一、人力资源与职位分类的基本概念

    （一）人力资源与人力资源管理

    1.人力资源的含义与特征。人力资源是指人类在社会再生产过程中，提供产品与服务，以推动经济与社会发展的劳动者各种能力的总称。

    在宏观范畴，人力资源是以一国或地区为基本单位进行划分和计量的；在微观范畴，人力资源则是以部门、行业和企事业为基本单位进行划分和计量的。

    所谓企业人力资源是指能推动企业营运的各类劳动者能力的总称。

    人力、物力和财力资源是社会再生产不可缺少的基本要素，其中最重要的是人力资源。这是由其具有的独特性质决定的。其最基本特征为：

    （1）不可剥离性。人力资源是指劳动者的劳动能力，因而它不可能脱离劳动者而独立存在。换而言之，人的生物性决定了劳动能力存于人体之中，不可分离。这种不可剥离性是人力资源与其他资源相区别的最基本特征。

    （2）能动性。人具有社会意识和目的明确的行为能力，从而可以主动适应、调节和改变人与社会、人与自然的种种关系。这种能动性通过三个方面体现出来：①自我强化，即通过不断学习，提高劳动者自身的素质和技能。②自主择业，即依据市场工薪信号，并结合自身的工作特长与优势做出工作选择上的决策。③敬业爱岗，即充分发挥自身潜能，创造性、高效率的工作。在以上三点中最后一点是人力资源能动性的最主要方面，也是管理开发人力资源的决定性因素。

    （3）时效性。在人的生命周期中，其劳动能力随时间推移而变化。简而言之，劳动能力被限制在生命周期的特定阶段，其间又有劳动能力的最佳发挥时间。这意味着对人力资源要适时开发、及时利用。总之，讲求时效性，才能充分发挥人力资源的使用效能。

    2.人力资源管理及任务。人力资源管理又称人事管理，是指对人力资源的取得与最优配置，以充分发挥人力资源效能所进行的计划、组织、指挥与控制的系统化活动过程。

    具体而言，人力资源管理在对劳动力的量与质二个方面进行有效管理。在量的管理方面，就是根据企业经营需要，对人力进行组织与调配，使人力与物力保持最优比例，以充分发挥这种有机合成的生产与经营效率；在质的管理方面，就是运用科学管理方法与手段，对企业员工的个体与群体思想、心理、行为的协调，引导与控制，以最大限度地调动员工的劳动积极性，并形成合力，顺利实现企业营运的各项目标。

    企业人力资源管理的基本任务为：

    （1）取得人力，满足需要。企业作为投入与产出的经济单位，取得所需的人、财、物资源是进行产出的前提。因此，通过人力资源规划、招聘计划的组织与实施，在劳动力市场上取得一定数量和质量的各类劳动力资源，保证企业的需要。这是人力资源管理的首要任务。

    （2）强化教育与培训。提高企业员工业务素质与技能的基本途径，是不断进行员工业务知识与理论的教育和培训。只有如此，才能够在变化的市场环境中，使员工的业务能力与水平同市场竞争的需要相适应。教育与培训是企业对人力资源的长期投资，意在实现人力资本的不断增值。

    （3）绩效测评。制定不同工作岗位的具体工作标准与要求，据此考核员工的工作绩效，进行奖罚，继而发现与合理使用人才。

    （4）调动员工积极性。运用各种手段，如思想引导、信息沟通、制定与实施员工成才计划、合理安排劳动、关心员工生活与福利等，以激发员工的工作积极性和创造性。

    （5）协调企业与员工关系。企业与员工就工作条件、工资水平、福利待遇等进行沟通与洽谈，寻找最佳企业利益和员工群体利益的结合点，努力创造企业与员工和谐相处，共同发展的工作局面。

    3.人力资源管理的内容。具体内容为：

    （1）人力资源规划。这是企业对人力资源配置的长期安排与设想，其目的是使企业人力资源的配置与使用，符合企业发展战略的需要。这意味着企业在对人力资源的管理过程中，各方面工作要协调，服从、服务于企业的发展目标。

