人力资源管理大致包含了招募任用、薪资福利、绩效考核、训练发展等，但是这些个别的管理操作到最后，形成的整体影响其实是劳资关系。一般劳资关系问题有两个层面，一是法律面，一是管理面，然而法律并不能解决所有问题，此时就要靠管理面的沟通与协调。 长久以来企业所谈论的人力资源管理，大致包含了招募任用、薪资福利、绩效考核、训练发展等，但是这些个别的管理操作到最后形成的整体影响，其实是劳资关系。  
      一般劳资关系问题有两个层面：一是法律面，一为管理面。但是法律不能解决所有问题，法律不能解决的问题就要靠管理面的沟通、协调。  
      劳资关系运作对人力资源管理而言，主要有三个挑战：  
      1．管理规章制度。  
      2．双方法令认知。 
      3．劳资关系对立冲突。  
      笔者于辅导企业中发现了一个现象：包括劳资人员在内的一般行政内勤人员，对于自己公司内部营业、生产的情况并不很清楚。事实上，光是对公司内部了解还是不够，更要对企业整体未来发展有所认知才行。很多的劳资人员根据企业发展而得知人力资源部门未来身份将转变为企业的策略伙伴，但是达到此目标的前提是，必须要对公司先有所了解。劳资人员想要帮公司解决问题之前，要先了解企业目前的现况，并从很多的现象去分析，借此扮演公司顾问、专家的角色。而要了解的范围包括：1．经营者的理念；2．企业文化；3．产业形态；4．公司规模；5．员工的组合。 因此观照劳资关系问题并不是只从法律面，而是要从上述许多的要件结合来做整合，会比较知道企业特性及可能会产生的关联。  
      一、管理规章制度缺失 
      针对劳资关系运作对人力资源管理的第一个挑战之管理规章制度分析如下：  
      1．经营权与管理权的问题。外商公司很清楚分出经营者(老板)、执行者(分公司的总经理)。分公司的经理人认为自己也是员工，不愿意违法，若发现不合法马上愿意改。经营权与管理权一拆开，就很清楚。但台湾一般本土公司的老板，也是公司的经营者，拥有公司的财富，同样的也是执行者。这种情况下容易影响管理制度的合法合理情形。东方与西方不一样，西方喜欢用专业经理人，东方常常是家族企业，家族问题可能会变成劳资关系。例如：家族中有派系产生，当某派取得主导权时，另一失势的大臣则多半选择离开。         
      2．企业是否要永续经营。这是一个理想与现实的挣扎，尤其近几年来此一观念已渐渐淡薄，有的公司老板的心态不一定是永续经营，见好就收、见好就卖的企业也大有人在。但最惶恐的是员工，例如：企业并购案，员工最担心的是组织改组时是否还有工作。   
      3．用人与人际关系的问题。老板是否愿意沟通，就算办理员工座谈会，但是谈完之后有没有后续动作很重要，如果没有改善或说明的后续动作那才是劳资关系恶化的原因。员工讲出来的不一定是经过理性考量的，有些可能是已成事实无法变动，但后续的经营者动作却很重要。  
      4．公司组织状况。在组织做决定的是谁?公司采用的是董事长制还是总经理制?要先做确认，才能知道互动关系在哪里。’例如：很多公司在谈薪水等事情时，老板可能陷于与员工分财产的想法。  
      5．员工目标与公司需求。员工的生涯规划与公司的经营策略规划是否要一致?关系到企业与员工个人的发展，员工在为自己规划时要知道企业的未来发展是身为企业的员工，是不是要把个人与企业两个合并一起。此一劳资关系里就很敏感，因为如果公司未来岛内企业规模紧缩，往大陆开拓发展，那么员工的生涯发展就要配合不能排斥。  
      6．个人成长背景的冲击。现在的年轻人对于自己的工作表现，通常自我反省能力比较差，自我要求不太够。新新人类的工作观与泡通的频率可能有所不同，这就是劳资人员的挑战。  
