我们的销售人员流失率总是非常高，而且往往流走的是“精兵强将”，留下的是“散兵游勇”。

　　我们的销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事。而且总觉得干的多，拿的少。

　　我们的很多销售人员积极性不强，不愿意多做，不求吃好，只求吃饱。

　　我们的销售人员总是找各种各样的理由为自己开脱责任，“这个计划根本不切实际”“这事不是我干的”。

　　我们的销售人员之间抢单、卖单、转单、炒单时有发生。

　　……

　　这些问题，在房地产企业几乎成了共性。虽然没有作过专门的统计，根据多年的咨询经验，笔者敢断言，房地产行业销售人员的平均年流动率不会低于 30%。仅仅从07年以来，笔者曾经碰到不下三家这样的地产企业：在新的项目持续开盘的情况下，销售人员年流动率超过100%，几乎每年都要换一茬人。销售人员士气不足，董事长、总裁、营销总监，想了各种各样的招数，然而，成效甚微。

　　销售人员往往站在房地产企业利润实现的第一线，因此，如何打造一只在“战时”来之能战，战之能胜，具有很强作战能力，同时在“闲时”不会扰民，更不会随意“变节”的销售团队?这是几乎所有的房地产企业都非常关注的问题。

　　要解决这一问题，要从销售人员的有效激励入手。

　　打土豪，分田地，如何分?

　　销售人员如何激励?大部分人首先想到的是金钱。世人攘攘，皆为利往。但是，我们看到，很多企业钱也花了，但是由于过于依赖物质激励，反而导致销售人员只追求短期利益，出现抢单、卖单、对客户乱承诺、团队合作差等一系列问题。

　　从经济激励的角度来看，总的来说，房地产企业会经历以下三个阶段，企业需要根据自身所处阶段和实际情况，选择合适的经济激励手法。

　　阶段 具备的特点 销售人员经济激励方式

　　阶段一：

　　市场不成熟阶段 楼盘品质意识较弱，缺乏个性或者市场化开发程度严重不足，或者供大于求，市场占有份额不均匀，需要用人去打开市场，行业整体竞争特点混乱，体现的是直接的人与人和楼与楼之间的竞争。 属于推销和找客户的时代，大比例的佣金可以刺激销售人员的积极性，低底薪+高佣金为主。

　　阶段二：

　　市场逐步规范阶段 有实力的开发商开始涌现，品牌品质的概念开始深入人心，好的项目开始得到认可，消费者的成熟度也在提高，市场逐渐转向买方市场。 企业的品牌和项目的品质开始影响销售的结果，佣金比例开始下调，对销售人员的要求提高，基本工资提升。

　　阶段三：

　　市场完全规范和品牌化阶段 房地产开发形成垄断，各具特色，消费者也相对的理性和成熟，地产行业进入稳定和成熟期，销售在价值链环节的重要性大大递减。竞争将主要集中在品牌、前端定位和整体策划等方面，行业整体利润处于社会全行业平均利润水平。 对于销售环节的定位开始出现差异，要么是全能型的人才，要么是整体优势环节中密不可分的一部分，高底薪+相对低的佣金和固定年薪并存，国外成熟企业采用前者居多。

　　在现阶段，我国房地产市场集中度不高，佣金制由于其自身的一系列优点为广大房地产企业所采用。

　　首先，佣金制有助于帮助企业吸引优秀人才。因为在佣金制下，销售人员的收入极大程度是和销售人员的个人能力相关的，因而对于有能力销售人员来说，在佣金制下，可以凭借自己的能力获得高额的报酬，因此企业可以凭此吸引来优秀销售人才。[next]

　　其次，佣金制能够最大限度激发销售人员的积极性和热情。采用佣金制可以克服大锅饭的平均主义，可以极大地调动房屋销售人员的积极性和主动性，焕发他们的售楼热情。而且，下工地、超常规压力下工作和周末加班，这些都需要一定的补偿。

　　再次，相对而言，销售人员比较容易接受佣金制。佣金制现在仍然被香港、美国以及内地众多房地产企业所采用，香港的佣金比例甚至最高可以到3%。采用佣金制，对于销售人员本身来讲，也很容易接受。

　　但是，同时，佣金制也有其与生俱来的局限性。

　　不符合企业长远利益。佣金制的采用使得销售人员会出现为了销售房屋而欺瞒顾客、虚假承诺、导致法律纠纷和争夺客户的情况，在长期看来，这影响了企业的品牌和形象以及企业的长期利益。

　　销售人员缺乏归属感。佣金制是以销售量作为分配的标准，属于“按件取酬”，所以销售人员缺乏对团体的依附性和归属感，直接影响销售人员的忠诚度，频繁跳槽、带走客户和片面追求高额佣金。佣金制满足了销售人员收入方面的需求，却客观上忽略了销售人员其他方面的需要，如个人发展、稳定和培训等。

　　影响内部平衡。长期高佣金的策略会影响到公司内部平衡，对于企业长期发展不利。不少企业销售人员动辄年收入几十万，甚至上百万，已经在企业内部产生不小的振荡和摩擦。人们逐步认识到，逐步规范中的房地产行业是各个环节共同努力的结果，只是在销售环节给予了体现而已。

