在烘焙连锁企业经营管理工作实践中，很多业主或职业经理都会有感到迷茫困惑和不知所措的时候，会遇到自己在见识、经验、智慧等方面的天花板。知道自己或企业存在着林林总总缓急不同的问题，但到底是什么问题，会有什么样的延展和结果？对不明就里的心存恐惧可能比真的困难更折磨人。本文旨在排除人力因素之外的因素，对烘焙连锁企业在日常经营和管理过程中每日接触的十项具体指标进行简要说明，希望能够让我的同行们能够拨云见日，剔除各型各类偏离本真的假问题，返璞归真，回到和直面并持续聚焦于烘焙连锁企业经营管理的根本问题上，以保证最大和最为持久的驱动。把自己和企业打造成百毒不浸有旺盛的活力和成长力的个体。
    管理大师彼得德鲁克说：在任何一个企业，除了销售和创新，其余皆是成本！更有严苛者说：一个企业，不能赢利就是犯罪！提到销售、赢利这些概念就必须和企业经营过程中的各项具体指标相联系，只有定性且定量的分析才具有实际意义。否则就会沦为空谈和笑谈以及无休无止的口水战和内部车轮战当中。这些指标有哪些呢？我们一一道来。

    一、营业收入
    这个指标是任何企业的起点和终点。所有的工作、能量和智慧必须无条件的以此为核心要素进行安排和考量。无论外部富集或者内部集成都将以此为触发点。其重要性不言而喻。实际工作中，经常看到企业主或管理者在包括年会在内的各类会议中下达营业收入指标任务或对其进行考评，但实际上却是在被动地接受着已经形成的业绩结果。只是一种事后的考量。业主或经理经常不断地下达着希望达成或提升的业绩指标，但在结果提交的时候面对未能完成的任务无可奈何、不明就里更加不知所措，只得把业绩指标继续追加至下一个工作阶段；或者即使业绩达成却不明白真正的原因是什么，从而会产生错误的判断并引发一系列导致悲剧不断重演的行动。我认识的一个老板在其进入烘焙业的第二年通过中秋节的行销购买了一辆知名品牌的SUV车。结果信心大增，第二年投入了去年的三倍进行月饼的生产和销售。结果却是铩羽而归，不仅还了去年的欠账而且使得辛辛苦苦三年积累的品牌美誉度和公信力受到严重挑战。该老板不仅卖了SUV而且把一个经营良好的酒店也抵押了出去。去除月饼市场每年变化的客观因素，没有对营业收入构成进行细分和追踪是根本问题。
    对任何经营性企业而言，营业收入都是第一指标和根本指标。为什么？
    1、营业收入=直接成本+费用（生产费用、经营费用、管理费用、财务费用）+税金+利润
    通过这个公式可以看到营业收入的构成需要整个企业系统内各部门的通力协作才可以最终完成。除去直接产生销售收入的营运和业务、渠道部门，缺少其他任何一个的协作也会影响营业收入的最终达成效果。我们可以通过对上述各个不同环节的分别精细控制达到缩减成本和费用以增加利润或通过各环节不同措施的调控和管理以求营业收入的最大化的目的。

    2、营业收入具有可比性。
    无论是和自己的历史同期或历年同期的加权平均结果相比；还是和同期其他同类型企业的营业收入结果相比；还是企业内部不同部门或同一部门内不同团队的同期业绩指标相比以及营业收入和成本、费用、利润等指标相比都具有重要意义和指导作用。通过比对结果可以直观地看到自己与别人、自己与自己、自己内部之间存在的问题和工作方向。从而可以在前行中微调或调整自己的节奏、目标甚至需要利用的功能工具。

    3、营业收入=客流量×客单价
   这个公式具体的说明了营业收入在销售部门尤其是烘焙连锁企业店面营运过程中的来由。这三个指标均是烘焙连锁企业十项经营指标当中的重要指标，各自独立又联系密切，相互之间存在有作用力与反作用力。各自有各自的二级甚至三级科目，通过对各自细分出的最小科目的准确把握和控制甚至刺激可以有效达成各自使命，从而取得营业收入在特定时效内的最大化。

