传统的绩效管理体系主要是基于目标管理和工作分析的指标考核模式。这种模式在应用中常常存在以下一些问题：
　　一、建立指标体系并不容易。指标数量如果定的少就无法反映工作绩效的要求，如果定的多又过于复杂，操作起来费时费力。不同指标的权重没有明确的依据，更多的时候是领导拍脑袋制定，一旦工作环境和内容有变化，这种权重往往出现问题。而且对于工作内容变化较大的岗位指标比较难确定，最终的指标往往针对性不强。
　　二、由于绩效分数是考核周期结束后由考核人对被考核人进行评判，因此难以避免存在主观性，甚至导致考核人和被考核人的矛盾。有时考核人为避免出现矛盾会尽量迎合被考核人，甚至不公开考核分数或采取平均主义的做法，这就大大影响了绩效实施的效果。虽然很多公司在实施中通过各种方式尽可能减少主观偏差，但当人与人直接面对时，这种问题难以彻底解决。
　　三、绩效管理实施的主力部门应该是所有需要人员考核的部门，但实际中由于绩效管理的复杂，往往就成为人力资源部的工作。而人力资源部又不了解各部门的业务，导致绩效体系不能很好地反应工作内容，也就没有起到导向性作用。

    由此，我们在探索如何让绩效考核针对不同群体（企业）发生作用的效果最佳？

    “游戏式管理”，顾名思义就是效仿网络游戏的管理运作模式。

    员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”，类似于游戏的日常“练级”；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值，类似于游戏中额外去“打副本”。

　　每季度一结算，只要经验值达到相应职级的标准，员工的薪资和级别就会实现自动升级。这在盛大为员工提供的《游戏式管理攻略》中都有清楚解释。不过，“晋升”不一定是指“升官”。盛大施行双梯发展模式，即专业岗位职级和管理岗位职级。前者从初级、中级等直至资深专家、首席专家，原则上没有名额或编制限制；而后者从主管、副经理等直至总裁、首席执行官，这则与组织架构相关，有编制限制。当然，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多了，也同样会被降级。

    “游戏式管理”的好处：
    一、绩效的核心是经验值管理体系，这种经验值也可以看作是一种无差别的可量化的工作贡献值，游戏式管理的关键和难点就在于将工作内容进行无差别的量化；
    二、岗位调整和薪酬调整完全基于可量化的工作贡献，形成了明确的激励导向；
    三、岗位经验值和项目经验值结合的方式兼顾了本职工作与非本职工作之间的平衡，兼顾了恪尽职守与进取创新之间的平衡。

　　公司采取的游戏式绩效管理在一定程度上解决了上述难题。这种模式将复杂的指标体系转化为无差别的经验值，从而避免了制定指标及权重的繁重工作；对于不同工作只需要确定不同的经验值即可；工作发生变化也只需要确定一个新的经验值数量，不需要推翻之前的考核体系。并且，这种方式只需要考核人针对具体事情设定经验值，而不需要直接面对被考核人，从而减少了主观顾虑，增加了考核过程的透明度。另外，这种方式简单易行，通过信息系统可以方便地融入企业管理的方方面面，即使对绩效管理不熟悉的业务部门负责人，也能够轻松使用。

　　企业在实施这种绩效管理模式之前需要进行大量的基础性沟通工作，针对不同任务、不同完成效果的经验值应有所差别，还有业绩之外的绩效表现如何来衡量等问题。相信一旦这种游戏式管理得到合理的运用，将能够大大提高企业基础绩效管理的效果，同时降低绩效管理的难度和成本。

    这种绩效管理方式比较适合基于项目制或任务制管理的公司，比如知识型公司、软件外包公司、咨询公司、广告公司和会计事务所等。不太适合业务具有连续性特点的公司，如制造业、零售业和金融业等。