随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场的洗礼，一大批企业在各个行业崭露头角，他们中的一些佼佼者在营销和品牌力上有了巨大的提升，甚至与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是，它们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式，我们不妨称这些企业为“成功企业群”。
在三国演义中，诸葛亮在《隆中对》中，高屋建瓴、气势恢宏地为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。诸葛亮出山后，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。
兵战、商战一脉相承，企业参与市场竞争同样需要远大的战略。直到今天，中国尚未诞生真正意义上的全球品牌，究其原因，中国企业发展历程较短固然是一个重要因素，但中国企业从整体上缺乏对品牌的正确理解，没有掌握品牌战略定位的方法，才是根本原因。
今天，中国经济面临转型，中国企业面临更严峻的挑战。如何进行战略定位，塑造世界级品牌？中国企业迫切需要自我审视和反思。
2000年，利郎正式定位“商务休闲男装”，凭借“简约而不简单”的品牌定位，一举奠定了其在男装行业的领导地位。
2003年“非典”期间，福建雅客高调推出维生素糖果品牌V9，缔造了全新的品类，从竞品云集的糖果市场中脱颖而出。
同年，广东加多宝集团在全国推出“王老吉”凉茶，并提出“不上火喝王老吉”的品牌诉求，成功将王老吉打造为凉茶品类的冠军。
2005年，中国动向买断了Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，并重新对Kappa进行了再定位，提炼出“运动、时尚、性感、品位”的品牌形象，并在香港上市，缔造了国内运动品牌的一个传奇。
2006年，当整个羽绒服行业处于“暖冬”时，艾莱伊凭借“时尚羽绒服”的定位，将女装行业的运作手法植入羽绒服行业，一举成为羽绒服的领导品牌。
这些企业成功的背后潜藏着一股强大的力量——“定位”。即通过精准的战略定位，从竞争激烈的行业中迅速脱颖而出，在短时间内推动业绩的大幅提升并积累品牌资产。对企业而言，如何制定企业战略定位，在不断的转型中实现螺旋式演进呢？
战略就是与众不同，它需要企业有目的地选择一套不同于竞争者的运营活动，创造一套独特的价值组合。许多中国企业根本没有战略抑或错把运营策略替代战略，这样的企业最终很难走得长远。
战略缺失：中国企业的通病
很多企业在进行战略转型的时候，依靠的更多是一种“本能”。所谓“本能”往往缘于一个商业机会、一个特殊的时期、一种压力甚至一些挫折，即所谓的“被动式”转型。不过，这种“被动式”的转型成功率微乎其微。其实，决定企业能否转型的一个重要因素就是，企业能否建立一个独特的品牌定位，并围绕其制定战略。
某中国服装设计师从英国回国后创立了自主品牌，在上海徐家汇开了一家店。应该说，该品牌的老板设计水平不容小觑。但是，在创业过程中，她在营销上却遇到不少问题，比如她最为困惑的渠道拓展，她向我请教：“我是该采用连锁加盟模式、直营店还是进入百货？”
我没有立即给她答案，而是反问她：“你的目标客户是什么人群？他们的核心需求是什么？你的产品定位、品牌定位、商业模式又是什么？”
面对这一连串的问题，该老板一脸茫然，她思考良久告诉我：1.主要消费群体是从事艺术类工作的人士，比如演艺人员、画家等。2.产品定位是时尚而不奢华的小礼服，既可用于正式场合，也可在平日穿。3.产品价格相对较高，所采用的面料均来自国外。4.她组建了一支曾经为国际知名品牌服务的高水平打版师团队，以此来确保产品的高品质。
我根据她所讲述的情况，得出以下结论：1.她经营的是设计师品牌，价位较高，因此目标消费群不应是普罗大众。2.产品可以定位为时装小礼服，甚至可以形成一个独特的品类。3.我们从店铺中了解到，虽然产品款式上特色鲜明，但产品线却残缺不全。相比之下，一些知名品牌（女装）如雅莹、哥弟、江南布衣、圣迪奥、ONLY等具有完整的产品线，可以满足不同客户群的需求。4.终端建设缺乏统一形象，没有营造出品牌氛围。5.既然该品牌定位高端，那就不宜片面追求店铺数量，而应当集中精力开设精品店，营造稀缺感。同时，在生产方式上，该品牌属于小批量个性化制造，因此不应该采取大众化商业拓展的方式，否则现有的供应链将难以支撑运营的需求。6.如果这位老板想开拓全国市场，在资金有限的情况下，建议她不妨尝试一下电商B2C模式。
