有关“全面薪酬”,有四个重要趋势:
● 间接收入在经济性报酬中所占的比重越来越高。员工基本工资和津贴具有刚性特征,只能增加,不能降低或减少,否则会极大地降低员工工作满意度。很多企业在设计薪酬制度时,考虑到为未来预留提升空间,都将基本工资设计得尽可能低。但为了保持本企业员工收入在劳动市场上具有竞争性,会大幅度提高奖金和间接性收入,比如提供高额的午餐、交通补贴等。
● 员工将越来越看重非经济性报酬。随着经济发展水平提高,很多员工不把金钱收入看成是选择工作地点和工作单位的首要因素。换言之,员工本身及其家庭越来越不担心失去现有工作,而是在乎工作能否带来快乐、发展;人们追求的不是终身就业,而是是否具有终身就业的能力。这一趋势在80后、90后的知识性员工中表现尤其明显。
● 员工的追求已由满足个人需求,拓展到满足家庭需求和家庭社会生活的需求。员工不仅要体面的工作,更要体面的生活;要通过自己的工作,使自己的家人以及社会生活从中受益。
● 企业用人哲学由“劳资双方”的雇佣关系,正在转变为合作伙伴关系和自愿投资者关系。在雇佣关系哲学下,员工是企业给多少钱做多少事。“岗变薪变”,工资和奖金都跟岗位走;要想提高收入,就得设法升迁岗位。在这种情况下,你如果是一个员工,你会选择与别人合作吗?你会勤奋而不偷懒吗?
报酬诱因要与公司战略相一致
企业不管付给员工什么,都应该有一个理由。付得对不对,就看这个理由站不站得住脚。有一位老板问我要不要给员工持股,我问他你为什么要给员工持股,他说这不是时髦吗。进一步沟通后,我发现他的本意是想借助股份留住核心员工。为什么担心这些核心员工跳槽呢?老板有钱但没有技术,员工有技术但没有钱,两者契合才是企业未来持续发展的根本。
如果是这样,员工持股问题就已转化为留住员工问题,及如何降低企业发展对少数员工依赖的问题。反过来,留住员工不仅仅是通过员工持股就能解决的。影响员工流动的因素很多,薪酬仅仅是其中一个,应具体问题具体分析。
员工薪酬要与企业战略相一致,还有另外一层意思:就是不要过于强调薪酬的“外部公平”。之所以特地指出这一点,是因为很多企业制定薪酬制度,老是说“看人家企业如何”,而忽视企业自身战略的需要。
1996年,一个硕士毕业生到华为公司工作,月收入大约有5000元,而这个优秀研究生如去其他企业,月收入当时市场水平大概在2000元左右。显然,华为如果是用3000-4000元/月,同样可以招聘到这样的员工。正是因为华为的这种薪酬战略,使它在吸引中国一流人才上不输于当时炙手可热的外企。
打造有效的薪酬管理制度
再好的薪酬理念,再好的用人哲学,制度设计和贯彻得不好,也不能产生好的结果。
薪酬沟通
企业关于薪酬的信息要透明,沟通要清晰,在操作过程中有承诺要兑现。
某国际连锁企业从十余年前进入中国起,一直没有第13个月工资(俗称13薪)的操作,但公司发现13薪的操作在中国越来越普遍。该公司研究决定支付员工13薪。但在讨论过程中,门店持续在国内遍地开花,新员工陆续上岗。集团政策未定时,新店新员工的薪资订立,是按没有13薪计算的。2009年底13薪政策正式批准,并在全国各门店进行推广操作,包括和员工的正式沟通。
照理说,这是一件好事。某新店人力资源部负责人也如此觉得。在入职前和他交流的总部人员曾反复提示该企业没有13薪,而他原先供职的企业有13薪,所以在入职后意外拿到13薪,他觉得很开心,自然也很欣喜地按总部要求和经理层沟通具体操作。
意外的是,在沟通现场,有几位经理提出在入职前他们不知道该企业没有13薪,而他们原先供职的企业都有13薪。他们认为13薪“原本是应得的”,没说清楚“简直就是欺骗”,有了也“不值得大张旗鼓地宣扬”。
一件原本很好的事,变成如此尴尬一幕。究其原因,在于招聘之初,这些细节问题没说清楚。
薪酬设计个性化
企业的薪酬设计要个性化,否则千人一面,缺少对员工的激励效果,有时甚至好心办坏事。
某五星级酒店高层为感谢广大员工一年来的工作,特让人力资源部准备一项福利:为每位员工准备一张当地高档商场购物卡,卡内金额比往常翻一倍。酒店高层本以为员工会喜欢,却收到很多抱怨。有的员工说:“商场里面的衣服我舍不得买,里面超市也尽是些进口的东西,贵得要命。看着金额翻了一倍,我能买到的东西还不如去年多。”有的员工说:“给超市的卡多好啊,我们领导不会是拿了人家的回扣吧?”有的员工甚至到商场要求退卡,引起围观,差点爆料到电视台。
薪酬设计必须科学,合法为先,人性随后
某国际化餐饮企业开业初,参照国外分支机构操作,员工夜班费大大高于国家法定标准,中餐厅员工还有两头班津贴。几年下来,中餐厅生意不温不火,员工对于额外的两头班津贴也习以为常。
为了平衡福利开支,企业对夜班费按照法定标准进行调整,同时取消两头班津贴。结果是中餐厅十几名年轻员工一起到人力资源部表达不满。人力资源部负责人耐心细致地做解释,恳请理解企业的苦衷。员工较为平静地散去,但内心深处还是“意难平”。随后几个月内,中餐厅陆续流失好几名优秀员工。
从企业帐面看,短期成本节约是明显的,但考虑到优秀员工流失带来的成本损失、员工丧失干劲对服务造成的伤害等,可以说得不偿失。
所以,在设计薪酬之初,一定要充分考虑从长远发展企业能否承担一些“花哨”项目。一些福利项目既成事实,调整时要慎之又慎。因为那时员工的感觉就是“你是把钱从我的口袋里拿走”。
员工入职前就与员工统一关于全面薪酬的概念,避免日后的纠缠
把雇员当成薪酬的客户
个性化薪酬,是以员工为中心,将企业需求与员工需求相结合。企业在员工充分参与基础上,建立每个员工不同的薪酬组合,并随他们的兴趣爱好和需求变化,定期做出相应调整。每个员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率,决定自己的薪酬组合。
不同雇员处于不同的生活阶段,有不同的需求;一刀切的激励机制,不能产生最佳效果。最好的方式是把雇员当顾客,实行雇员薪酬方案定制化,根据雇员不同需求来安排各种薪酬成分,一个员工对应一个薪酬组合。
总之,定制化薪酬方案,不仅满足员工的差异化需求,也会提高员工满意度。当然在操作过程中,也会大大增加人力资源部管理成本,少数人群参加的某些活动可能产生一些不经济。正是由于这种原因,国内目前此类操作还处于很原始的阶段,大多数公司也还刚刚开始尝试诸如补充保险之类的分项操作。
在经济飞速发展、人人都喊“压力大”的今天,企业需要为员工更人性化地提供员工需要的东西,帮助员工实现“工作与生活的平衡”,才能更快地吸引到人才,让人才更努力地工作,也让人才尽可能长久一点地为企业服务。