觉这样的人对团队有非常好的兴趣度，包括他对未来职业发展有非常强的要求和自我驱动力，以及学习能力非常好的情况下，我们建议这样的应届生可以先吸引进来。

因为我们现在早期团队没有很强的培训机制，无法判断出我们某一个部门对这个应届生的非常匹配度。先把他吸引进来，通过内部跨部门之间的合作，来慢慢培养这样的实习生。

看似初创团队没有人专职去培养一个应届生，但其实在我们多部门或跨部门合作过程中，有很多交叉的工作可以通过应届生来实现。

这样能发现，这种同学身上有很多的创意创想，包括他的沟通能力，配合度以及他对团队产品未来会有很多新的想法。这些想法对于我们未来判断把他放置到哪个部门，其实会有很大的帮助。

从态度层面上来看，我们大概通过一周的时间，就能看出他的自我驱动性和沟通能力以及他的情商。但从工作能力上来看，我们可能至少要一个月的时间，让他尽可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的学习能力，带给他的抗压能力，以及与团队的契合度。

没有太大上升空间的员工怎么用？

初创团队从零起步开始，需要的是更多综合能力比较强的人。

随着团队快速发展，团队在成长的过程中，要赋予早期团队中的成员一些学习空间，未来团队在增量的过程中，也要释放出很多新的职位和新的领导岗位。我们要有意识去培养这些早期团队的成员，让他们有更多的新能力，在发展以及未来领导力上创造可能性。

但即便这样，你会发现很多早期团队里会有同事跟不上公司的发展。在这个过程中，他们工作态度非常好，工作压力工作强度上也都是让我们团队感受到他是非常努力的。

尤其是我们引入更多职业经理人或者是部门的 leader 进到团队来，很容易就发现他们之间工作质量的差距。

对于这些成员，我们需要从管理者的角度去帮助他，有些人可能在团队内部需要去做转岗或者在新发散的职位里面，帮助他找到更适合的新岗位。

如果说转岗或新岗位他都不适合，我们要尽早帮助成员找到他的问题所在。一定是在这个过程中，他有一些小失误散发出来，我们发现这种问题的时候，他的部门 leader 甚至于我们早期工作紧密度非常高的创始人，要及时的能够做到提醒跟提示，给他一些可以改正的一些空间。

如果成员也意识到自己的问题，但是提升空间或学习空间有限，我们可能就没法再让他跟团队继续走下去。另外一种办法就是，要么企业内部去消化到其他岗位，要么我们在其他的同行或者另外一些早期团队里面，帮他找到一些更适合他的岗位，帮他释放出去。

工作态好但自律性差的员工怎样管理？

工作态度好但自律能力很差，这种员工在我的字典里，应该马上就把他清理出团队，工作态度好并不代表他跟团队整体合作协调性会好。

自律效果差会影响到整个团队的节奏，创业团队不是一个人在战斗，一个人可能负责多个部门，甚至多个综合岗位。

对于创业团队来看，我们可能需要的是团队协作，不懂得跟别人去合作，然后不愿意支持别人去协作，甚至由于自己自立能力会导致整个团队的协调工作滞后的情况下，这样的同事尽可能的去让他调整节奏。

在很多团队里大家都会说，越有能力的人其实越难管，这些人更多的是希望能够用自己的节奏，去控制自己的工作结果。但坦白说我们是一个创业团队，我们并不是一个工作室。这里面工作的每一个成员，都需要能用自己的成果联动到整个结果。

如果自己缺乏自律，可能会对其他的部门造成很大影响的情况下，我们一定要把他尽快协调到同一个节奏上，让大家用一个频次去工作。

团队成长到一定阶段，大家可以有更多灵活工作时间的时候，这样的人才能慢慢成为团队的可用之才，但早期阶段不建议大家去用这种自律能力太差的同事。

工作能力好但个性很强的员工怎样管理？

个性非常强，要看他个性强在哪。从销售来看，销售的个性强势在于，可以出单，但是不愿意遵守公司所有的规章制度。

这样的销售在很多团队里面是常见的，大家念在他对于团队的销售贡献度，而不敢去挑战他在公司对任何规章制度上的违反行为。这种销售人员我们会通过整个销售业绩的提升，来控制他跟团队的粘性。

除了销售部门，运营部门，还有一些内部的 90 后小牛宝宝。这些人在进入团队之前，可能在某一个领域里面已经非常好了。在学校里是学习好的小牛尖子，在原来的团队里面是某一个领域里面的一个小能手。

他们到我们团队以后，会发现原来自己身上带着原公司的痕迹，是不是跟我们目前企业文化或规则有一些差异。

这些人不服管，他会觉得原来的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有抵触。我们就可以通过收集员工反馈的方法，去跟大家沟通，让他们给出一些建议，让这些人自下而上的给出公司很多有创造力的想法。依照这些想法再去搜集民意的同时，给出大家一些酌情的变化跟改进。