听完我的分析之后，这位老板感慨道：“我只是擅长做服装设计，却不懂得商业运作，但是要将品牌做强做大，如果没有这种系统的商业化思考，是根本无法实现的。”
在公司运营的过程中，战略定位最核心的关键要素之一，关系到整个公司和品牌的发展方向。缺乏战略定位是中国绝大多数企业面临的共同问题。
闽南某运动鞋服企业曾经显赫一时，只是好景不长，由于后续经营过程中创新乏力，陷入多年的停滞不前；2008年北京奥运会后，国内运动鞋服行业进入一个低谷期：一方面，行业内竞品众多，竞争趋于白热化，另一方面，大众消费趋势正在从运动风格转向休闲、时尚风格。在这种背景下，这家企业也面临转型。不过，方向又在哪里呢？
尽管“休闲+时尚”再度成为主流消费趋势，但在此领域已经有一些强势品牌。作为新进入者，如何才能站稳脚跟？
其实，最重要的依然是找准品牌定位。但令人遗憾的是，该企业老总在思维模式上还没有转型，仍然想沿用闽南鞋服企业的传统做法，将“明星代言+招商”的模式奉为圭臬。实际上，今天的商业环境已经发生了巨大的变化，经销商和投资者已经更加理性。
更为重要的是所谓“明星代言+招商”仅仅是品牌推广策略，这无法掩盖企业战略的缺失。
近来，中国企业界掀起一股“定位热”。不过对于定位，能熟练运用的中国企业寥寥无几。战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千里。因此，我们正本清源，列举国内企业在定位上常见的五个误区，予以警示。
战略定位的五大误区
实际上，近年中国企业掀起了一股“定位热”，企业家讲“定位”俨然成为一种时尚。然而在现实中，要想准确给企业战略定位就不简单了。战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千里。为此，我们必须正本清源，列出企业在战略定位上的常见误区，予以警示。
误区之1：定位自我化
尽管对于新的营销概念，国内不少企业家耳熟能详，但能够灵活运用者却寥寥无几。其实，战略定位遵循的原理非常简单，即满足消费者的需求。在现实经营中，企业对于战略定位的理解往往会偏向于塑造核心能力或者竞争优势，也就是说，企业往往会根据自己的核心专长来确定战略定位。但问题是，企业的核心专长未必符合市场需求。而不少管理者的思维仍然停留在“制造商”阶段，在经营上坚持“自我导向”或“竞争导向”而非“消费导向”。而确立战略定位之时，首先要考虑的应该是消费需求，其次才是竞争态势，只有坚持“消费导向”，才能使战略定位占领消费者心智。“竞争导向”是为了能够充分体现差异化，同样，“自我导向”下的核心能力是不能作为制定战略定位时首要考虑要素的，它只能够作为对战略定位的匹配要素来考虑。
某鞋服企业认为相对于服装，他们在鞋类上的竞争力更强、经验更丰富。所以他们希望能够在定位时能够将这个因素考虑进去，但问题是，对于这家企业而言，战略定位的核心在于如何挖掘消费者内心对于鞋服整体穿着风格的偏好，一旦整体风格确定，无论是鞋类还是服装都是一样的，如果一定要生硬地体现企业在鞋上的所谓优势，只会破坏整个战略定位。当然，这家企业在鞋类上具有优势，完全可以在产品上进行体现，比如款式更新颖、穿着更舒适等，这和战略定位并不矛盾，而且是战略定位的最好体现。
误区2：定位空泛化
在这个世界上，没有任何人能做所有人的生意，战略定位就是要让企业想清楚到底做谁的生意。但问题在于，现实世界中有太多企业家想做所有人的生意，这就导致战略定位空泛化。那些战略定位空泛化的企业，实际上仍然处于做生意而非做品牌的阶段。在他们看来，只要能够赚钱，卖什么产品都可以，你要让他去取舍，几乎是不可能。
某休闲食品连锁专卖店有两个子品牌，一个叫味优特，另一个叫闲悠坊。前者对于加盟商没有什么要求，只要有资金就可以，后者则要求店面开设在主流商业街、大卖场和SHOPPING MALL中，应该说这两个品牌专卖店的定位是完全不同的。但是，这家企业的老板为了节省包材费用，竟然在这两个子品牌的专卖店里卖完全相同的产品，甚至还想出一个“绝妙”的方法，把这两家专卖店用相同的品牌“闲悠坊。味优特”统一起来，甚至使用同样的产品包装。