　　由于佣金制所暴露出来的缺点，固定年薪制作为销售人员另一种薪酬形式进入房地产行业。并且越来越受到一些有远见的房地产企业青睐。

　　首先，年薪制符合企业长期利益。在年薪制下，销售人员的短视行为将会在很大程度上降低，为了销售而对顾客进行虚假承诺或者直接欺骗顾客的行为将会大为减少，这有利于企业的品牌形象的树立，从而有利于企业的长远利益。

　　其次，年薪制有利于培养人才。在年薪制下，销售人员将会和其他员工一样对企业产生一种归属感，而这种归属感有利于其长期留在企业工作，企业也可以从中培养自己的优秀销售人才。

　　再次，年薪制有利于塑造团队精神。在年薪制下，有利于销售人员进行团队合作，共同创造出最大的团体利益。同时，项目的成功是公司整体规划和推广投入的成功，是价值链各个环节共同努力的成功，销售是卖品牌和品质。

　　但是，固定年薪制也可能带来另外的问题：

　　有可能丧失优秀人才。固定年薪制下，销售人员的薪金和其销售的业绩联系不如在佣金制下紧密，而优秀的销售人员可能更倾向于使自己的薪酬和业绩紧密联系。万科顶级销售人员的流失是一个典型例子，业务能力强的人反而不会刻意追求稳定。

　　容易滋生大锅饭现象。在固定年薪制下，销售人员的收入和其业绩联系弱于佣金制下，因而可能会影响销售人员的热情和积极性，以及服务态度和服务质量，导致缺乏忧患意识。如果灾缺乏系统的绩效体系，更会影响企业的品牌形象，同时甚至影响企业业绩。

　　总的来说，对于大部分房地产企业而言，由于行业成熟度和企业品牌影响力不足，建议对销售团队采用佣金制为主，同时，为了吸引和留住核心团队，对于这部分人才可以采用高低薪低提成或固定年薪制。

　　如何培育能吸引和留住良禽的吉木

　　良禽择木而居。什么样的木能够吸引和留住良禽?除了经济上的激励，公司的环境和氛围。也是吸引和留住优秀销售团队的重要因素。包括对销售团队的精神激励、发展激励和团队激励。

　　一、精神激励

　　俗话说，树活一张皮，人活一口气。任何房地产销售人员都希望得到企业和社会的承认和赞同。这一点，仅仅从对房地产销售人员称谓的调整上也可见端倪。过去，我们习惯于将销售人员称谓“售楼小姐”“售楼先生”，现在，我们的销售人员更愿意被称作“置业顾问”。

　　对于那些为社会或企业做出突出贡献的销售人员，给予一定的荣誉，这既能使他本人经常以此鞭策自己，更可以为他人树立榜样和奋斗目标。

　　2008 年，三里屯SOHO逆势开盘之前，SOHO中国给销售部门的任务是要超过10亿元人民币，如果达到15亿元人民币，在目前低迷的市场气氛下就是一个奇迹。潘石屹在给销售人员开盘前的动员会上讲，如果达到20亿元人民币的销售额，就送大家去欧洲度假。结果，开盘的销售达到了52亿人民币。老潘事后激动地说，我真不知道要把他们送到什么地方去度假才合适。

　　除了旅游奖励，精神激励方面常见的措施还有通过会议对得奖人进行公开表扬，通过发放到全体员工手中的正式公文进行表扬，以公司的名义颁发荣誉证书，由公司高层领导当面向获奖人表达肯定和祝贺等等。从表扬的内容来看，可以不仅仅是销售业绩，也可以由销售团队选出在各个方面表现优异的员工，如最具人格魅力奖(精神风貌好、气质好、学习精神强)、最佳服务奖(对客户服务态度好，服务质量优秀)、最佳礼仪奖(礼仪态度得体)等等。

　　二、发展激励

　　在大多数销售人员眼中，房地产销售是吃“青春饭”的。个人职业发展问题一直以来就困扰着许多销售人员。正略钧策曾经为一家房地产企业设计了销售人员的多条发展通道。如销售专业线：置业顾问-中级置业顾问-高级置业顾问-首席置业顾问;营销专业线：中级置业顾问-策划师-高级策划师;管理综合线：高级置业顾问-销售经理-营销总监等等。打通了置业顾问的多条发展通道。

　　三、团队激励

　　人们通常认为房地产销售人员是喜欢单打独斗的人。但是，事实上，很多销售人员跳槽的重要原因是不喜欢自己所处的团队或不能够很好的融入。笔者曾经遇到这样一个案例。某家房地产公司曾经有一位个人魅力非常强的营销副总X，在他自立门户离开之后，营销副总换了一个又一个，有从当地其他公司高薪聘请的营销高手，有从外地聘请的全国房地产行业营销领域的风云人物，有在本公司脉络深广的元老人物，甚至董事长自己也曾直接上手接管营销团队，但是，五年过去了，营销队伍似乎仍然一蹶不振。如今的营销队伍早已更新换代，但是，那些甚至没有见过X的员工，也在一代一代“传说”着五年前的一些故事。最受大家津津乐道的是X总领导下的营销团队的亲密、融洽、和谐的团队氛围和顽强的战斗力。

　　良好的团队关系，能够激发每个员工的士气，从而提高工作效率。所以，员工的婚丧嫁娶、生日等，对管理人员都是非常重要的日子;如果能够组织员工及其家属参加野游活动，管理人员一定不要轻易错过。领导对于下级的关怀，同事之间的相互关怀，对于销售人员都是无穷的激励。