人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。
 
    工作中，企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的企业领导发现，企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。
 
    尽管人力资本没有在企业资产负债表中明确列示，然而它的确是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。
 
    正如财务人员为支持企业增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持企业的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义，两者相辅相成，应与企业整体业务和财务目标达成一致，以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。
 
    很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才，未能以业务为导向。
 
    人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况，深入厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。
 
    员工管理挑战
 
    人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提，企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。
 
    人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前，要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及企业投资、发展进程和目标等，这些因素确立了企业人力资本管理的需求。
 
    尔后，人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。

    工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才?其实，内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡企业内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而，在企业外部招聘过多的员工，由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。
 
    通用电气(ge)也许是全球培养总经理最好的学校，为此，人们对传奇人物杰克·韦尔奇赞誉有加，他还被 《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，ge已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里·伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其余候选人。
 
    在培育人力资本上，ge的管理者非常主动。每年，ge都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权;而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出：“杰克·韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每个月都到克罗顿维尔(crotonville)给ge员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘c会议’式的年度评估。”
 
    员工的职业规划和发展还要求人力资源管理者注重营造企业的学习氛围，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在ge，“无边界”行为(即分享最佳经验)是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，ge的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项计划，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。
 
    尽管杰克·韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上ge ceo后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想创造一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为ge“无边界行为”的理想工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时，很多企业通常都能认识到培养员工的重要性;然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽机会减少，企业管理者往往会放松对员工的管理。但在ge，无论“年景”好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。
 
    以价值为核心的ge企业文化，再加上杰出的领导，使ge成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的ge并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很显然，ge的最终目的是希望通过不断学习，强化、试验和改进企业文化。
 
    薪酬结构挑战
 
    在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。
 
    很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常肤浅。
 
    在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶风险的管理者欢心，但它往往会抑制员工创新的精神，形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。
 
    尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用”——节省企业和应聘者双方的时间。尤其，它可以将企业人力资源引入良性循环：企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才;这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。
 
    管理者的薪酬结构
 
    有位足球教练在输掉比赛后，记者问他，是否战术安排有问题?他说：“不，战术没错。”然后记者追问：“那么，球员们执行战术的情况呢?”“问得好。”教练回答。的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。
 
    在薪酬战略实施上，传统方法都不尽如人意。例如，企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据，来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础，以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而，这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围，是地方区域还是全国范围?除了国内企业，是否需要调查跨国企业的当地分支机构?是只调查狭义上的同类厂商，还是应涵盖广义上的品牌企业?此外，调查对象的规模又该是多少?
 
    可见，这种调查方法不够科学。更糟的是，通过控制调查方法，有关人员很容易操纵调查结果。因此，笔者认为，与空泛的市场调查相比，市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。
 
    正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效潜能激励，以鼓励其实现杰出业绩;在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险;在好年头，控制投资者的薪酬支出。