在这位老板看来，他的战略定位就是做休闲食品连锁店，忽略了市场细分和战略取舍。如果用这样的思维来做企业，结果必然是失败。
误区3：定位空心化
一些企业将定位理解为概念炒作，这又是一个误区，其后果是定位空心化，空有几个概念飘来飘去，就是无法落地。
闽南某鞋服企业经过多年发展，在板鞋这一细分市场取得了领先优势，建立起“板鞋专家”的品牌形象。随着内部和外部环境的变化，该企业希望能够突破竞争僵局，找到新的盈利区。于是，该企业开始对原有的战略定位进行思考。
反思从营销的本源——产品开始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的装备之一，被引入中国后则被当做运动休闲风格的鞋，为此，该企业提出了想确立“潮玩装备”的定位的想法。这样的定位实际上更加宽泛：该企业定位不仅限于板鞋，而是“潮玩装备”制造商。所谓“潮玩装备”，就是将西方的街头文化元素注入产品和品牌之中。在这个定位下，企业除了销售板鞋外，还要销售滑板、涂鸦衫、篮球、套头衫等产品，在风格上更加突出潮流感、前卫感、夸张感。
这样的定位看似顺理成章。然而，当我们进行严谨的市场调研后，却得出了一个惊人的结论。“潮玩装备”这个定位却意味着失败，原因如下：
首先，该企业的目标消费群以学生和中等教育程度的上班族，多为中、低收入人群，品牌认知主要局限于县级市场，其在地级市的知晓度（32.7%）低于县级市的41.6%；而潮玩装备的全新定位更符合省会城市和经济较为发达的地市的消费需求。在消费者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、时尚、个性、活力和前卫。同时，我们通过调研发现，相比鞋子和服装，消费者对“潮玩装备”的联想更倾向于滑板、街头篮球、滑板车、帽子、头盔等典型的小众消费品。以中国最发达的城市上海为例，潮玩涂鸦类产品（帆布鞋、板鞋及高帮休闲鞋）的市场规模尚不到1亿元，显然，仅仅定位于这样一个市场不足以支撑企业的发展。
其次，再看该企业实际运营状况：渠道布局以县级市场为主，现有产品以板鞋为主。无论从市场还是产品上都与“潮玩装备”的定位难以匹配，同时，目前终端形象是大众化的休闲风格，而潮玩产品要求前卫、新潮。因此，“潮玩装备”的定位与企业实际资源与经营状况并不匹配，无法“落地”，这样的战略定位是没有意义的。
我们建议：该企业不应放弃板鞋这块快速崛起的市场阵地，而应充分利用自身在板鞋领域的核心能力，构建时尚休闲业务结构，打造板鞋品类集成店，为大众、年轻消费者提供系列化、时尚、休闲的板鞋产品，然后再进一步跳出运动领域，弱化板鞋产品特征，将该品牌提升至时尚、休闲品类的领导地位，这样才能占据更广泛的市场空间。
误区4：定位骑墙
战略的核心是选择，关键在于取舍，“取”相对容易，“舍”对于大多数企业来讲却是极其困难的，这就是我们常见不少企业的战略定位左右摇摆的原因所在。
尚玛可是中国家纺第一品牌罗莱旗下的子品牌，其战略定位曾面临“骑墙”的尴尬。最初尚玛可定位时尚家纺的领导者，其目标消费群分为两个部分，其一为年龄在18～29岁，崇尚自由、追求时尚自我的生活方式的年轻人群；其二为年龄在30～45岁，心态积极、追求生活质量、注重产品品质的中年人群。
为了满足两大消费族群的需求，尚玛可推出了3种各具特色的产品风格，尽管这丰富了产品线，但也造成尚玛可在品牌上缺乏统一的调性，从而影响了品牌价值的提升。为什么不将品牌调性统一起来呢？尚玛可担心，在现有情况下，一旦风格统一，会导致品牌无法充分满足消费者的多种需求，从而影响尚玛可的销售业绩。实际上，这牵扯到战略的本源问题：战略究竟应针对目标消费群的某一类需求，还是不同人群的多种需求？尚玛可目前面临的状态，实际上处于定位“骑墙”的状态，这种“骑墙式”的定位使尚玛可的战略与需求形成了巨大的错位，即：核心消费群体的对立，其两类主要消费群的消费心理和消费行为截然不同，一类购买力较强，消费行为较为理性，另一类则较为年轻、购买力不强，消费行为较为感性，年轻群体对品牌认同度高，但是购买力较弱，而成熟群体购买力较强，但是对品牌认同度不高。尚玛可陷入了众口难调的窘境。