    （2）招聘计划。如果企业现有员工不足或不符合企业的专业需要，就要制定招聘计划，对所需员工的数量与质量做出明确的指标，通过劳动力市场吸收符合企业运营需要的员工：另外，对富余人员则需采取不同形式加以分流或裁员。

    （3）职务设计与分解。即依据对工作任务的分解，进而根据工作内容的不同，设计不同职务，规定各职务的权利与责任及工作条件、待遇等，以此作为招聘、选拔与使用员工的标准。

    （4）招聘。这是企业利用劳动力市场，从社会取得所需人才的有效方法。可以采用各种方式进行招聘。

    （5）选择。依据工作岗位的具体要求，并利用各种测试方法，对求职者进行鉴别，从中挑选出最符合企业工作需要的人员。

    （6）事业生涯开发。即从员工的个人特长、综合素质等条件出发，并结合企业发展的长远需要，为员工制定事业发展的计划，以此激励员工充分发挥潜能，将员工培养成高素质、全面发展的人才。这会大大增强员工的凝聚力和向心力。

    （7）绩效评价。通过一整套具体考核指标，对每个员工的工作表现进行分析和评价，根据评价结果实行奖优罚劣，并将结果及时反馈给每个员工，以不断促进员工提高其工作绩效。

    （8）培训与开发。不断利用多样化的职业教育形式对员工加以培训，使员工的专业技能、职业道德水准能切合社会与企业发展的需要。这不仅是企业的人力资本投资，以求长期回报，更是将员工培养成全面发展的有用人才的一个重要途径。

    （9）工资福利。根据不同的职务及其员工的工作绩效，给予不同的报酬与福利待遇。这要贯彻和体现“按劳取酬”原则。

    （10）劳企关系。企业与员工群体就工资与福利、工作条件与环境等涉及员工切身利益的重大事项，依据有关的法律、政策的规定，进行充分的沟通、洽谈，并达成协议。劳企关系的实质是协调企业与员工的利益关系。

    （二）职位分类的基本概念

    企业的职位，是指企业赋予每个员工的工作职务及其所承担的责任。它是企业人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理的基本单位。

    职位以“事”为中心，因事设人，将不同工作任务、责任分配给与此要求相适应的不同的员工。凡是有某项工作需要有专人执行并承担责任，就应设置一个职位，并随工作任务的变化，职位也相应变化，而不是一成不变的。

    职位由三要素构成：

    1.职务。是指规定承担的工作任务，或为实现某一目标而从事的明确的工作行为。

    2.职权。是指依法或企业的规定所赋予职位的相应权利，以提供完成某项工作任务的保障。

    3.责任。是指承担一定职务的员工，对其工作标准与要求的同意或承诺。

    职位具有以下几个特点：

    1.人与事结合。即因事设人，是任务与责任的统一。换而言之，员工从事某项具体工作，就要有明确的工作目标，以及保证该目标实现的工作标准、原则与具体要求。

    2.数量有限。企业行为受预算约束，追求经济合理性，才能保证其投入与产出保持最佳比例关系，以实现良好的经济效益。职位的数量有限体现成本最低原则。因此，职位设置不可能是无限制的。职位数量又被称作编制。

    3.职位分类。职位虽有千差万别，但可依据业务性质、工作难易、所需教育程度及技术水平高低等尺度进行分类，以此作为企业人力资源管理的依据。

    所谓职位分类，是指把企业中所有职位，依其工作的性质、难易程度、权责大小以及工；作所需的资格与条件，按照一定的标准与原则加以分析比较，进而将每一职位归人不同的等：级。其目的在于，以此作为劳动报酬和任用及考评员工的基本依据。、职位分类在企业人力资源管理过程中是一项基础性工作，因而具有重要的作用。具体表现在以下几方面：

    1.它是按劳取酬的依据。员工报酬取决于其工作性质、难易程度及责任大小。职位分类将员工工作依此进行了明确的区分，起到了将职位、资格与报酬相统一的作用，因而奠定了按劳分酬的基础。