    4、营业收入=本企业所销售的所有品类商品各自营业收入之和。具体到我们烘焙企业：营业收入=裱花蛋糕+面包+蛋糕+西点+干点+礼品类（季节性礼品、手信、当地独有礼品等）+饮品+代销品
   每一类商品都有其自身独特的行销规律，针对他们各自特点可以在不同的时期进行有针对性的营运和促销；而每一个品类都在营业收入的构成中占有自己相应的份额。通过对份额的分析可以看出企业在大方向上的得失；通过对具体品类的分析可以找到最为有力的产品和价格组合，从而实现营业收入的最大化。

    5、营业收入=店面营运+大客户+渠道
    营业收入是由销售部门中的不同团队共同完成，针对不同团队和部门的各自特点可以有针对性的设置各类考核指标和薪酬构成和给付方式。最大限度的调动团队成员的工作热情，求得营业收入的最大化。

    6、全年营业收入=1月+2月+……+12月等年度内不同阶段和时限区间的营业收入构成
    针对这一特点可以使企业积极调配不同资源，组织不同的商品、配合不同的工作方式。调整作息时间和促销手段。甚至可以细分至全年52周当中每一周的销售工作要点；以及重要的时间节点比如各类重要节日的销售工作计划——包括产品配置、促销措施、人员参与程度和控制、奖惩办法等。也就是说，我们把全年度的营业收入指标当做总目标，但总目标不是拿来看着把玩的更不是放置于高案之上香火供奉祈求得来，而是通过分解到每一个具体的时段，在可以控制的时段内，通过精确控制得以把现阶段的营业收入指标结果放大，积小胜以求大胜。只要每一个阶段的业绩指标都完成了那么年度总指标也必定完成了。
   综上所述，营业收入指标在烘焙企业经营管理工作中的地位首屈一指。是指标中的领袖指标。工作中，我们不仅要强调其重要性，更要将其细分至可以掌控的细节。不要将营业收入停留在纸上和口头上，而是落实在脚上、手上和同客户的交流上；落实在每一个系统内的部门、人员的具体工作上；落实在每一个可以把控的日子上。

    二、客流量
    我参加过很多烘焙企业的店长会议。大家都不约而同地会把客流量当做一个可供分析和参考的指标拿出来进行店与店、片区与片区之间的对比。但是，我发现，很多企业的这项指标形同虚设，根本起不到应有的作用。一些已经在店内安装POS系统的企业，他们的店长提供的客流量数据就是由POS系统集成的实际消费单数。即他们提供的客流量数据有意无意间忽略了那些进入卖场但没有最后达成消费的顾客数量，而仅仅是反映了实际购买的顾客数量。这样就造成这个数据具有极大的欺骗性。
    我们从事过销售工作的人都知道一个最浅显的道理，就像一个金字塔一样，只有底部参与的顾客基数越大，最终实现购买的顾客数量才可能越大，从而才可以实现营业收入的最大化。如果根据实际消费单数得出的来客数制定工作计划，就要浪费掉那些数量可能更为庞大的顾客资源。如果一项工作在计划制定过程中就发生了严重错误，是图通过实际工作中的微调来达到最终目的显然是不可能的。用马云的话就是：当战略发生了错误时，用战术是很难调整到位的。
    那么，客流量这个指标到底重要在哪里？
    假如说某个店面的客单价一定，如果要提升营业收入，就必须也只能通过提升客流量来取得。
有数据表明，一名顾客是否进入一家无论什么形式的店面其决定时间不会超过1.4秒。那么，在这极为有限的1.4秒之内，如何能够让他按照我们的预想进入我们的店面呢？店面的张力（品牌知名度和美誉度、店面环境人员的界面友好程度、希望购买的商品的期望值、有无促销、以往购买经历以及和同类型店面比较经验等）当然是第一要素。但是也许我们忽略了在这之前的大量工作。比如说，在该店面开立的计划提出的时候就应该有针对性的进行商圈的广度和深度的精确调查。对烘焙企业更是如此，一步差三市甚至更多。我见过相似的两家店，面对面在一条街道的两侧，人流量差了5倍不止；还有的就差七、八步路或者一个街道转角营业收入就会差别一、二倍。
所以说，客流量指标内包含了很多需要预先取得的地理占位优势也包含了很多需要发挥主观能动性的人力、物力的投入程度。由此也会带来在行销模式、作息时间、促销方式等多方面的后续变化。