尚玛可面临的这种“错位陷阱”，导致其战略始终在独特性与价值感之间纠结。实际上，尚玛可的独特性主要体现在“创意摩登”产品系列上，外观炫丽，且价格不高，购买者主要是年轻的上班族；而其价值较高的产品则体现新古典时尚和简约时尚，产品风格偏中性，具有较高的价值感。为了突出品牌独特性，尚玛可选择了时尚类风格作为品牌的核心表现元素，但是真正好销的产品却并非这类产品，而是结合了时尚元素、较为中性化的产品；尚玛可想用独特的品牌形象来争取年轻的消费者，同时又想不断提高产品价值来针对成熟消费者，能否同时讨好两个不同的消费群体？这是不可能的，消费者、产品、品牌必须具有高度的统一性，这样的品牌才有价值。
归根结底，尚玛可对于核心消费群及其需求的界定发生了错位，由此造成产品风格、价格水平及品牌形象都处于模糊的状态，其在品牌形象上针对的是较为年轻和感性的消费群体，而在产品购买上则主要针对成熟和理性的消费群体，沟通的对象和销售的对象并不一致。如果尚玛可始终徘徊在这两类完全不同的消费群体之间，那么势必给消费群造成品牌形象模糊的感觉，最终将难以得到任何一方的认同，这就是“脚踩两只船”的必然结果。
尚玛可方面的另外一个担心是：聚焦其中一个消费群体，固然会使定位清晰，但这是否会导致销售业绩的下滑？
深圳富安娜曾经是家纺行业的第一品牌，其战略定位为广泛的大众消费群体提供优雅风格的床上用品，但在罗莱的贴身紧逼之下，富安娜将战略定位调整为高收入群体提供具有艺术感的床上用品，反而将原来的定位让给了罗莱。结果，罗莱超越富安娜成为家纺行业第一品牌，原因就在于富安娜把战略定位搞清晰了，而罗莱更加适合大众的消费群。
其实，富安娜的失误并非源于战略定位变清晰了，而是其战略定位发生了错误，当主流消费群更偏好优雅风格的产品时，富安娜却仅仅为了要避开罗莱的追击，而放弃了原来正确的战略定位，富安娜的战略定位虽然清晰了，但却不够精准，精准一定是清晰的，但是清晰却未必精准，这才是根源所在。因此，对核心消费群及需求的准确界定，才是企业战略定位成功的关键所在。最终，尚玛可重新理清了核心消费群体和价值需求，确定了“格调时尚家纺”的战略定位，并从而将消费者、产品、品牌有机地整合起来，告别了“定位骑墙”的尴尬局面。
误区5：定位简单化
战略定位的另外一个误区是过于简单化，不少企业常常将战略定位理解为消费者提供什么档次或价格水平的产品。很多企业老总在被问及企业的战略定位是什么的时候，回答通常是：我们定位在XX档（高档、中档或者中低档，很少有人愿意承认自己定位在低档），这种定位看似精准，但对于企业的经营是远远不够的。消费档次或价格仅仅是战略定位的一个部分，一个完整的战略定位还应当包括对核心消费群体的界定、对核心价值需求的提炼、对品类业务的界定、对产品概念的界定、对品牌概念的提炼以及对渠道类型的界定，这样的定位才能对企业的各项运用活动提纲挈领。也就是说，战略定位必须完整，只有完整才能够使战略具备可行性，而不能够被有效执行的战略并不是一个好战略。
仅有战略定位是不够的，战略要依靠战术来落地。战略与战术的逻辑关系是，战略决定战术，战略隐藏于战术之中，从后往前看，成功的企业都有战略。从前往后看，有战略的企业不一定都成功了。我们以“运动之星”的涅盘重生为例，点明战略定位的操做要点。
从“运动之星”的“重生”看战略定位的要义
企业的战略定位必须抓住以下几个要点：1.准确界定目标消费群，定义既不能过于宽泛，也不能似是而非。2.要界定清目标消费群的核心价值需求，一个品牌无法去满足一个消费者的所有需求，而只能通过精准的定位去满足消费者与品牌诉求最相匹配的核心需求。3.必须精准确定品类的定位，在当今“信息爆炸”的时代，如果想有效占据消费者的心智资源，就必须超越常规产品的概念，基于消费者的心智去缔造一个新品类，然后使品牌成为品类冠军。4.要提炼出独特的品牌定位，在品类战略的基础上，要进一步从精神层面将消费者的核心价值需求从品牌的角度反映出来，从而实现与消费者的心灵互动。
总之，企业必须树立这样的观念：战略定位绝不是想当然的事，而是一个通过严谨的分析，才能透过纷繁复杂的市场态势，深入挖掘出消费者内心深处需求的过程。下面，我们以郑州“运动之星”商贸公司为例，来说明战略的制定过程。