    2.有利于绩效考核。职位分类的前提是对每一职位工作标准与要求的具体、明确的规定。以此为准则可以对员工从事的工作及任务完成情况进行测量和评估，并激励员工不断提高工作质量和工作效率。

    3.有利于成本、费用控制。职位分类对企业内部各部门所需职位数量及工作总量都有准确的统计，并有相应的工作报酬方面的规定。这就使企业在控制劳动成本与人员使用上有了衡量的标准，从而极大地提高成本、费用控制的准确性，使成本核算具有科学性。

    4.提高培训效果。职业教育与岗位培训成效如何，取决于对不同职位的不同业务要求。职位分类使任职资格和对工作任务的要求具体化，据此进行有针对性的培训，因切合实际需要，可收到良好效果。换而言之，职位分类使培训目标、内容与方法明确化。

    5.有利于人力资源的优化配置。依据职位分类及其职位标准对员工进行考核，可以发现员工在专业特长、综合素质等方面的优劣与潜能，进而实行动态调整，即发现人才和使用人才，达到员工各扬所长、人尽其才的目的。从总体上看，实现企业员工的优化配置，可最大限度地提高人力资本的使用价值。

    二、职位分类的程序和方法

    职位分类的程序一般分为以下几个步骤：

    （一）职位调整及方法

    职位调查的目的在于全面、充分获取企业现有职位的客观情况，以便为职务分析等项工作的展开提供客观依据。职位调查工作主要有两方面的工作内容：其一，收集有关资料；其二，以现任职位上的员工为直接的调查对象，以便了解其职位的工作性质、工作内容、难易程度、责任轻重等方面的具体情况。

    1.主要收集的各项资料包括：①企业劳动组织和经营组织的状况。②企业组织机构和管理系统框图。③工作流程图。④企业各项规章制度。⑤员工名册、工资表。⑥其他有关资料

    2.职位调查的对象与内容。调查对象为各职位在职人员、各部门主管人员等。因为只有在职人员对职位的要求最了解情况，最有发言权。

    职位调查主要包括职位设立调查、职位变更调查、职位分类调查、职位归级调查等。

    调查的基本内容包括：①什么人可担任这一职位。②该职位的工作性质、种类、数量。③设立该职位的目的、待遇、报酬。④工作程序与手段。⑤工作地点与环境。⑥工作时间及其稳定性。⑦该职位在组织中的隶属和协作关系。

    从以上调查内容中要获取和分析以下信息：①工作性质。即工作的种类，是以工作所需要的知识与技能为区分的依据。工作性质的不同决定了职位的不同。②工作难易程度。主要是指工作的复杂程度、紧张程度以及工作依据的繁简程度。工作难易程度是划分职位及等级的依据。③责任大小。指职位所具有的权力的影响力和作用大小，以及工作失误所造成的危害程度等。责任大小是考评不同职位的依据。④职位资历条件。指员工担任既定职位工作所需要的任职年限和学历要求。

    3.职位调查方法。进行职位调查通常采用以下几种方法：①访问法。是指调查人员对员工进行访谈，以了解职位分类的有关情况。调查前应拟定调查提纲，列出所有需要调查的问题；访谈时应按问题顺序提问，并加以记录。②观察法。指调查人员到工作现场进行调查，将各工作岗位上发生的事情记录下来，必要时可向被调查对象就有关问题加以提问。③填表法。这是应用最广泛的方法。调查表内容包括职位名称、员工姓名、单位名称、主管姓名、职务责任、职务内容等。④会议法。即召开多人参加的座谈会，以便从不同角度了解职位的具体情况。

    （二）职务分析及方法

    1.职务分析的基本内容。职务分析，是指对企业各职务设置目的、性质任务、职责、权力、隶属关系、工作条件，以及员工的任职所需资格条件等进行系统分析，并制定出岗位（职务）规范、工作说明书等文件的过程。