对于这些不服管理的人，他给出的建议如果被采纳了，首先对他来说是对公司的一个贡献，对其他同事来看，在创业成长的过程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。这种迭代的过程也是公司发展更快速成长的一个表现，所以对大家也是一个不停地向上创新的一个过程。

如何提高团队配合的默契度？

提高团队的默契度，从工作层面上来看，其实不是那么容易。因为每个人各司其职，甚至在创业团队里面，可能会身兼数职。对于跨部门之间的合作跟协调，我们要通过工作以外的时间帮大家去实现。

打个比方说，我们会有团队建设。团建有各种不同的形式，可以每周五一个分享会，这种分享会通过团队去找一些非常好的同事的案例，或者某一个阶段对团队有非常大贡献的一些优秀员工出来跟大家去交流分享。

这样的员工，在团队不大的情况下，对大家来说可能会让觉得很新鲜又很熟悉。因为大家每天见面但并不太清楚每一个人做的是什么，每个人去把自己工作里面的一些痛点，甚至各部门之间不太和谐或是不太合拍的一些问题，通过这种分享会以轻松的形式展现出来的时候，会让大家知道原来他做的是这些工作。

日常做的工作里面有哪些地方跟他有交集，这种交集对于未来的配合度，大概有一种什么样的调整跟变化，然后通过这种轻松的吐槽，大家也可以在吐槽的过程中，去把每次遇到的一些小问题通过这种形式展现出来。

我们还可以通过更多户外的团建，或者公司年会的团建，甚至有定期的这种远足的团建，把员工从各个部门之间打散，然后让大家交流融合，通过各个部门之间尽可能多的游戏方式去实现。

这种游戏的方法其实还是蛮实在的，每一次通过这种小团建的活动，会发现第二天或者是接下来的一周或一个月，大家有很多谈资和很多话题愿意在一起去交流，这种交流其实会让大家感受到我们之间并不是只有工作。

对于很多 BAT 的团队，大家会说，我们离开这个公司以后，还有很多关联话题，可以继续去交流。因为他们当时在公司的时候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因为他们在工作过程中，有很多这种摩擦或者是互相撕逼的状态，但是一旦转到线下以后，会发现其实他们有很多共同的爱好交流点。

再转回到办公环境的时候，你会把平常看到的撕逼，变成大家一种只是对事不对人的一种状态，自然而然我们就减少了各部门之间不配合不融合的问题。

如何培养初创团队的集体荣誉感？

集体荣誉感可以上升到管理层的高度。创始人是团队的核心，对团队产品的发展，对公司的战略以及对于整个团队在中期、远期的或是长期的规划战略，创始人要非常清楚，而且认知也要不断迭代。

但对于员工，每个人做的只是点状的事，并不太熟悉公司全局及整体发展。所以创始人或核心团队成员，要把公司可以跟其他成员分享的事情，不断分享出来。

沟通的内容，可以是积极的，比如产品在市场上的认可度、客户的反馈、以及站在投资人眼中，公司的今后发展，甚至在新一轮的融资中获得怎样的认可。

同时，也要交流负面内容。负面教训能让团队成员从用户角度，产品角度以及市场角度，甚至竞争对手的角度进行思考、支持和反馈。

这些会让团队成员更全面地了解公司的市场定位。某种程度上，团队成员越熟悉自己产品优缺点，就越愿意并勇于帮助团队，实现价值。

创业一定是先有合伙人吗？

建议有一个合伙人。从真格基金角度上来看，徐老师经常说，投资，其实投的是人，这个人并不代表是一个人。无论是连续创业者、创业成功者、海归，他们单个人身上的经验跟经历并不足以成为一个综合性的 CEO 。

每个人都有长处，从职业经理人的角度，他可能更擅长管理，一旦把他放到创业 CEO 的角度，在业务、管理、运营，产品、市场、战略等层面，甚至在招聘能力层面上，他都有不同的短板。

因此，对于创业团队，找一个合伙人，既补充能力，也能提高未来团队的抗压能力，保证发展节奏。

早期的团队文化要注意哪些细节？

早期企业文化中，CEO 要身先士卒。CEO 每天进入团队前要做一件事，就是推开团队的大门，团队成员希望看到的 CEO 一定是朝气蓬勃，有活力的，对团队有信心，能鼓励、支撑整个团队。

站在 CEO 的角度，他每天面对巨大压力。钱，可能找不到；人，可能招不到合适的，甚至在竞争对手的打压下会随时面临崩溃，导致团队发展节奏不清晰。这些都需要 CEO 和创始人、合伙团队不断调整改进。

对于初创团队的员工，他们希望 CEO 每天能够带给他们足够的信心。CEO 的信心程度，对于团队每天的支撑程度非常有帮助，所以在整个团队中，核心成员最先感受到的企业文化一定来自 CEO 。

CEO 能从专业角度上指导团队，包括规划市场，分析公司整体战略。这种分析对每个员工的帮助都很大。所以 CEO 要及时跟团队创始成员不停地交流和迭代，勇于交换自己的想法。