2009年开始，郑州“运动之星”商贸有限公司正式开始了其作为品牌运营商的公司化发展之路。2009～2010年，公司在郑州开设了不少“运动之星”鞋服专卖店，店铺主要分布在住宅区、人口密集的都市村庄以及城郊结合部，单店面积为100～200平方米。店铺中商品种类校多，除服装、鞋子之外，还包括鞋垫、袜子、拖鞋、手套、书包、文具等日用小商品，产品价格也不高，服装的价格多为100元～200元，鞋类价格多在50元～100元。“运动之星”诞生之后，逐渐在郑州地区快速发展起来，并扩展到了河南省其他地市，高峰时期店铺数量接近400家。
随着“运动之星”专卖店的不断增加，它甚至改变了大众的消费习惯。以前，大众消费者购买鞋服一般是在零售大卖场或集贸市场，而百货商场的鞋服产品价格相对较高，商业区的专卖店价格也不低，在这些场所购买的产品不太适合普通消费者的日常穿着，而“运动之星”专卖店所销售的鞋服产品，产品种类比较多，价格不贵，且比大卖场和批发市场中的产品质量要好，服务也更有保证；此外是，“运动之星”专卖店的数量很多，消费者购买非常方便，降低了购物成本。于是，“运动之星”专卖店甫一推出，就得到了消费者的青睐。
应该说，“运动之星”的快速发展，得益于其准确的战略定位。运动之星的发展之道源于四大要素：实惠、多样、便利、服务，即：价格便宜、品种丰富、购买方便、服务到位，并由此自然形成了具有超市售卖特性的鞋服超市（即专业店），这恰恰符合目前中国消费品零售市场“大众化”的发展特性。凭借低价格、邻近和品种丰富这三大核心优势，“运动之星”无形中形成了一种“填空式”的发展模式。
“运动之星”也意识到，自身的“鞋服超市”模式可能代表未来的发展方向，于是便主动地将企业的战略向这个方向引导，不断基于店铺拓展的需求进行产品的补充，以期能有效迎合消费需求的多样化，使得商品种类不断丰富，由最初的以运动鞋服为主，逐渐转为减少专业运动鞋服的比例，拓展到休闲服装，并不断引入其他风格的产品如休闲、商务、家居等，以及童装、皮鞋、布鞋、内衣、毛衫等多种品类，由此使店铺更加具有超市的特性，运动之星的定位也转变为“运动休闲鞋服超市”。
不过，在经历创立初期业绩快速成长之后，“运动之星”存在的问题开始显现，并导致单店业绩下滑、店铺拓展不理想、盈利能力下降和库存压力巨大等状况的出现。这些问题是如何产生的呢？我们通过系统的调研诊断，认为运动之星当前的定位与业务模式已经与市场环境基本不相匹配，如果不能及时改变，将会直接威胁其将来的生存。
从行业发展来看：随着大量知名品牌的渠道下沉，乡镇、社区、城乡结合部等成为它们渠道拓展的首选。目前，运动品牌正在发展大量的社区店、折扣店、乡镇店来进行精细化营销，众多国内一线休闲品牌如美邦、森马、真维丝的渠道的重点也开始由县级市场逐步转向发达的乡镇及较大的社区，折扣店、工厂店将越来越多出现在消费群体集中的区域，这必将蚕食“运动之星”的市场份额。
从消费者需求来看：由于经济的不断发展，消费者对产品的个性化、时尚化要求较高，鞋服已不仅仅是功能之需要，而是个人品位与风格的符号。在这样的背景下，单纯以实惠取胜的竞争策略将会面临很大的挑战。
“运动之星”曾依赖规模众多的店铺取得较大的成功，但其经营是以店铺为核心，偏重渠道经营，导致品牌及店铺没有清晰的风格定位；尽管“运动之星”以低价、方便、全面、服务加“填空式”策略曾经一度取得成功，但后期由于店铺资源有限，导致“运动之星”店铺大小不一，与“超市化经营”之需要渐行渐远。这种纠结的定位使得“运动之星”整体定位出现“骑墙”，导致店铺整体陈列杂乱、商品管理杂乱，一方面店铺无商品可卖、另一方面大量库存又无法消化，终端陷入“大店不像超市、小店不像专卖”的窘境，最终导致扩张速度缓慢，销售业绩开始下滑。
整体而言，“运动之星”处于定位模糊境地，如做鞋服超市则店铺面积有限而产品太杂，纵观类似的渠道品牌如“福建三福”、“成都起点09”等都有清晰的定位：“年轻人群、快速时尚、平价生活”，并通过在终端有效的商品组织来体现整体风格，强调店铺与商品的匹配，而“运动之星”则面临采购能力弱、产品风格不一、大类全而品项不丰富的问题；作为鞋服品牌专卖店，“运动之星”店内品牌太多，产品太杂，目标消费群体太广，难以实现战略聚焦；同时，产品依然缺乏自己的定位和核心商品的组货能力，当原有的优势被大品牌所挤占之后、当价格被大量的品牌折扣相抵之后，运动之星的将来在哪里？“取舍”成为“运动之星”发展的关键所在，“运动之星”的变革已时不我待！