    （1）职务分析的主要任务。职务分析主要有两个任务：①职务描述，即对职务的名称、职责、工作程序、工作条件等进行客观说明。②职务要求，即对员工的任职资格，如经验阅历、能力、技能、体力、兴趣等方面的要求。这二项任务的基本目的是实现科学、规范的人力资源管理。

    （2）职务分析的基本内容。①职务名称分析。包括工种、职称、等级等项目。②工饴任务分析。包括企业各职位的任务性质、内容、形式、工作程序与方法，使用的设备等。③工作职责分析。即对职位责任大小、重要程度进行分析。④职位关系分析。即本职位与相关职位之间的关系与影响。⑤劳动强度与工作环境分析。⑥职位要求分析。即、对员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等方面的分析。前五项内容是职务描述的内容，最后一项是对员工任职资格的分析。

    2.职务分析的方法。

    （1）参与法。即调查人员直接参与某职务的实际工作，以便深入、具体了解职务特征与要求的方法。这种方法可获得更真实可靠的调查资料。受调查人员自身的专业局限性的影响，该方法只适用于比较简单工作岗位的分析。

    （2）工作日记法。调查人员要求被调查员工以工作日记形式，对其工作岗位的工作内容、权力、责任、、人际关系及工作量等情况加以登录，并据此分析职务实际状况。

    （3）关键事件法和扩展事件法。简而言之，关键事件法是调查人员要求被调查员工，对其职务半年到一年内观察到的、反映绩效好坏的“关键事件”进行描述，包括事件发生背景与原因、员工的行为与后果、员工对后果的控制能力等。

    扩展关键事件法，是由任职者对职务包括的各项任务、职责进行描述。具体讲，每个职务包含若干职责，每一职责又包含若干任务，调查人员要求任职者对每项任务写出反映三种不同技能水平的事例，每一事例中主要事件是什么，其行为方式与后果是什么。

    根据以上两种方法得到的实际情况，写出职务内容与要求，然后让另外一些任职者回答能否完成这些任务，并对回答结果进行分析，以修改与完善职务内容与要求，最终形成职务规范。

    （三）岗位规范和工作说明书

    职务分析的目的在于制定岗位规范和工作说明书，以便对企业人力资源的配置与管理，达到科学化、制度化、可衡量考评的目的。

    1.岗位规范，又称职务规范，主要内容包括：①岗位名称、编号。②本岗位主要工作范围和职责。③本岗位的工作目标、责任与权限。④本岗位与其他岗位的关系。⑤本岗位人员应具备的资格条件。⑥考核项目与标准。⑦其他应补充规定的事项。

    岗位规范是企业人力资源管理的重要文件。它以制度化形式对企业内各岗位的工作要求与标准、考评项目等加以界定，以实现对人力资源的规范化管理。

    2.工作说明书。

    （1）工作说明书的编写目的。它又称职位指南，是指为适应某项特定工作要求，而由企业人力资源管理部门编制的一个准确、具体、完整的任务与责任的协议。编写工作说明书的主要目的在于：

    1）使员工了解工作与工作成绩的标准。

    2）说明任务、责任及职权范围。

    3）评估员工工作成绩的主要参考依据。

    4）帮助新员工熟悉业务、执行工作。

    5）提供有关培训与改善管理的资料。

    工作说明书的作用在于，企业与员工都建立了明确的预期，因而有助于改善企业与员工之间的关系，并可以实现更有效的控制与管理。

    （2）编写基本要求与内容。编写工作说明书要包含所有与限定工作任务有关的信息，具体作法可用“什么”、“怎样”与“为什么”去明确每项工作的要求。具体而言，“什么”是指对从事某项工作的体力和智力的要求；“怎样”是指做“什么”所运用的方法、程序与过程；“为什么”是指工作的基本目的。