      7．危机意识及共体时艰的心态。员工对内外环境了解多少?对企业遇到的挑战认知多少?员工很多是活在自己的想象空间里面。实务上劳资人员的心态要调整，人力资源部门强，不代表这家公司人力资源强。整个公司的人力资源强，是在于公司各部门的主管都有人力资源的观念，非人力资源部门的可以帮助多少来决定。台湾员工一般比较没有危机意识，共体时艰是说员工能否替企业着想，因为景气不好，企业多想降低成本，但下降人事成本并非只是人事部门的责任，而是公司各部门都要做，员工是否有共识就重要。  
      二、劳资双方对法令认知上的错误  
      第二个挑战在于劳资双方对于法令认知上的错误及差异，诸如：  
      1、劳保与劳基法是不一样的法令。适不适用劳基法与有无投保劳健保是两回事的，没有直接关系。台湾的劳保适用对象是所有在企业中的人都可以加保，例如雇主、委任经理人都可加保劳保，但并不适用劳基法。社会保险的部分适用较广。但是劳基法是偏向劳动条件，在于保护劳工权益，若不是劳工就不纳入保护，这是很多人都有所误解的问题。  
      2．很多企业为了节省人事成本，会降低工资及劳健保费，但其中会产生问题。降低劳健保费用，是否合理要能够自圆其说且还要能说服主管机关，这里面就是个盲点。下降之后会不会影响劳资关系、员工的权益有没有受损，这些都要在法律上与管理上风险加以权衡利弊得失。  
      3．很多公司在景气不好的情况下，开始把一些员工签成定期契约。但是台湾员工是以不定期契约为主，现在老板担心成本问题，于是开始找契约工，一次签半年，或不定时(Part Time)的员工、工读生，归类为非正式员工的临时员工，这就会产生问题。  
      4．加班费的问题。台湾实务上除了制造业工厂生产线上员工，为激励产量以配合交期，会发给加班费外，其他如主管、业务人员等是不流行发加班费的，与劳动法令出入很大。  
      5．员工请假规则中把事假、病假写到上限日数，易生误解。应区隔是事实假或是权利假。所谓事实假是要确实发生了法定事实，劳工请假规则中规定除了有治疗、休养必要以外，不能乱请病假，需依照事实，公司可要求相关证明；事假亦然。法律规定的是上限，并不是说一年有14天可以请事假，事实假须有事实发生才可以请。真正的权利假只有特别休假，与工作年资有关。权利假是说拥有这个资格条件之后，就取得这个权利，公司不能剥夺。何时请特休可以与公司申请协商，也可抛弃权利，若协商好的特休因为公司原因而没有休完，可申请公司补偿，因为这是员工既得的权利。  
      6．自请退休的主导权是在于员工，雇主不能拒绝。但实务上可能有问题，因为公司没有准备预算，所以员工仍然无法退休。强制退休主导权在雇主，就可以弹性押后。另外退休准备金与工资垫偿基金不可混为一谈，退休准备金在劳基法的规定是2％提拨到中信局，全台湾有提拨中信局退休金的不到10％(至92年6月止)，这些有提拨的公司都是大企业或国营企业，员工人数占了44％至45％，但无法确定提拨的金额是否足够。工资垫偿基金来自劳保局，若企业经营不善，员工被积欠薪资在6个月内的可由劳保局垫偿。目前发现许多公司故意倒闭，为的就是要跟劳保局拿到这笔基金。  
      7．现行雇佣关系三个容易混淆的形态：承揽、委任、雇佣。  
      ■承揽：有点像工作外包形式，将工程包过来做，做完就结案。例如现在许多公司都是找人才派遣，承揽关系就产生了。  
      ■委任：委托做一件事情，例如单向委托或长期委托，一般而言自主较强。劳工法令是保护劳工，身为总经理能有较多的自主权，可能成为委任关系，所以越是高阶的人，在劳动法令的就保护会下降。  