“运动之星”的战略死结
“运动之星”的未来走向涉及几个取舍问题：鞋服超市模式和品牌专卖模式之间的取舍，目标消费群定位扩大还是缩小的取舍，消费者需求满足与商品库存的取舍，多品牌发展还是单一品牌发展的取舍，渠道自营发展还是加盟发展的取舍。
在取舍过程中，“运动之星”又面临以下问题：1.店铺与商品的矛盾：由于“运动之星”针对的消费群体很宽泛，店内货品众多，使得终端店铺整体产品大类较全面，但店铺风格显得零散和杂乱；并且从运动之星店铺的组合来看，由于店铺面积大小不一，难以有效满足公司复杂的商品销售需要，目前“运动之星”面积在120平方米以下的店铺数占总数的66%，该类店铺无法有效陈列或展示公司现有商品，由此形成了“运动之星”大店不及超市（产品还不够丰富）、小店不及专卖（产品过于杂乱）的尴尬局面，导致产品与店铺无法实现有机结合。更为重要的是，“运动之星”当前这种以自有产品为依托的超市运营模式将会面临巨大的资金和库存压力，这是其未来的快速扩张的巨大的阻碍。
消费者对“运动之星”店铺的意见也是战略取舍的依据之一：通过调查，我们发现多数消费者对“运动之星”店铺中货品陈列凌乱和低档感到不满，而且除价格较低外，其他因素并不能让他们产生很强烈的购买欲望。
竞品威胁：国内一线品牌如李宁、安踏、特步、美邦等在国际化的同时，不断实施渠道下沉，力图抢占县级、乡镇市场。市场竞争更加激烈。由于外部竞争环境的变化，“运动之星”在款式、质量和价格上的比较竞争优势将逐渐减弱，消费者忠诚度不高，有被进一步边缘化的危险。此外，这些鞋服领导品牌的强势圈地运动客观上推高了开店成本，从而限制“运动之星”现有“鞋服超市”模式的区域扩张，与这些一线品牌相比，运动之星面临更大的开店压力。
其实，追本溯源，问题的根源皆在于“鞋服超市”与“品牌专卖”并行的“骑墙式”业务模式。“运动之星”要想进一步发展，必须在这两个方向之间进行取舍。经过市场调研，我们发现，“鞋服超市”这种渠道模式对店铺、品牌、选址、核心的商品组织能力及供应链管理能力要求较高，这是“运动之星”并不具备的。基于此，我们认为“运动之星”应该放弃“鞋服超市”的道路，专心走“品牌专卖”之路。
此外，我们认为，运动之星具有三大主要优势：1.店铺优势：自营专卖店数量较多，区域渗透率高，区域覆盖面广；2.商品销售优势：较好的商品销售经验，一定的商品组织能力和管理能力；3.团队执行：较强的团队执行力和较稳定的执行团队。这些优势更适合品牌专卖店的业务模式。
为此，我们建议“运动之星”对消费群体进行重新定位，通过对产品进行梳理优化、集中满足消费者的某类需求，实现店铺与商品的有机结合；打造品牌专卖业务模式，具体策略是：消费群体定位再缩小、需求定位再集中、产品定位再优化、商圈定位再明确、店铺定位再清晰、售卖模式定位再匹配，只有这样，“运动之星”才能够实现战略转型的成功。
新的战略机会在哪里
如上所述，放弃“鞋服超市”，走品牌专卖的业务模式对于运动之星确实是一个巨大的挑战，因为这意味着要放弃以前擅长的领域；这样会不会舍本逐末？“运动之星”在放弃的同时，又如何才能重新找到自己新的战略机会呢？如果说以前“运动之星”“鞋服超市”的优势在于“品种丰富、物美价廉”，那么从“鞋服超市”转型为品牌专卖之后，又将面临什么样的战略机会呢？
“运动之星”原本的优势在于：产品丰富、低价和密集开店，满足了大众消费群的需求，反过来讲，这也造成“运动之星”的产品过于繁杂，目标消费群定位不清晰，从男到女、从老到少、从内到外、从鞋到服、从休闲到运动，几乎无所不包。现在的问题是，如果“运动之星”要从“鞋服超市”转型为“品牌专卖”，如何对目标消费群进行清晰的界定呢？
一直以来，“运动之星”主要针对大众消费群，即“工薪阶层”。市场调研显示：进店顾客以上班族为主，比例达到55%，自由职业者占16.8%；从年龄分布来看，26～40岁的消费者占整个消费群体的47.5%，20～25岁的消费群体占整个消费群体28%；从收入来看，个人月收入在1000～3000元的消费者占整个群体的67.7%，而月收入在1000元以下的则占22%.根据上述分析，“运动之星”瞄准的主要是中低收入的人群，接下来的问题是，“运动之星”应该着重满足这个群体的哪些核心需求呢？