    工作说明书的基本内容应包括：职位；工作概况，由简单陈述的工作目标和主要目标构成；工作任务和责任；隶属关系及同其他职位的相互关系。

    （3）工作说明书与岗位规范的区别。两者既有联系，又有明显不同，具体表现在以下两个方面：①从目的上看，岗位规范是以“人”为中心，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作要求”的问题，从而为企业员工招聘、考核、选拔、培训等提供标准。工作说明书则是以“事”为中心，对岗位工作进行系统、明确具体的说明，为企业人力资源管理提供依据。②从范围看，岗位规范的内容较简单，关注于人员的任职条件与标准等问题；工作说明书的内容详细、广泛，包含对岗位各项工作的性质、特征、工作要求与标准等具体说明。因此，可以说岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。

    （四）职务设计

    1.职务设计的要求。

    （1）职务设计的含义，是指企业中规定某项职务的责任、权力与任务，以及在组织中与相关职务的关系的过程。它是对现有职务规范的认定、修改和对新设职务的完整描述。

    职务设计是工作说明书、岗位规范的基础。因为，职务分析的目的是事得其人、人尽其才，这通过工作说明书和岗位规范的形式表现出来。如果在职务分析中发现职务设置不合理，就应重新设计，从而使工作说明书、岗位规范在职务设计的基础上得到确认。

    （2）职务设计的要求。

    1）全部职务的总和应覆盖企业的总任务。换而言之，企业运营的每一项具体工作都能落实、体现到职务规范中去，而不能有所遗漏，否则势必造成工作环节与工作程序上的分离、中断现象。对事先难以估计和预料的工作任务，通常以“完成上级主管领导交办的其他事宜”这一条款加以补充和界定。

    2）全部职务构成的责任体系应能保证企业总目标的实现。即企业运营的各项具体工作、具体事物、工作目标都应有专人对其负责，落实到具体职位上，而决不应出现对具体工作无人负责的现象。

    3）职务设计应以效率为中心。即有助于发挥员工个人和各部门、各单位的经营效率。这就需要协调效率与员工生理、心理需要两方面的关系，在保证员工身心健康的前提下，让员工满负荷工作。

    4）职务设计应考虑现实可能性。即从企业人力资源的现实状况出发，使职务规范不脱离企业的现实状况。

    2.影响职务设计的因素。主要考虑三方面因素的实际影响：

    （1）组织因素，包括专业化分工、工作流程及工作习惯。因为在企业组织中专业化分工涉及工作流程及流量的衔接与协调，同时在每一环节内又形成既有的工作方式或工作习惯。这些具体原因对职务的工作要求和标准有直接的影响，是职务设计必须要考虑的。

    专业化遵循效率原则，按完成工作时间最少，付出努力最小的要求来分解整个生产或经营过程，从而形成工作性质专一的前后衔接的各项具体工作。显然，职务设计如果不考虑专业化因素，则职务安排就没有经济合理性可言。

    工作流程主要考虑在分工基础上的合作与协调问题。具体讲，①工作流程设置合理，即按工作任务的自然过程设置前后衔接的职务。②各岗位之间工作流量保持匹配，否则就会出现因各岗位工作量不均衡所造成的拥塞或“瓶颈”现象，从而导致整个工作效率的下降。这就是所谓“木桶原理”，简而言之，木桶的容量由最短的木条所决定。显然，职务设计要以均衡的合作关系为依据，来具体设计各环节上的职务及其数量。

    工作习惯是企业组织内各单位在工作实践中逐渐形成的工作方式，具有相对的合理性，职务设计在多数情况下，对职务的要求及工作方式的规定，应符合现有的工作习惯，才能使职务规范和工作说明书上的各项要求得到贯彻和执行。

    （2）环境因素，主要包括人力供给和社会期望。人力供给总是指在一定时空条件下现定的人力资源状况。换而言之，职务设计必须考虑人力资源的具体条件，而不能脱离实际，否则职务设计对职务的要求过高或过低，都会导致人力资源的浪费使用，造成劳动生产率下降的不利局面。社会期望是指劳动者通过工作满足什么样的目的。在经济不发达时，满足物质需要是第一位的，因而对工作条件的要求往往不予考虑；经济发达时，满足物质与精神需要往往是并重的，因而对工作要求、工作条件及环境的要求给予更多的考虑。这是由人类需求的多层次性所决定的，因而在职务设计时要对此更多给予考虑。

