案例：
    我们是广东的一家仪表研发企业，公司规模也还可以，但老板一直不愿意提供行业平均水准的薪酬，导致我们公司被同行戏称为培训基地，因为有能力的人不愿意来，所以我们只能招些新人自己带，培养个一年半载之后新人通常都会跑到其它公司去。我部门的人事总监多次和老板谈过给员工加薪、起码是给优秀人才加薪的事，是但老板总是一句话：如果他们是冲着钱来的，也做不长。所以我们只能不停的招，不停的招，一直这样循环下去。
    请教在现有的条件下，我们人事部能做哪些工作，来改变公司“培训基地”的现状？

    一、解析：
    仪表研发企业，而且规模还可以，只因待遇问题，沦为行业“培训基地”，而且老板也愿意这样，作为HR部门，则应当客观看待和处理这事。
    1、正确理解老板。老板总说“如果他们是冲着钱来的，也做不长”。我们常说，企业可以用“待遇留人”，也可以用“感情留人”，还可以用“事业留人”，作为一家仪表研发企业，其技术含量是比较高的，老板希望把技术沉淀下来，也就是员工能够相对稳定，希望用“事业”把人才留住，我想，如果可以，甚至用股份、专利命名等方式都可以的。这就是老板用人的原则和习惯，也叫企业文化，如果非要改变老板的想法，恐怕不是一朝一夕能够达到的，需要经过企业发展实际经验教训，才可以让他从中体会到“怎样才是更好的经营策略”。.

    二、观点：
    老板文化决定了企业文化，案例中老板不改变思维，不在意做“培训基地”则人事无论做什么都无法从根本上改变现状。
    所以影响、改变老板的思路才是目前人事总监应该要做的重点工作。
 
    1、与老板谈给员工加薪绝对是错误的！
    “为服务对象谋利益”是每个职业人必备的职业道德之一，HR的服务对象就是老板，所以“急老板之所急、想老板之想”是份内事。老板关心的是企业的生存和发展，生存和发展就离不开利润，利润＝收益－成本，作为人事总监，应与老板谈投入产出比。
 
    人力成本按人员在企业的各个阶段分别包括：
    A、显性成本——新员工获得成本、使用成本和日常人事管理成本。
    B、部分隐性成本——开发成本、替代成……
    显性成本是可以实际计算的，譬如：
    新员工获得成本＝信息发布成本+资料遴选成本+候选人面试及笔试成本+试用期培训成……
    使用成本＝工资+奖金+福利。
    而如替代成本除了显性的人员退出成本外，还会有比较难以计算的，人员换档期工作绩效打折带来的隐性成本等。
    开发成本当然也有除了培训费用等可实际计算的成本外，培训期间人员工作受影响带来的隐性成本等。
    本案中老板不愿意加薪的做法控制了使用成本，但相应的增加了新员工获得成本、开发成本、替代成本，人力成本的总支出并不见得少。
    所以作为人力资源工作者，最好能用数据说话，让数据告诉你的老析，这样用工到底是亏了还是节省了（赚了），我想老板看了以后应该比你更明白。
 
    除了成本，还要计算人力资源产生的效益。
    本案中该企业是研发企业，人员的效益很难以制造型企业计算人力资源效率的公式来套用，但人事总监应对人员的研发成果进行分析。研发人员的发展路径一般是：研发员——助理研发工程师——研发工程师——研发代表（研发项目工程师）——研发专家——研发科学家，在不同的阶段出产成果的数量、质量是完全不一样的。
    自己培养的研发员、助理研发工程师到别的公司担当了研发工程师、研发项目工程师甚至更高的职位一定有相应的成果出来，这些成果所产生的经济效益和行业优势，相信老板也不甘心放弃。
 
    2、算完帐还要转变思想
    本案中老板不愿意加薪的思想根源是，完全把人力理解为成本。
    事实上越是研发型的、技术密集型的企业，人力越会是“资本”而不是“成本”。
    当把人力理解为资本，则就会知道其具有其他资本无法实现的收益递增性、累积性、无限创造性和能动性，其最终的投资收益将远远大于对其他资本的投资。
 
    3、思想转变了就要着眼全局
    本案其实归根结底还是薪酬战略缺失问题。
    人力资源战略之于企业总体战略的作用是：有力的支持并帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势！
    老板制订企业的总体战略，人事总监制订保证总体战略得以实现的人力资源战略，其中就包括薪酬战略，有了战略就有机制，有了机制该涨的薪就涨，该招的人就招，该淘汰的人就淘汰，老板只要关心是否达到了预期的业绩，就不会关心某个具体的操作执行了。
 
    老板开创企业必有其过人之处，但人无完人，他也必有其不足之处。
    那句“把所有其他的都拿走，只留下我的团队，五年后我将再建一个王国”想必大家都耳熟能详了，作为协助老板管理如此重要的公司资源的HRD，绝对有义务以自己的专业能力弥补老板的不足，辅其成就大业。