这个问题涉及两方面内容，其一，“运动之星”应该满足消费者在运动时对鞋服的需求，还是满足他们在日常生活中对鞋服的需求，简而言之，就是做运动还是做休闲的问题；其二，如果要满足消费者在日常生活中的需求，那么是走大众休闲路线还是走时尚休闲路线？要弄清上述问题，首先必须对鞋服行业有一个全景式了解。
我们认为，“运动之星”应该满足消费者在日常生活中对鞋服的需求，也就是走休闲鞋服的发展方向。其理由是：国内的运动品牌竞争已经趋于白热化，而北京奥运会结束后，国内消费者对于运动鞋服的消费热情减退，行业销量有所下降。为此，一些品牌打折、倾销甚至陷入价格战，“运动之星”定位这一市场，显然是不明智的。
与此同时，国内的休闲服行业发展前景依然较好。预计2009～2013 年，成人休闲装消费将继续保持稳步增长，年均复合增长率为9.72%，到2013 年，我国成人休闲装市场消费额将达到7472亿元。而在整个休闲服市场中机会众多，市场集中度较低。2008 年，美邦、森马、以纯、真维斯、班尼路和佐丹奴这六大品牌的市场占有率为仅为5.23%.而同一时期，在运动鞋服行业中，耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、Kappa、特步、361度、鸿星尔克、匹克这9个品牌的份额就占据了整个市场份额的63.8%，市场成熟程度远远超过休闲服行业。
针对两个问题，我们认为：在消费者的日常鞋服需求中，“运动之星”应当走大众生活休闲路线而非时尚休闲路线。在整个国内的休闲服行业中，16～25 岁的成人休闲装是增长最快的细分市场。预计2009～2013 年，16～25岁休闲服装市场将保持11.15%的年均复合增长率，至2013 年，市场规模有望达到2270亿元，占成人休闲装市场总销售额的比例将提高至30.38%，无论从市场规模还是从增长速度来看，针对16～25岁的年轻一代消费者休闲装市场都具有广阔的发展空间。从以上数据可以看到，针对年轻人群的休闲服市场竞争是最为激烈的，国内主要休闲品牌大部分都是针对18～30岁年轻人群的时尚休闲消费，在大众化的休闲消费中，只有佐丹奴、真维斯、优衣库等少数几个牌子是针对30～45岁人群的。总体而言，目前行业中的休闲鞋服品牌多针对年轻群体，中青年人群的大众休闲鞋服需求还远远没有得到满足，这就给“运动之星”的战略转型提供了机会。
综上所述，我们认为“运动之星”尽管面临战略转型，但是目标市场仍然应该以工薪阶层为主，也就是说“运动之星”服务的顾客群并没有发生根本性变化；由此，我们最终将“运动之星”的核心目标消费群进行了更为明晰的界定，即城镇中低收入的中青年人群，具体而言就是：年龄在26～40岁、个人月收入在3000元以下的大众消费者，他们只是社会最普通、最基本的组成单位，但就是这样一个庞大的市场恰恰没有得到足够的重视，所以我们认为，“运动之星”如果能够在这个群体中建立起自己的品牌地位，那么一定可以抓住很大一块市场，并由此推动“运动之星”进入一流企业的阵营。
品类占位：从大众生活休闲到“轻时尚”
清晰界定目标消费群并不是目的，企业最终要实现对于品类的有效占位。成功的品牌往往有一个共同特质：代表一个品类，并且与竞品能形成差异化，以男装品牌为例，利郎成功占位商务休闲男装，柒牌成功占位中华立领，劲霸占位夹克20年，九牧王则占位西裤专家，海澜之家成功占位男装自选专卖，这些品牌无一例外地都获得了快速的发展。
基于此，鞋服企业在构建品牌时，关键在于能否对某个品类进行占位。占位不一定非得是第一，但一定要在品牌与品类之间建立一种独特的、牢固的消费联想，只要消费者能够将品牌与某个品类联系起来：一提到品牌就联想到某个品类，或者提到某个品类就能联想到某个品牌，那么企业的品类占位策略就获得了成功。“运动之星”其实只是一个渠道品牌，其产品品牌叫“舒美捷”，我们要做的就是要将“舒美捷”打造为某个品类的代表。
“运动之星”如何才能成功地占位品类呢？品类占位的关键在于对行业本质的洞察。品类占位绝不能是一种想当然，它不是一厢情愿的事情，只有基于对消费需求的洞察，不断去细分、深挖消费者心中的潜在需求，品类占位才真正具有可能性。因此，“运动之星”要实现品类占位，前提就是必须挖掘目标消费群的核心价值需求，然后才能占领消费者心智。