    （3）行为因素，在现代企业组织中，员工的自我意识逐渐增强，职务设计应兼顾经济效率和员工的精神需要。

    具体讲，员工在企业中的精神需要主要表现在以下四方面：①自主权。这要求职务设计时，应考虑员工的自主意识，给予一定的自主权以增加员工的自尊心，否则就会形成员工与企业的对立及对工作的漠不关心。②多样性。工作任务过于单调会造成员工的厌倦和乏味的强烈感觉，因而职务设计应尽量保持工作任务的多样性和挑战性，以激励员工的工作兴趣和责任感。③工作的价值。职务设计要让员工对所从事的工作任务产生成就感，因而重视自身的工作。④反馈。企业加强与员工的沟通，及时反馈员工的工作绩效，引导与激励员工行为与企业目标保持一致，这也是职务设计必须要考虑的。

    3.职务设计方法。从企业的要求看，主要有四种方法：

    （1）工作简化和专业化。当企业面对的是复杂而综合的工作局面时，职务设计应以工作简化为原则，即通过专业化分工来分解复杂工作，以适应员工综合素质不高的状况。专业化分工是现代经济的特征。因为，它可使劳动者在较短时间内掌握工作技能、完善工作方法、提高劳动效率。然而，过于专业化所带来的问题是员工因工作单调乏味而产生厌倦感，造成劳动效率下降。

    （2）工作扩大化，包括纵向和横向扩大化。前者是指将经营管理人员的某些职能和工作任务，下放到基层员工层面，如员工参与计划制定，进行绩效考核，进行经济核算等；后者是指将原来分工较细的工作合并，扩大职务的工作内容。工作扩大化使工作职责范围增加，有利于提高员工的工作兴趣和进取心，因而有利于提高工作效率。

    （3）工作丰富化，主要是指增加工作责任、自主权和自我控制，以满足员工成就感的需要，以此激励员工的工作自觉性、主动性和创造性。工作丰富化是同工作扩大化相联系的，区别之处在于企业对员工的进一步放权，实现员工的自主控制与管理，以此增加员工的责任感和工作成就感，使员工满意度上升，生产率提高。工作丰富化对员工的素质有较高要求，否则会因管理不严导致劳动效率的下降。

    （4）职务轮换。员工定期转换职务，可以增强员工的适应力，可以更全面地了解企业。显然，职务轮换只能在一定的专业范围内进行，否则会因专业工作跨度过大，导致企业运转失灵。

    综上所述，职位分类是以企业生产经营活动为基础，从职位调查人手，收集有关职位的各项资料，据此依照确定的标准进行职务分析，比较异同，合并归类，并通过职务设计对现有职务规范进行认定、修改，最后制定出工作说明书和岗位规范，对工作的具体任务、目标与要求等做出明确的规定。

    四、定员定编管理

    （一）定员定编的含义

    定员定编是指企业内部人员数量的定额和职务的配置。简而言之，企业为完成既定的经营目标所必须配备的各类人员的数量定额，谓之定员定编。

    企业定员定编的目的是用最少的人力资源投入，取得最大的经营成果，实现最佳经济效益。这是由企业的性质和基本目标所决定的。

    （二）定员定编的原则

    1.以实现企业经营目标为中心。企业以利润最大化为目标，定员定编应是实现这一目的的有效手段。换而言之，人员过少或过多，都不利目标的实现。因为，人员过少，应实现的经营成果就难以实现；人员过多，则造成成本与费用的上升，导致经济效益的下降。

