谓人力优化,个人认为首先是不浪费,其次是价值最大化。这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。下面,将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析:
一、选。人才选拔是人力成本的最佳控制点,也是整个人力资源工作的基础。若从德才层面进行界定,人才分为:有德有才,有德无才,无德有才,无德无才四类。有德有才是每个企业期望的最佳组合,无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。对此不再另作分析。针对其他两类,个人认为企业中有德无才的人可以有,但必须控制其比例与职位,首先,比例要少,我们提倡忠诚,但绝对排斥没有价值的忠诚;其次,有德无才的人不能赋予重任,尤其不能担任中高层管理人员,道理很简单,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。而有才无德之人个人认为短期可用,且确实可能解决企业实际存在的棘手问题,针对此类,首先,应该容之、用之、限之,即:接纳他,重用他,限制他;其次,防之、替之,即:培养新生力量,一方面,实现岗位的可替代性,从而起到警示、约束的作用;另一方面,实现人才的梯队建设,储存后备力量以备不时之需。
二、育。人力优化映射到人才培育上,其核心首先应该着眼于育谁,即:选择培育的群体,当然,毫无疑问,有德又有发展潜力的中坚力量当属首选,在此必须坚决放弃“阿斗”之类,坚决杜绝有才无德之辈;其次,是育什么,人才的培育必须结合能力与品行进行,两手都要抓,两手都要硬。最终横向上打造一支铮铮的核心队伍(领导班子,技术骨干),纵向上实现若干人才梯队的建设,为企业发展铺就经纬交织的人才网。
三、用。人力优化映射到人才选用上,其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上,从而达到人与岗位的最佳适配。如果把职业发展定位为横向与纵向,所谓横向:指向管理领域的拓展;所谓纵向:指向专业领域的延伸。那么,在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地,通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的,其次是堪当大任的,所以,一再提升,结果弊端逐渐显现,高智商的员工未必拥有高情商,未必适合搞管理,久而久之,部门业绩一落千丈,员工本人苦不堪言。“闻道有先后,术业有专攻”,作为人力资源部,必须对每个员工进行个性分析,技术上优秀的员工应该在纵向领域给予其更多的发展机会,而不是横向领域。反之,亦然。
四、留。人力优化映射到留人上,应该理解为留中有动,动中有留,达到动态的平衡。人员流动是企业发展的需求,合理的流失率能够刺激并助长企业的生命力。一般来说,企业不同时期在人员的留用上应该有相应的侧重点,以不影响大局为前提,同时兼顾长远。在此,个人认为较难的即为处理这样几类人群的留用问题:
(一)居功至伟但逐渐不符合公司发展的元老级人臣。此类人群曾在一定时期对公司起到过举足轻重的作用,但随着个人年龄的增长,思想、学习能力已明显与公司发展相脱节,用之将会极大制约、阻碍公司的发展,弃之将会影响其他员工的士气,重创企业的声誉。所以,上策为束之高阁以用之,即:给予高位、高薪,但不给予实际权力;中策为声情并茂以劝之,即:动之以情,晓之以理,使其自省,自退;下策为痛定思痛以退之,即:强行退休。
(二)忠诚自律但业绩平庸,无功无过者。此类人群可谓“鸡肋”,食之无味,弃之可惜。个人认为:上策为培养、刺激以观之,即:通过培训、职业辅导、提供机遇等多种方式观察其是否有发展、进步的可能;中策为调离以用之,即:调离重要岗位,从事简单且本人可胜任的工作岗位;下策为痛定思痛以退之,即:对空有德行,缺乏价值的员工坚决放弃。
(三)业绩优异但德行不足者。此类人群能力无可挑剔,但德行欠佳。个人认为:上策为教化以导之,即:通过软手段,诸如情感感召引导其改变德行;中策为颁制以束之,即:通过硬手段,诸如建立、健全制度、规定等手段强行约束、校正个人言行;下策为痛定思痛以退之,即:针对部分不服管教的顽劣之辈坚决放弃。
阳明心学,做人的大智慧 每次阅读王阳明的时候,我总是感觉很遗憾,不是因为内容不好,而是遗憾自己怎么知道得这么晚。阳明心学是一种实践的哲学,具有真…[详细]
关于最低工资标准的定义 最低工资标准是什么?由谁拟定?最低工资包括加班费吗?计件工资存在最低工资吗? 关于最低工资标准你是否也有这些疑问? 01、…[详细]
企业管理的三道“坎” 赫伯特·西蒙曾说:管理就是决策。但是,对大多数管理者来说,尤其是高层管理者,他们往往面临的不是决策难题,因为管理者只要具…[详细]
领导人都深刻掌握的22条管理法则 01、吉德林法则美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出:把难题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。只有先认清问题,才能…[详细]