我们对“运动之星”的目标消费群的特征分析如下：年龄在26～40岁的中青年男女，多为已婚且有孩子，他们通过努力已经拥有一定的家庭经济基础，虽然薪水不高却有一份较为稳定的生活，工作上追求尽心尽责，生活上对家庭承担责任，他们也希望拥有一份轻松的心情，需要有一种由内而外的力量来帮助他们从容应对，需要靓丽服装增强自信，需要拥有一份舒适和轻松，紧跟时代的潮流而不被淘汰，从而拥有一份自信去承担更多的责任。
基于以上分析，“运动之星”的目标消费群消费行为较为理性，他们更青睐经济实惠的产品，追求稳重是他们的核心观念。接下来，我们要做的就是通过对目标消费者内心洞察去提炼出更为核心的价值需求：务实、成熟、自信。务实是一种价值观，是自我内心深处的渴望，是需求的本质；成熟是一种动机，是渴望被外界认可的一种心理，是一种直接的外在表现；而自信是一种目标，是价值观和动机、自我与外在的完美结合，是内心追求的结果。这些就是我们对“运动之星”目标消费群核心价值需求的重新提炼。
提炼核心价值诉求之后，又该如何将其提炼为一种独特的品类呢？这就要从服装行业的品类分类开始入手。服装的类别按照国际惯例可以分为四个大的风格类别：时装、运动、正装、休闲，运动实际上是从时装中分离出来，而休闲则是从正装中分离出来，我们就是要从休闲领域对“运动之星”的品类进行占位。目前，休闲服行业分别被正装、运动装和时装行业切割出商务休闲、运动休闲和时尚休闲三大细分品类，而休闲服自身又被切割出针对年轻人的潮流休闲、校园休闲以及针对成熟白领人士的优雅休闲等子品类，那么，如何根据“运动之星”消费群体的核心价值需求来定义其所在品类呢？又如何与同行之间形成明显的差异化呢？
我们提出了两个思路，其一，从休闲品类中去切割，其二，从时装品类中去切割。如果采用第一种思路，就是通过对生活休闲品类的风格进行切割，从竞品的反面思考，与当前主流品牌划清界限，从而为“运动之星”开辟一片蓝海。不过，我们认为：第一种思路还是没有跳出原有思维定式，还是采取第二种思路为最佳，当休闲已经被用滥的时候，或许跳出休闲来看休闲，可以获得惊喜；从混搭的角度看，可以跳出休闲来定位休闲，从时尚领域切割出一块属于休闲的独特定位。而从消费者的角度来看，尽管不同的消费群体对时尚的理解各不相同，但大都愿意将时尚当做一种追求，那么能否从时尚的角度来反向定义出全新的休闲品类呢？
当大家都争相往时尚堆里扎的时候，我们能否重新对时尚去下个定义呢？每个人眼中的时尚都不相同，重新定义了时尚，就等于定义了一个新品类。在这样的思维之下，我们豁然开朗，“轻时尚”——这样一个词语从我们的脑海中“跳”了出来。轻度时尚，轻松时尚，生活就是一种时尚，时尚来源于生活，轻时尚就是生活时尚；轻时尚将服装的本质回归为生活的本质，以服装放松被束缚的身体，让时尚释放压力与责任之下的心灵：“轻时尚”寻找简约而不简单、轻松而不轻浮的生活方式：“轻时尚”带来的就是轻松、轻柔、轻度，轻松化、生活化的时尚，不夸张的时尚，每个人都能拥有的时尚，人人都能负担得起的时尚。通过对“轻时尚”的定义，我们就跟当前那些仅简单定位于时尚的品类形成了差异，使“舒美捷”成为“轻时尚品类”的代言人，如果我们将ZARA、ONLY、VEROMODA、JACKJONES、CABBEEN、江南布衣、圣迪奥这些男女服装品牌都称之为普通时尚品牌的话，那么“运动之星”的“舒美捷”就是一种完全不同于这些时尚品牌的“轻时尚”品牌。
“舒美捷”所体现出来的“轻时尚”属于生活时尚，它具有广泛的适应性，中青年适合，年轻人适合，少年儿童也适合；轻时尚具有轻松休闲的内涵，也有轻度时尚的内涵，更暗合负担轻的含义，意味着这种时尚不是少数人的时尚，而是一种能为大众工薪阶层消费得起的一种生活化时尚，既符合他们的身份，又能紧跟时代潮流。
于是，我们就这样在生活休闲领域巧妙地开辟出一片独具特色的“蓝海”，“运动之星”也就这样从大众生活休闲变为独一无二的“轻时尚”，而在这个方向，“舒美捷”完全可能成为第一品牌！
总之，战略定位是一项关系到企业未来生存发展的核心运营活动，做正确的事永远地比正确地做事更重要，战略定位对每一个企业而言就是“正确的事”；而同时，企业对于战略定位的理解一定要正确，不能似是而非，战略定位必须在严谨的分析框架之下进行，只要思维过程正确，战略定位的结果就会正确，企业未来的经营之路也就会更有前途。