    2.精简高效原则。即人员精干以追求效率为目标。这就需要以合理的劳动定额和定员标准为依据。

    3.合理确定各类人员的比例。具体讲，以扩大基层营业员的比重，尽量压缩管理等非直接经营人员的比例为要务。比例关系协调，则企业营运各环节工作顺畅、高效。

    （三）定员标准与形式

    是指在一定的技术、组织条件下，为企业工作岗位、工种、设备等规定的人员配置的数量界限。定员标准的具体形式有：

    1.效率定员标准，即依据生产、经营的任务量，或设备量和劳动定额以及出勤率等确定的定员标准。

    2.设备看守定员标准，即对那些不论生产、经营状况如何都必须看管的设备，则应根据设备条件、岗位区域、劳动负荷量以及兼职作业等因素，确定定员标准。

    3.工作岗位定员标准。对那些有一定工作岗位，但没有设备，又不能实行劳动定额的人员，则应依据工作岗位的任务、工作负荷量等因素，按工作岗位多少确定定员标准。

    4.比例定员标准，即按与企业员工总数或某一类人员总数的比例关系，来计算另一类人员总数的定员标准。

    5.职责分工定员标准。根据企业经营规模、管理方式、各类人员的业务素质等因素，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定员标准。

    以上几种定员标准的具体形式，一般都要以单位用工数量或个人综合劳动效率来表示，以适应不同条件的需要。

    （四）定员方法

    定员方法有：
    1. 劳动效率定员计算法；
    2. 设备定员计算法；
    3. 岗位定员计算法；
    4. 比例定员计算法；
    5. 职责定员法。

　　（五）定员方法名词解释
　　1.定员——是指根据企业已定的产品方向和生产规模，在一定时期和一定的技术组织条件下，规定企业种类人员的数量界限和质量标准。
　　2.定员标准——是指在一定生产技术组织条件下，对不同企业的同类型岗位人员制定的统一用人数量标准。
　　3.劳动效率定员计算法——是根据工作量和劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表示生产工作量的工种或岗位。计算公式是：定员人数=工作任务÷（劳动效率×出勤率）。
　　4.设备定员计算法——是根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，以及单件设备定员数来计算编制定员的方法，适用于操纵设备作业工种的定员。计算公式是：定员人数=（机器设备台数×每台机器设备看管班次）÷（工人看管设备定额×出勤率）。
　　5.岗位定员计算法——是按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算编制定员的方法。它适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位的定员。对于多岗位共同操作的设备，计算公式是：定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间总和÷（工作班时间-休息和生理需要的时间）。
　　6.比例定员计算法——是以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。适用于辅助性生产或服务性工作单位的定员。
　　7.职责定员法——是按照既定的组织机构和职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法，适用于管理人员和工程技术人员的定员。

    （六）举例说明：
    企业在一定时期内占用的人力资源总量，取决于经营、管理与服务等方面的具体工作量和各类人员的劳动效率。由于企业专业工作各异，难以用统一的计量单位综合反映企业整体；的工作量和劳动效率。因此，只有根据不同工作性质运用不同方法，分别确定各类人员的定员数量。常用方法有：

    1.劳动效率定员计算法，即按劳动定额计算定员的一种方法，适用于能以数据明确表示劳动效率的工作岗位。计算公式为：

    劳动效率定员人数＝ 工作任务÷（劳动效率×出勤率）。

    该公式中必须对定额完成率和出勤率有一个准确的统计和估价，以保证工作任务能圆满完成。尽量避免定员少了完不成任务，定员多了又浪费人力，加大成本的现象。

    例如：某商场食品柜组年计划销售额为1800万元，售货员人均年销售定额为36万元。预计定额完成率为102％，员工出勤率为95％。其定员人数为：

    劳动效率定员人数＝ ≈52（人）

    2.比例定员计算法，即以企业员工总数或营业面积或某一技术经济指标，按一定比例确定定员人数的方法。其计算公式为：

    比例定员人数＝职工总数或某一类人员总数÷比例定员标准

    例如，食堂工作人员的比例定员标准如表5.6.1。

表5.6.1 食堂工作人员比例定员标准表

　　假设某企业职工食堂的就餐人数为190人，每日开饭4次，比例定员标准写为1∶20，则食堂工作人员的定员为：

　　　190
　　———— =9.2≈10人
　　　20