很多企业的团队里都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工，他们的管理方法也很简单，要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。

      但以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。

      “问题”员工之所以会成为有“问题”的员工，一般来说，肯定是有某些问题或“症结”在里面的。因此，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，是有效解决这些“问题”的关键所在。

      “问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。我们分以上两种情况来进行剖析。

      一、自身原因使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。

      1、心理失衡型。即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。

      2、习惯使然型。即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。

      3、倚老卖老型。比如，有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便把上司不放在眼里，从而也成为“问题”员工了。

      4、有恃无恐型。即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。

      二、外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：

      1、工作失宠型。即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。

      2、家庭变故型。即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，工作出现问题等。

      3、压力过大型。即由于销售目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。

      4、以牙还牙型。即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。

      作为管理者，只有探清了“问题”员工问题产生的根源，才能根据以上的八种“问题”类型，围绕“问题“找方法，从而将各种矛盾消灭在萌芽状态，防患于未然，发挥团队的合力，从而取得更大的战绩。
　　　　　　　
      对于这些“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。

      1、心理失衡型。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。

      2、习惯使然型。对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。

      3、倚老卖老型。对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。

      4、有恃无恐型。此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。

      5、工作失宠型。工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工如果“处置”不当，将有可能导致其借机“跳槽”的可能。那么，如何来管理这类员工呢？作为管理者，对于此类员工要能学会与其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，分析其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划。

      6、家庭变故型。由于家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为“问题”员工的事情在工作中比比皆是，作为一个好的管理者，一定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工这细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”、“贴心人”，尽其所能地帮助他们。

      对于自己帮不了的，比如，由于经济等因素而自己无能为力的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量一个好的对策，帮助他们度过难关，让他们从内心里感激你，从而不仅可以让他们跟着团队走，而且还可以增强他们对企业的凝聚力、向心力，以及对企业的忠诚度。

7、压力过大型。对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常销售管理当中，有时销售目标制定的过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工，“破罐子破摔“等。

      作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属”解压“，其方式有二点，一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力。其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。

      8、以牙还牙型。由于下属对自己的误解而造成的“问题“员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂镇压”，作为管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。

      管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标。因此，管理好自己的团队，是自己达成目标的核心所在。管理者只有把自己当成下属的朋友、老师与亲人，而不仅仅是管理者与上司，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”，“问题”员工才能在企业制度的规范下，与企业精诚团结，与上司通力合作，从而共同打造事业发展的颠峰。

      [案例分析]

      Y公司是于1998年创办的网络公司。经过六年的艰苦奋斗及IT潮的考验，公司目前的业务已相当稳定。Y公司现有员工40余名，基本上都是二三十岁的年轻人。公司老板即创办人仅30出头，性格开朗、思维活跃，周末及节假日经常组织员工集体活动，整个公司充满朝气。

      2004年春节后，销售部行政秘书因求学辞职了，公司又招聘了一位年仅23岁、有3年工作经验的刘小姐，刘小姐性格外向、穿着得体，在面试中显得十分自信，给人事行政部经理和销售部经理留下了深刻的印象。不久刘小姐顺利进入Y公司。

      刘小姐在进入Y公司的两三周内，很快得到了大部分同事的认可，尤其是那些小伙子们，有事儿没事都愿意与这个活泼、时髦的新同事搭讪几句。但不久，销售部经理发现刘小姐工作中常常心不在焉。应该说，销售部行政秘书的工作不是特别复杂。

      但一个月过去了，刘小姐还不时表现出对公司业务不熟悉、对自身工作职责不明确。渐渐地，一些业务人员开始有些抱怨刘小姐对其工作支持的欠缺。销售部经理也向刘小姐指出其问题，刘小姐虚心接受，并请求再给她一段时间。

      但是，在接下来的一个月，刘小姐在工作中没有表现出明显的改进。对于外部客户的来访、来电，她经常表现出态度冷淡；对于业务人员提出的要求，她也很少能够及时给予足够的行政支持。因此，虽然那些小伙子们平时还是挺喜欢刘小姐的，但在工作上大都尽量避免找刘小姐了。

      销售部经理发现这种情况后，与人事行政部经理沟通，决定在刘小姐的试用期结束前与其正式谈话、解除合同。但没想到的事发生了：刘小姐的母亲突然查出得了癌症，需要立即住院、手术。人事部经理认为在这种情况下解雇刘小姐，对其打击太大了，经与老板及销售部经理通报情况后，决定先拖至“五一”长假后再说。

      长假结束后，公司方得知刘小姐的母亲虽经手术成功，但身体极度虚弱，至少还要住院治疗一个月。其间，刘小姐须每日去医院探望，周末还要陪护。公司老板、人事经理及销售部经理就辞退刘小姐的问题陷入了两难境地。

      [今日思考]
      中小企业在人员招聘、录用过程中具有较大随意性，聘用的失误又往往成为问题员工产生的根源，Y公司在招聘及录用刘小姐的过程中存在哪些问题？

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