从在企业咨询中掌握的情况来看，对于绝大多数企业来说，近年来的调薪趋势都是向上的，平均用于涨薪的开支每年都占人工总成本的5%—10%；对于某些企业（比如高度依赖人工的江苏、浙江、广东的劳动密集型企业，以及改制和市场化过程中的国有企业等）来说，这个比例还要高很多。
而另外一个不争的事实是，调薪不仅没使员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪引发的不满反倒比比皆是。很多企业的领导大倒苦水：“最怕调薪。倒不是因为企业没钱，也不是不愿把钱拿出来给员工，而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端、上访，就头疼。”由于担心“把好事做成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法—普调或等比例调整，业内俗称“齐步走”。当然，“齐步走”也并非没有争议，因为企业的资源毕竟有限，在“齐步走”的情况下，每个人的增幅有限，这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离职，形成“逆向淘汰”的局面，这显然更不是企业所期望的结果。
那么，调薪到底该如何进行科学的规划和组织，才不至于将好事做成坏事呢？在研究大量企业调薪做法的基础上，笔者总结、归纳了企业调薪的七种情况和操作要点，简称“调薪七法”。
调策略
一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三个种类：
第一种是“木讷型”。就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲；说差吧，又没有出现严重的人员流动。
第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。
第三种叫做“精神错乱型”。即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少；今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。
对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略，即企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。
调水平
从薪酬水平的调整来看，常见的情况有：生产制造型企业，在一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和企业的正常运转。再比如，收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之前企业薪酬水平的整体偏低。
调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。
首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个下属企业，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题，如：社招人员与在编人员同岗不同酬的问题，中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题，等等。这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好。在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。
调模式
归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。
比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。在2008年的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。
调结构
所有结构，也就是薪酬科目的设置和选择。很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。
举一个例子，某银行的电子银行不，在过去总行严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初中时为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。在2008年的薪酬调整中，在咨询团队的帮助下，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。
调弹性
所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。
弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。从笔者的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。
比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的20%拿出来，作为年度绩效考核工资，每人承担两项重要的公司级KPI指标，与这20%挂钩，这一弹性调整的方案，使得高官们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年度目标的实现起到了很好的促进作用。
调公平
众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。
一是地区差。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。
二是工龄工资问题。这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。
三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。现职人员进行薪酬调整，是否内退人员也应联动。
四是在部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？
五是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢？
类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。
调差距
对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的稿、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。比如：在某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难以从外部引进优秀人才。再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题，就是职业化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引不进来。
由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距，一般情况下，应遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾经有一个贵州的国有企业，其总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然是不合理的，这种劳动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租”。因此，对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持企业长治久安的大事。当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。
七种调薪方式，为了不同的目标；在实际的年度薪酬调整中，往往是几种调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。
但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标：一是经营业绩的提升，二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。