    三、客单价
    客单价这一指标同样也包含了很多二级科目。比如店面的商品陈列、购物动线、商品标示、品类完整程度、商品品项完好程度、促销的形式和力度、人员的友好程度以及推介的技巧和主动力度、黄金柜台或位置的考量；还有价格政策、包装规格等诸多内容。这些科目之间的有效协同下才有机会创造较高的客单价。但他们彼此之间也有各自诉求，如果没有顾忌到就有可能导致客单价的降低甚至是客户的流失。比如说，我们一直强调营业员要做到一客三声，收银员尤其要做到。这里不仅是维护客情或者点燃卖场气氛的作用，对收银员而言更有防千防骗的免责作用，最为重要的是，我们一再强调收银员要做最后促销，但是，我们让收银员拿什么商品作最后促销呢？我见过一家企业的收银员的确有最后促销的主动意识但是企业却没有考虑到这一点，没有配置恰当的最后促销品，结果收银员对一个买生日蛋糕的老太太说：大妈，我们店刚推出了现磨的摩卡咖啡，您来一杯尝尝？！老太太顿时愕然。
    客单价的变化一定是一个系统工程，当然也可以分解为一项项的具体工作，其中有一些需要企业硬件的投入，一些需要精心选配，还有需要企业持续的对员工工作习惯的养成做出不懈努力。在有关客单价的二级甚至三级科目的作用下，如何提升客单价就需要企业经营者和管理者必须对单个的店面个体做出精确分析和个体化的针对措施，由此采用的促销手段等各方面也会有较大的差异。但针对客单价提升应该把握一个原则就是：要讲求达到目的的手段和效果。

    四、销售高峰时段
    看起来所谓销售高峰时段是一个尽人皆知的事情。比如我们烘焙企业必然抢占的多个中外节日（端午、中秋、圣诞、情人节、母亲节、春节、元宵节等）销售高峰的制高点以及由企业根据自己需要找到的各种由头进行的销售高峰引导，比如店庆、面包（西点）节等。还有每周的周六、周日；附近企事业单位的发薪日；甚至每天上午的11：00——12：30，下午的18：00——19：30等都是客流量相对较大的销售高峰时段。那么，这个指标有什么意义吗？
    我曾经问过多家企业的中高级管理干部：你认为促销活动应该在销售高峰时段进行还是在销售的低谷和瓶颈时期进行？绝大多数的人认为应该在销售的低谷和瓶颈时期进行。原因是：1、可以提高该时段的客流量，并以此拉升业绩。2、在这个时期进行，工作可以从容不迫，不会搞得很乱，有利于客户接待和活动的最终效果。对这个问题，我有不同看法。我认为促销活动的时间选择一定是选择在销售的高峰时段进行！为什么呢？我认为，无论什么类型的促销活动，取得足够多的参与人数是第一要素，只有参与的人数足够多，交易的机会才会同比增加，最后达成的销售单数才会足够多。在销售低谷瓶颈时期更是如此。因此，在销售高峰时段因为已经能够保证足够多的参与人数，那么进行促销活动时只需要考虑制衡的措施和促销手段即可；而在销售低谷时期进行的话，就不得不首先考虑如何保证到场人数，其次才是促销和制衡措施，这样必然增加相应的人财物的成本和耗用。也就是说，如果在销售高峰时段进行促销活动如同走的是捷径，是弓弦，而在销售低谷瓶颈时期进行促销活动就如同走了弯路，是弓背。换句话说，在销售高峰时段进行的促销活动如同锦上添花，而在销售低谷瓶颈时期进行的促销活动如同雪中送炭，你说那个更容易做，更容易取得更大成果。
不仅如此，我们烘焙企业的日常工作总是穿插在各种促销活动之中（此话反过来说亦可）。两者之间如何有效衔接，忙而不乱，张弛有度？如何在销售高峰时段合理调配产品、人员，在取得超过日常业绩的时候保证损失损耗的最低程度。如何利用销售高峰时段有力的发现和培养企业发展所需的各类后备人才等等问题都应在管理者的脑中有明确清晰的答案。

