当HR第一次坐在决策桌前
在HR领域，谈到“终于可以在决策桌前占有一席之地了”这个话题，大家都会很激动。的确，没有什么比组织对人力资源工作的认同更让HR感到荣幸的了。
在谈论这个问题时，HR中的大多数人都可以口若悬河、滔滔不绝。但是，决策桌到底什么样？一旦我们真的坐到那儿了，又该说些什么呢？相信没有参加过类似会议的HR们可能一点概念也没有。
原雅虎公司人力资源高级副总裁、美国人力资源管理协会（SHRM）前主席利比·萨坦（Libby Sartain）回忆自己第一次参加公司高层管理会的情景时说：“当我经过争取并终于坐到决策桌前时，我认为我已经是圈内人了。但我惊奇地发现，刚开始，这个群体一点也不接受我。我人是坐在那儿，但其实，我并没有真正地拥有这个位置。”
第一次会议就被利比·萨坦（Libby Sartain）搞砸了。
不要着急，其实你还没找到组织
“在过去10年里，我参加过所有关于人力资源前景的会议，读过所有关于人力资源前景的书，无一例外地都会谈到：一个真正的HR领导人必须要积极地寻求扮演更具战略性的角色。大家都认为，如果HR在决策桌前占有一席之地，那么人力资源就真正进入了公司的决策圈。或者，更重要的，这意味着公司终于认识到商业的成功不只依靠财务和操作方面的绩效，同样要依靠商业中人的因素。”这件事，利比·萨坦（Libby Sartain）现在想起来还和当时一样痛苦。
“我愿意分享这次经验就是希望别人不要重蹈覆辙。” 利比·萨坦（Libby Sartain）第一次参加的是公司执行委员会当年第一次会议。“会议之前，主席发给大家一份会议议程，这次会议，我们要花一天时间，采用头脑风暴法讨论战略问题，议题包括：公司该如何成长？我们应当进行收购活动吗……”
当时，利比·萨坦（Libby Sartain）错误地认为，自己被邀请到决策桌前是因为：她是一个可以带来改变的人、是一个有想法的人、一个敢于承担风险和敢于挑战传统想法的人……实际上，她后来感觉到，对主席提出的很多问题，甚至根本没有做好回答的准备。
“我没有研究过新市场的潜力，我不知道策略或者操作程度的改变在财务上意味着什么。但我也确实感觉到，我可以在人才和领导者这两个议题上发挥自己的影响力，我想，这就是我应该真正有所贡献的地方。”于是，在会议前仅有的几天时间里，利比·萨坦（Libby Sartain）阅读了一些关于行业和HR未来趋势的材料。在此基础上，又列出一个颇具感染力的会议发言提纲。
她下定决心：我要发言，我要打响第一炮。我要给会议增添一些如果HR不在场就不会有的新东西。
利比·萨坦（Libby Sartain）雄心勃勃地来到了会场，并做好了参与的准备。
她犯的第一个错误是坐错了位置。
“我不知道CFO总是要坐在CEO的左手边，我认为CEO肯定会坐在桌头，而不是坐在中间。”会议还没有开始，她就遭到了好几名与会人员的冷眼。要知道，平时她和这些人（很多是朋友）也一起开过其它类型的会议。在那引起场合，都会很轻松、愉快，也可以开一开玩笑。但同样的人，这次的场合不同，规则也有了不同。当时，利比·萨坦（Libby Sartain）开了一个玩笑，但是没人笑。讨论开始后，她就一直在寻找发言的机会，寻找最佳的切入点。“终于，我找到了。我已经不记得当时我都说了些什么，但我清楚地记得，当时会场出奇的安静，那些冷若冰霜的眼神和那种不寒而栗的感觉。新人不许发言！对当时的会议，我就是这种感觉。”
这是利比·萨坦（Libby Sartain）生命中最难熬的一天。她知道自己把事情搞砸了，但不知道自己搞砸的原因。
会后，利比·萨坦（Libby Sartain）问了几个与会的人，向他们询问游戏规则。“我当时真的很不解。我在公司已经11年了，我认识这些人，我为什么还如此轻易地犯如此大的错误呢？”一样的房间，一样的桌子，一样的人，他们几年来一直都欢迎利比·萨坦（Libby Sartain）来做列席发言。但是，具有讽刺意味的是，她如今真的成了他们中的一员，感觉上却比以前更疏远了！