      ■雇佣：大部分公司员工都还是雇佣关系。这三种关系都可能陆续或同时在公司出现，身为人力资源者需要去严谨地做区隔，对于兮司有多少人是属于委任关系，皆要一清二楚，以免产生权益不分的后果。 8•劳动法中有罚责规定，对企业产生吓阻作用。面对守法守纪以及成本增加的风险，人力资源专业经理人要对成本、风险的管理做好分析。以退休金为例，因为成本增加所以守法的人少。但将来修法后，提拨准备金可能放入个人帐户，所以员工的敏感度会提高，可能劳资争议会增多。老板需抉择守法或违法的问题，多半是采“两取其轻”的思路考量。处罚成本分为三段：  
      ■刑事案件：不是所有劳动法令都有刑事处罚。台湾的劳动法令慢慢除罪化。刑事罚一定有明文规定，包括：判有期徒刑、拘役、罚金等。劳动基准法中易产生刑事案件的是第十七条的资遣费不发给。  
      ■损害赔偿：民事处罚就是损害赔偿、造成公司损害，公司造成对被害员工的侵害，本应有的权益而公司没给，是必须透过民事诉讼来解决。例如：企业不支付员工退休金所形成的给付之诉。  
      ■行政处分：政府公权力机关对公司的处分，一般是行政罚锾。与员工无关系。例如：员工超时工作、假期工资不给付等。 这三个观念需分清楚其当事人不同。刑事罚的处罚对象是公司的代表人或是公司本身处罚罚金，有可能两罚。刑事案件中根据统计一般很少有因劳基法而坐牢。民事赔偿的被告是公司。行政处分原本是政府对公司，但是实务上处理劳资争议时的压力在于员工运用这些来胁迫公司，员工原本的诉求也许很单纯，但可能会运用其他方式来威胁公司。台湾企业很容易犯的错误是退休金未提拨、劳健保费以多报少、福利委员会没有成立，这些都会成为劳方为满足需求而要胁雇主的手段，资方可能因此和解，但基本上公司既成问题并没有解决。不过劳资人员并非企业的决策者，而是一个咨询者、建议者的角色，可分析让决策者知道这些动作可能产生的风险。  
      三、劳资关系对立冲突  
      在第三个挑战劳资关系对立冲突方面，劳资关系有时是呈现对立状态，有时又需要相互合作。在利益的分配上是对立的，例如发奖金、福利、训练发展。员工认为要有休假、加班要有加班费的权益，当政策改变时，就影响到既得利益者。 在创造利润的前提下，劳资双方应该合作。举例来说，几年前有一家公司因应劳动法令修改缩短法定工时，而面临人事成本增加、利润下降的窘境。因为该公司已与国外买家签约，必须要求员工按照原先预定的工时工作，否则将会违约。结果在一番折冲之后，达成先加班赶工完成订单，再视利润决定奖金并补发加班费的劳资合作决议。最后是劳资同心创造了双赢。  
      四、劳资人员的因应之道 
      面对以上的诸多挑战，企业的劳资人员该如何因应，提出以下几项建议： 
      1．自我检视状况：先了解公司的人力资源问题的内外环境，例如哪些劳动力是短缺的、劳资纠纷如何解决等。以第三者的公正态度去观察思考，提出对公司最有利益的建议。 
      2．成本分析：根据资料显示，劳资争议的案件及所牵涉的人数大幅增加、起因于劳工意识抬头、中小企业劳资争议处理能力薄弱。台湾劳动基准法的劳动条件对企业的要求，尤其对中小企业来说，将是难以承担的人事成本。许多薪资成本与非薪资成本须重新提拨，对企业来说成本明显增加。建议企业内人事部门与财务部门对于成本做一整合互动，建立“总成本”的观念。让老板了解并在愿意承担的总成本下，分配各项成本细项的多寡，但仍以总成本范围为控制点以便掌控成本。 
      3．教育宣导：人资部门除了日常行政工作之外，还需要提升专业，做为一个人力资源管理人员甚至迈向策略规划地位。人资部门人员将成为专责的内部顾问，需搜集许多资料让老板及各部门主管知道，诸如因某项劳动法令修改将会影响到公司未来的发展等等。而真能帮助人资部门的是各部门主管，若做好各部门主管的教育宣导，让部门主管都能协助做到人力资源的部分，那么人力资源工作就已经成功了一半。例如：让各部门经理了解劳动法令，加强人资管理能力就非常重要。