    五、日订货与实际到货误差
    目前大多数的烘焙企业都在遵循以销定产的原则，无论是现烤店模式还是有中央工厂集中生产配送的模式，基本上都是先由门店报货，然后由中央工厂或现烤间进行生产，之后再配送到店面或卖场。这里面就存在因时间的不同步导致的实际需求差异。我见过有的企业店面订货过程是这样：由门店领班或店长根据店面情况填写要货单，中央工厂在接到店面传来的要货单后进行汇总并在第二天生产，生产完成后，成品进入成品仓库；第三天配送到店面。也就是说，店长报货的时候报的是后天的货。从报货到配送至门店大约的48小时，从产品生产完成到进入卖场也有长达最少10多个小时的无效滞留。我们知道，面包的口感在出炉后的6小时内最为适宜，之后就会逐步老化从而影响外观和口感。这长达十多个小时的无效滞留期无疑会大大减低产品的货架期。
    还有，门店报货时是按照品种、品名、数量报货，到了中央工厂就必须汇总并转化成某一种面团需要几缸，到最后这种产品生产出来后，这中间肯定会有不足或多余，于是，不太可能每一次恰好生产出店面需要的品类、品种和数量。于是，有一些店面的货物配送肯定会存在某个或某几个品种活多或少的情况。在很多企业的店长会上都会看到听到店长们抱怨那个产品要了好几天都没有，那个产品没有要结果一下给送过去一大堆。
    因此，如何最大程度缩短报货到货物配送到店面的时间，如何能够尽量缩小订货与实际到货的品种、数量的差额真是一个大问题。毕竟不是每一个企业都有想北京味多美的崇文门店那样，每到周五、六、日，会开出若干条收银线。营业员已经退化为理货员，忙的脚不沾地，就是不断地从后堂往卖场货柜内补货、理货。哪里还有时间介绍新品、观察顾客需要。如果这两者间误差长期过大，可以肯定的说在店面营运和生产管理过程中必然存在各自的问题和管理漏洞。也会导致生产、销售环节上的脱节，两部门之间的推诿搪塞以及人员间的擦枪走火，从而形成烘焙企业内较为严重的一种内耗和隐亏。

    六、费销比
    费销比这一指标具有很强的指导作用。它和利润率指标成反比。因此，是一个很好的考量烘焙企业店面营运的有效指标。对于任何一家企业的任何一家店面而言，只要开张就必须产生相应的经营和管理费用，其中有很多费用是固定费用，比如房租、税金、员工工资等；而有一些费用是完全可控的，比如通讯、物流、办公用品等。通过各种措施减少不必要的费用开支当然是必要的，但在一定比例内的费用下，如何将各种资源合理配置，减少不必要的费用同时增加促销的程度和力度，以达到固定费用投入下收益的最大化是经理们应该考虑的。但是，实际情况是，在很多的烘焙企业中，销售指标和费用指标是分开计算最后合成的。营运经理、大客户经理、渠道经理和店长、店员、业务员们负责销售指标的完成；费用则由财务部门或老板自己控制，这样的结果使得该指标的作用减低，集约程度和对销售的激励作用下降。