在某种意义上，早期团队主要是试错，但试错不代表闭门造车，相反，要通过与创始团队不断交流和演算，来最快地减少试错，接近最终目标。

提拔一个员工的具体方法是什么？

管理初创团队时，会发现很多人非常努力，对团队的贡献非常大，那么该如何判断这样的人是否适合快速晋升？

首先看他对团队的产出，如果短时间内，他把自己的学习能力快速释放到团队中，而且在市场效果好和团队认可度时，管理者要不遗余力地表扬。其实，很多早期团队的同事，希望得到更多同事的认可，证明自己的努力有价值。那么在未来的发展空间中，就需要这样的团队同事的职业诉求到底是什么。

团队成员追求的无非两个：求财，求发展。创业团队中，很多人早期的薪资标准并不太高，他们有的刚刚毕业，有的从一个两三年的工作经验跳转到创业团队，薪资很可能是平移甚至低一档。

这样的人进入到团队，用快速的学习能力展现真正实力时，团队要思考能否实现当时他入职时的诉求。

对于求发展的人，在团队发展空间非常大的时候，早期团队的Title其实不用太较真，因为早期团队里面，同事之间的职级并不是很明显。

有时，对于获得市场认可，或者做下一份工作时，职级的作用可能非常大。这时，Title可以灵活处理，可能从专员，到主管、经理、副总监、总监、VP，甚至到合伙人。每一个级别要有量化的判断指标。

这个判断指标，一旦员工达到，可以给到他一些发展空间，比如升值，在这个基础上，提升一些薪资。

对很多员工来说，早期团队赋予他更多的工作空间以及更多的职能，他们非常愿意接受。薪资层面上，随着公司收入增加，融资额度增大，要分阶段地兑现这些承诺，让团队成员觉得，他自己的努力是随着公司发展和职业发展，能从收入上兑现，这时就会绑定更多利益，跟公司走到一起。

奖励一个人的误区是什么？

奖励一个人的误区，一定是给了他不想要的东西。

一些 90 后同学，需要自己更快提升业务能力，提升市场竞争力。这些在我们日常的非常高强度的工作中，很难从团队内部给出更多的支持跟培训。

对于这样的小伙伴，建议团队从外部资源中，找一些真正的技能培训，或者利用内部资源，比如，找非常强的同事，甚至于跨部门的牛人做分享，或者接触行业新兴信息，及时交流。

还有一部分小伙伴，到了二十六七岁婚育高峰期，他们可能要考虑，在有了一些积蓄后，如何平衡工作生活。你的奖励一定是帮他解决买房、结婚、生小孩的资金需求。

我们要明白，团队成员在节点上的需求是什么，按需供给。

批评一个人的误区是什么？

批评一个人的误区，要看对方的个性。

90后的小朋友更多的是在追求自我价值。自我价值体现在工作能力、沟通能力上，对团队的贡献、获得团队的认可程度上。对这种脾气耿直，态度稍微有点小骄横的这种同事，你对于他的表扬，他会特别舒服，欣然接受。

要考虑到每一个人的个性，有些同学比较敏感，可能因为不自信。在这个过程中，他会通过团队对自己的认可来增强自信，反之，团队对他在他处理事情过程中的一些小瑕疵，包括团队不太满意、他自己都觉得不好的时候，他可能会觉得是一个失误。

对于这种失误，作为团队leader，要适当的在公共场合表扬而不是批评，之后私下深度沟通，不要在公共场合做非常强势的、有伤害性的公布。因为对于出错的团队成员，他们更希望有人告诉他怎么样才能避免问题。

当然，团队也在试错，要分清好错误和坏错误。对于我们给出团队的指令，在很多人通过这个指令转化到工作结果的过程中，实现不同迭代。

迭代过程中，一定出现很多小错误，如果能及时纠正，其实是一个好错误，也给团队增加试错经验。

什么是坏错误？坏错误是我们在发现错误、及时改正之后，还不断重复，要么是马虎不仔细，或者能力有限，无法改正错误。

这时要拎出坏错误，跟团队成员不断地剖析，剖析的同时，也让大家不别再犯。另一方面，也让这个员工能够知道犯的这个错误，对团队已经造成伤害，我们一起补救。

而且，以后如果持续犯错，或者坏错误不断发生，处理这个员工，有据可查。

连续在小事上犯错误的员工怎么处理？

这是一个错误机械化产生的过程。我们要反思，在制定工作流程中，是否可能标准化运营。对于创业团队，很多工具性的东西可以替代人工，一些问题出现，尽可能量化，人工是用来解决机器之外的问题。

流程化、量化之后，如果员工再重复犯错，就要找其他原因。如果因为马虎，公司内部有惩罚机制。如果不是致命错误，但员工还是重复犯错误，要思考是否是因为疏忽了工作流程，导致员工每到这个节点，都缺反思。