有HR同行在微信后台留言询问，HR的职业发展是不是真如所见的那般一眼就可以望得到头——助理、专员、主管、经理、总监，以及极少数的VP和凤毛麟角般稀少的CEO;要么就只能在某个专业领域突破转型，成为猎头、培训师、职业规划师、心理咨询师。

然而，没有职场大咖会笃定地告诉你明天会怎样，因为即便看得见终点，但通往终点的路也各不相同。

专，不止于“专员”

初入职场，很多HR是从人力资源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商务助理、财务助理起步，对于人力资源工作一知半解，知其然不知其所以然。

在这个阶段，助理们的主要工作是参与各个环节的基础工作，比如面试预约、面试接待、培训筹备、绩效表单归集、劳动合同签署等，甚至还要兼顾一下打扫卫生、清理水杯、给植物浇水等非岗位职责的内务工作。

值得一提的是，在绝大部分中、小、微企业，助理和专员的最大区别恐怕不是在分工上，而是在工资标准上，所以很多企业并没有对助理和专员特别加以区分，专员即是助理，助理即是专员。

HR新人在“专员”这一站待了一段时间后，其实已经开始出现了发展方向上的区分。有人擅长招聘，有人喜欢培训，有人每天研究薪酬，有人钻研绩效，还有的人对捧着《劳动法》分析劳动关系最感兴趣……无论出于主动还是被动，在方向上的分工逐步确认了招聘专员、培训专员、绩效专员、薪酬专员、员工关系专员的发展脉络，HR们各自在自己的细分领域越跑越快，越专心越精深。

这个时候，如果拿一把尺子去量一量专员们的专业程度，恐怕会得到各种各样的答案。受限于企业实际需求、个人能力、地域职业氛围、行业重视程度等因素，挂着“专员”名头的HR们其实在“专”这一站已然拉开了距离。

比如：

同样是招聘渠道的运用，有的专员只会登录不同的招聘网站，发布岗位、刷新岗位、查收简历、搜索简历、下载简历;

有的专员则多做一步，能针对不同岗位、不同类别求职者，细分出不同的招聘渠道，并且在招聘费用的利用上合理控制、超值发挥;

还有的专员，除了守株待兔，已经学会积累和运用人脉，通过微博、微信、公众号组建自己的人才后援团……

HR新人们对“专”的不同程度、不同角度的挖掘，成就了一个个不同的“专员”，也为日后的主管、经理的产生奠定了各不相同的基础。所以，每一个HR助理都要通过最初的磨砺找到自己的定位，进而成为一个在某个领域足够精专的人。

管，不止于“主管”

组织架构的存在，让企业必须不断从基层向上输送人才，否则就会出现人才断层甚至业务断层。

而在人力资源的组织架构条框里，专员们或者因为能力够了，资历到了，或者因为机会来了，总有一天会晋升为主管。除去少数不能胜任岗位的专员，我们可以假定所有主管都是合格的。

他们或者熟悉且擅长自己负责的模块工作，或者对公司的人事状况如数家珍，或在企业人力资源管理方面有着独特的构思及规划。总而言之，较之于专员，主管最大的区别在于参与管理工作，HR的职业之路到达“管”这一站。

通常来说，无论是大中型企业的“招聘主管”、“薪酬主管”这种模块主管，或者小微企业的“人力资源主管”、“行政人事主管”这种泛指的主管，主管级别的HR已经具备了独当一面的可能。需要重点培养的是“一专多能”的胜任力。

所谓一专，就是要有自己的“三板斧”，可以为公司解决某个方面的问题，或为新来的专员、助理树立模范，这也就是主管级HR的职场核心竞争力。

所谓多能，就是在跨部门协调、团队工作分配与安排、报表制作与工作汇报、建章立制、外部资源利用等方面，加强自身修炼，充分考虑企业人力资源发展过程中可能遇到的一些问题，并围绕这些问题提前储备知识和技能，以免书到用时方恨少，篱笆缺了两个桩。

此阶段去测评HR主管的管理水平，也会得到五花八门的答案。如果一定要给出一个统一标准，这个标准就是解决问题的能力。

比如：

作为一名培训主管，有的主管只知闭门造车规划一年的培训课程，然后每天催促各部门员工参与，最终落下一堆口实;

有的主管则事先做好培训需求调查，根据调查结果安排课程及讲师，并于事后做好培训评估及反馈，当然，其培训成果也是有褒有贬;

还有的主管在开展培训需求调查的基础上设计课程、培养内部讲师，引入先进的培训方式，通过线上、视频、微课等方式，盘活企业培训资源，高效利用培训工具……

理，不止于“经理”

“经理”在人力资源部门是一个比较特殊的存在，如果是在大中型企业，模块化的“招聘经理”、“培训经理”实际上和模块主管没有太大区别;如果是在小微企业，“人力资源主管”和“人力资源经理”同样没有太大区别。

但是，在大部分人的潜意识里，只有经理岗位才算真正开启了HR职业经理人的大门，才算是在企业内拥有了独立的话语权。就好比我们并不知道对方在一个企业的人力资源部门里担任什么职位，但称呼一声“某某经理”，总是不会错的。所以，如果说主管是到了“管”这一站，那么“经理”就是到了“理”这一站。

“管”的重点在于控制、执行、梳理内部流程等，“理”的重点在于协调、分配、计划、人资流程和公司运营流程的衔接等。可以明显从字面上感觉到，从主管升任经理，必然是在“一专多能”的基础上更进了一步，在企业人力资源管理过程中达到了触类旁通、左右逢源的境界。人力资源经理的目光侧重从内视转为外观，工作重点也从参与转为组织，工作方向则从带队转为监控。

这里不得不提到战略。很多HR喜欢将自身工作提高到战略高度，动辄以“战略人力资源”自称，似乎经理不参与战略就是失败的经理，其实未必。

事实上，对于绝大多数企业来说，战略并非触手可及，尤其小微企业，其战略可能只存在于老板的脑海里，甚至一日三变，HR要将战略挖出来，融入自身规划，这无疑是非常浪费时间精力的。

笔者以为，在经理的层面谈战略，某种意义上说，是在避重就轻，逃避职责。

经理层面不需要碰战略，而需要懂战术，多花心思考虑人力资源工作如何能够支撑好业务开展，如何为企业的生产运营提供必要的人力资源支持，如何规避企业发展过程中的用工风险。做到这些，经理的作用已经足够。