    七、现金误差
    在烘焙企业店面营运管理过程中如果出现现金误差，那么，可能的原因有：1、对收银员的日常作业辅导和训练不足，导致其缺乏防骗防千和识别假币残币的基本技能，因此，被骗被千或收到假币残币，造成营业收入实际与账面的不符。2、企业损失，员工队伍内部混进来了坏人，利用制度漏洞，利用企业发行的各类券套取现金；或者私自售卖产品将营业收入隐匿；或者偷吃偷拿产品。3、企业损耗，管理存在漏洞，有不合格商品被配送至门店进入销售渠道；或因商品货架期过长或保存环境不当导致产品被动下架。4、一些非销售收入未能即使统计收纳，比如店面各类废品售卖。5、对原料的边角余料未能即使统计收纳，导致或者白白浪费或者被坏分子再利用。
    针对以上问题，只要坚持一点就可以有效杜绝。那就是：日清日结日盘点。很多企业在面对每日货品和现金盘点这个简单的问题一筹莫展。很多已经安装了POS系统的企业也是这样。究其原因，无非是固有习惯使然和怕麻烦。但是，只要你不进行日盘点，那么，管理当中的漏洞和灰色地带就不能及时发现，想想看，我们的烘焙产品货架期大多3——5天，干点长一些也就20天左右，你每个月盘点一次，等你发现问题的时候，已经物是人非，再去追究责任说服力就不够了。
八、顾客满意度
    这个指标额弹性颇大。因为，导致顾客不满意甚至引起顾客投诉的原因很多。涉及到了店面营运管理的方方面面。比如店面的清洁保洁、员工个人仪容仪表、工作习惯、交流沟通还有产品的新鲜程度、价格、促销措施等等。因此，顾客满意度指标必须转化成日常管理当中针对上述问题的具体指标分别考量。当然，即使你的日常工作已经做到很好也还是会有顾客因为各种各样的原因不满意，这时，可以借用一定时间内客户投诉数量和性质进行进一步考量。这项指标的意义就在于未雨绸缪，提前把各种工作尽可能做好，并能对这些工作做到定量考核。

    九、主力产品及其价格带构成
    一般而言，烘焙企业的产品品类构成中，裱花蛋糕的比例最高。其次分别是面包、常温蛋糕、西点、干点、其他。就裱花蛋糕来说，我见到最高的可以占营业收入的55%甚至更多，少一些的一般也不会低于35%。而具体到某一类烘焙食品时，情况千差万别。这时候就要进行价格带和该品类品种销售收入的综合分析。确定出该品类食品当中的主力产品、明星产品、人气产品、后备产品、轮替产品等不同分类，在销售过程中突出主力产品和明星产品位置，让他们为业绩的持续拉升做出更多贡献（本人著《**烘焙企业面包类食品结构分析》一文有详尽叙述）

     十、促销措施
   如果说上面的各项指标都是独立的反映各自特质，那么把他们整合起来的就是促销。在所有的营销理论中，4C理论为根本。即销售活动必然围绕着商品、价格、渠道、促销四个方面进行。对于我们烘焙企业而言，商品就是自产自销的烘焙食品或其他食品，价格构成考虑到了成本、经营及管理费用、利润、消费者承受能力、品牌价值（品牌的美誉度和公信力以及顾客的忠诚度——企业拥有忠实顾客的数量）、店面位置和布局等综合因素；渠道以连锁店、大客户开发团队、渠道拓展团队为主要形式。以上几点各烘焙企业间大同小异，但是面临外来品牌、强势品牌以及部分经过完美包装的新生代品牌崛起和攻城略地，促销对烘焙企业显得十分重要。贯穿了企业文化和理念的核心价值观，选择了可以迅速或持久占领消费者心智的促销措施，推广了优良的产品优质的服务的同时宣传了自己的品牌文化。不仅在拉升业绩更重要的是在隔绝对手屏蔽对手以形成自己独享的市场地位。通过促销也在锻炼磨合团队，造就企业需要的人才储备。本人《烘焙企业店面促销流程》一文有基本叙述。
   实际上在具体工作中，还有很多指标和烘焙企业店面营运管理息息相关。比如：退货率、人均销售收入等。不是说指标越多就越好，显得越正规。指标的制定一定是符合企业的近期、中期和长期目标以及核心价值观的正确取向。没有一个企业是通过某个或某几个人的力量获得持续的发展和壮大。所有的发展和壮大都是遵循了客观规律的结果——比如最基本的商业法则和价值公理。用不断地学习校正长期形成的固有观念，在不断变化的市场环境中主动寻求变化。今天的国内烘焙市场正在孕育着变革和新生的力量，哪些人能高瞻远瞩，洞悉这深刻和丰富的变化迹象，把握住稍纵即逝的发展良机，让自己的烘焙品牌获得长足的发展动力和支撑？如果我们用心，那就是我们！