“慢慢地，我搞懂了我在决策桌前，对他们到底意味着什么。” 利比·萨坦（Libby Sartain）说。
首先，HR从来没有进入过这个层次，因此，并不只是她，连她所代表的全部职能也都还处于试用阶段。第二，她错误地假设，既然自己已经被邀请加入这个精英团队，那就马上可以和他们（有些已经加入这个团队十几年了）平起平坐。在第一次会议上就必须一鸣惊人，就必须发言，有所贡献，有所建议，甚至在她认为适当的时候推动讨论（甚至是在讨论人力资源之外的问题时）。除此以外，利比·萨坦（Libby Sartain）还假定每一个人都认为她应该坐在决策桌前。但实际上，有几个人根本就不认为HR的人应参与决策。
“我感觉得到，我当时并不受欢迎！”
坐在决策桌前，你该怎么做？
终于被邀请参加战略决策会了，并且，你也已经做好接受挑战的准备了。那么，接下来你该怎么做呢？
记住，千万不要得意忘形地乱讲，不要发表那些不明智的评论或建议造成你与新团队之间的隔阂。不要把HR的语言带到决策桌前。你需要适应，需要赢得信心与信任，这样，你才能最终为公司做出真正的贡献。除非你很走运，作为最早的成员之一加入了一个新组建的执行委员会，否则你很可能加入的是一个固有的团队——这个团队拥有共同的记忆，遵守共同的惯例、模式，甚至有不成文的排名。就像一个刚被认养的孩子甫一进入某个既有的家庭一样，家里的一些成员也许并不十分热衷于认养你。
找知己。找一位熟悉内情，正面、积极、乐于助人的良师。在把问题带到决策桌之前，先征询一下他/她的意见。向这个人询问一些关系到决策团队能否顺利接纳自己的关键问题，如决策团队现在面临的最紧迫的问题是什么？团队希望我如何贡献自己的力量？
做自己有把握、能够很快做好的事。尽力、尽快干几件漂亮的事。注意，这些事的结果要对每个人有利，没有人是输家。找到一个你能够改进的工作程序，然后予以改进。接受一个小任务，然后漂亮的完成它。
摆正位置。要知道自己应该谈什么，知道什么时候应该保持沉默。相对于人力资源计划，要更为注重商业目标，即要坚持商业优先的原则。公司赢得持久竞争优势的人才问题、自己在这方面的实绩，这才是你参与讨论和贡献价值的领域，例如吸引并留住绩效好的人员，领导力建设，创造一个能留住并激励人才的工作环境等。
学会与团队进行有效沟通。你很快就能发现最有效的沟通方法——是依靠PPT演示文稿的演讲，还是在白板上演示概念，或是通过讲故事的方式表明的你观点。
培育自己在团队中的内部角色，并享受其中的乐趣。不论你在公司中的级别如何，在这样的决策桌前，你的角色只有一个：HR通才。也许你在职业生涯中一直都在想方设法摆脱这个角色，但身为高管团队中的一员，你必须扮演好这一角色，发挥好相关作用。对这个团队来讲，你是他们中最资深的人力资源战略合作伙伴。
带头创造团队发展的机会和冲突解决的机会。协助团队建立交战规则。同时，正如公司希望HR要确保员工得到充分培训，以符合工作目标要求一样，作为团队中HR的领导，你一样有责任确保其他团队成员得到实现他们目标所需要的培训和开发。
当HR管理者有机会坐在决策桌前，如何利用在决策桌前的位置，将关系到组织的成败和员工的生活，这才是真正重要的。你可以以此作为动力的源泉，帮助高层达到比HR不坐在决策桌前时更高的目标。你可以帮助你的团队抛弃旧有的思维模式，达到全新的绩效和默契境界。作为高绩效团队中的一分子，这对任何HR负责人和商业领袖来讲都是最富有回报的经历之一。
当然，你可以很幸运的说：我所在的公司完全不像你说的那样官僚，我们在决策桌前可以畅所欲言，而且公司很重视人力资源并尊重HR高管提出的建议。所以，上述所说的这些情况都不存在。
那么恭喜你，你身处一个无比开放、透明、精诚协作的团队中。但是，你总会有换工作的那一天，你不可能保证你所遇到的每一家企业都如现在这般。所以，上述有些东西还是用得上的。