    如何做好生产管理
 
    一、生产管理的前提和基础是数据化
    如果我们企业已经安装了可以进行生产管理的烘焙软件就一定要让它发挥其应有的作用。如果没有就是用手工计算也要进行逐日的核算。比如
    1、我们的安全（基础）库存是多少？少了不够生产使用，一来频繁进货相应的物流成本会增加；二来有可能耽误生产直接导致营业收入减少。多了也不行，不仅会占用流动资金，而且要增加管理成本。安全（基础）库存就是以生产产值和销售收入之间的关系为基础另外考虑天气、节假日等综合因素确定的一个合理的库存量。
    2、生产要严格按照标准配方投料生产，从而得出产品的出品率。比如一缸料的总重是20kg，制作的是75g面团的产品（已经包含正常10%烘焙损耗），那么就应该出品该品种267个。如果不够就要找到原因所在，就必须有人为此承担责任。面包、蛋糕、干点的每个品种都可以独立核算。虽然说车间里每日生产的品种数量都很多，只要必须依靠后台数据进行核算并严格清查。就能达到最大限度地减少浪费，提高生产效率的目的。
    3、到底生产班组需要几个技师、几个中工、几个学徒？不是由生产主管拍脑门决定，而是根据生产产值以及生产产品的工艺复杂程度来决定。
    二、生产管理是通过对生产过程的严格控制达到品质保证的相应的产值的结果，其的核心是作业流程的标准化和规范化。
    1、生产员工的仪容仪表、个人卫生、工作习惯和工作当中的行为规范对产品品质有直接影响。对于上述内容的管理要严格按照行业规范和企业规定进行，没有例外。
    2、生产过程的控制是根据烘焙食品生产工艺决定。每一个环节都有其特殊要求，这就要求对每一个岗位都有操作作业的指导书以及本岗位的作业标准。同时上一个生产环节传递到下一个生产环节的时候不会出现成品半成品、物料以及信息的丢失。
    3、对生产秩序进行5S管理。保证人员、原料、成品、生产垃圾都按照各自独立通道和进出的程序，不会交叉污染。生产用设备、设施、工具、模具、用具、其他物料用品、环境以及保洁用品都有各自的专人管理、维护、保养、清洁和检查，做到生产动线合理，各类物品、成品、半成品等放置有序。
    4、达到生产的标准化和规范化要靠培训、会议、考核、奖罚等手段贯彻到每个员工身上。
    三、生产管理的关键点是人，做到无情管理和有情相处的平衡
    1、关心员工成长，帮助他们养成良好的工作习惯，帮助他们树立自己的职业规划，帮助他
们成长为具有一定职业技能和职业素养的烘焙工作者。
    2、关心并帮助员工解决生活中遇到的问题，一个生手成长为一个合格的烘焙中工最少需要3到6个月甚至更长一点的时间。企业要为此付出时间和金钱的成本。如果一名员工能够 踏踏实实为企业服务3年，那将使得因为员工频繁更换导致的产品品质不稳定的情况大大减少。
    3、坚持原则，不任人唯亲，对有损企业声誉和利益的事情不妥协；以身作则，不拉帮结派，不唯利是图，不贪图小利。让员工做到的自己首先做到，正人先正己。

    总之，作为一名烘焙企业的管理者是要给企业呈现结果的。这个结果包括：
    1、保质保量供应店面及其他渠道需要的所有自产烘焙食品。
    2、杜绝浪费
    3、保证从仓储到生产在到物流最后配送到店面的过程中不留漏洞，最大限度减少企业的损耗和损失。
    4、保证生产各环节有序进行，井井有条。达到随时可以经受相关的职能部门检查以及各级领导、同行参观的效果。
    5、员工队伍稳定，训练有素，对工作抱有工作热情，有职业规划有职业梦想。
    6、将由上游厂商或其他渠道得到的新技术、新产品迅速转化成可以工业化批量生产的合格产品。
    7、保证设备设施按时保养维护，工具模具用具及时清洁，用旧如新。
    8、发现、培养和储备企业发展所需的后备人才。
    所有这一切，我将努力做到！坚决做到！