我一直被一个问题困扰：为什么我们做的培训，大多不能取得使人满意的效果？针对这个问题，由于不能从理论的高度对这个问题，产生多大多好到深的见地，而只能从实践的角度、经过反思的过滤，提出一个仅供商榷的个人理解和操作经验，故仅能作为一个参考。

      一、界定培训概念对培训价值的影响
      如果说公司引进了新的设备，员工不会操作，管理人员很容易想到要“培训”，经过设备供应商提供的培训，并经过现场操作的检验，员工的确学会了操作设备，“培训”完成了。

      “培训”真的完成了吗？
      这是个具有普遍意义的问题，常常存在于各种培训当中，举个管理培训方面的例子：公司邀请某知名老师在公司做MTP内训，无论是现场氛围，还是训后满意度调查、笔试测试结果，都不错，于是，相当然的认为，完成了培训！

      这是两年前发生在我身上的一个真实的例子。
      这里面，存在着“过程”或“结果”的概念需要重新界定：培训究竟是 “过程”，还是“结果”？
员工经过培训，会操作设备了，这是“过程”；管理者通过培训，知道MTP了，对其中的一些个管理流程、方式等，已经掌握了，这也是“过程”。
      将培训界定为“过程”的过程，将“过程”理解为培训的“结果”，是对培训内涵的误读，也是培训没有效果或效果不佳的核心原因之一。
      而将培训定义界定为“结果”范畴，就对培训需求产生了直接“映射作用”：你可以产生培训预算，告诉我你培训的目的是什么？你如何衡量你是否达到了培训目的？通过对培训目的及对衡量标准的追问，用描述性语言对培训的目的或目标及衡量标准的描述，会引起企业对培训“以结果为导向”的文化的倡导，使企业对培训的关注，从为了培训而培训走向培训与公司发展挂钩的递推。

      二、找出培训与价值的“函数关系”
      价值这个概念，说到底，就是利益；培训的价值就是培训对公司现状及发展带来的益处，将培训需求分为静态需求和动态需求的做法，有利于培训需求分析的开展，静态需求的一般描述方式多会被提升到组织发展、人才培养等层次，动态需求，一般与人员变化、经营变化等引起的，对培训需求进行静态和动态的分类，有助于找到培训与培训的价值之间的“函数关系”：
      举个例子，目前基层主管课程体系开发有多种方式，如基于岗位职能的TWI这种方式，根据基层主管的角度及管理职能的发挥，将基层主管的管理课程分为工作教导、工作关系、工作安全、工作方法等四个模块，这四个模块形成了基层主管的课程体系，这个课程体系的推进及完成最终还是要通过培训来完成。
运用对培训概念界定的有关内容，基层主管课程体系作为静态课程，其目标是基层主管岗位胜任程度，因此，基层主管课程体系各课程的推进及最终效果的评估，是以培训之后基层主管的胜任程度为标准的。也就是说，基层主管的胜任程度即培训价值的评估标准，也是培训与培训价值的一个重要的“函数关系”，根据这个“函数关系”，在正常情况下，培训做的越到位，培训的价值越大；考虑到环境等影响因素，培训做的越到位，培训的价值也就先对较大。
      对培训及培训价值“函数关系”的梳理，有助于在培训开展之间就找到培训价值的评价方式方式，有助于增强培训实施中的针对性，也有助于对培训效果的量化测评。

      三、把培训流程做对、做完整
      任何一个做培训工作的，都能毫不犹豫的将培训的流程脱口而出：需求调查—制定计划—培训实施—效果评估，这个PDCA的循环，容易使人误解，主要集中在以下两个方面：
      1、做完培训需求，就做培训计划，一般是年度培训计划，误解点在于培训
      计划的内容。培训计划的内容不仅包括培训项目、培训目标、培训讲师、培训时间等内容，更为关键的是，必须要有培训效果评估计划这个重要的组成部分，如果没有这个部分，培训效果评估可能就是一场空话；培训效果评估计划应该包括培训目标、衡量方式、数据来源等模块内容；
      2、效果评估不是“一锤子买卖”，培训实施了，效果评估也做了，60%达标，
      40%不管了，这样是不行的；培训的流程本身就是一个PDCA的持续改善的过程，如果培训效果评估之后，没有持续改善，培训效果仅仅是停留在某个阶段或者某个层面而已，而不能最终实现员工通过参加培训这种方式，实现真正的循环提升；鉴于这方面的思考，培训实施不是一个孤立的过程，而应该与其他的举措相结合，举个例子，费劲的做了基层主管的课程体系，效果也进行了评估，但没有对培训效果评估进行有效的应用，比如与现任基层主管的晋升等挂钩，最终还是不能实现现任基层主管训后的“主动应用”，成人学习都是有目的性的，如果他看不到目的，或目标，就不会产生“自我激励”，从而不能主动参与或参与的积极性不高。

      四、不做孤立的做培训：
      我一直很羡慕做组织发展的同仁，他们每天做的事情，可以直接和企业的发展相关，能真正为组织的发展努力奋斗；虽然不是每个企业都有组织发展这个部门的架设，但是，如果有意识的将培训工作的开展与组织发展凝成一股绳，同样可以取得成效，而要与组织的发展凝成一股绳，公司高层的支持、参与、部门主管的支持、参与，对培训成败的开展至关重要，不久前看了一篇文章，其中对沟通的界定有个说法是：沟通就是就利益追求达成一致意见，感觉很精辟，由于人力资源的工作，很多是不能立竿见影的，多是需要公司领导、部门主管参与的，就容易产生他们的工作与参与培训工作之间的冲突，在这种冲突中，应该也有“值得不值得”的衡量。而培训工作究竟“值得不值得”，就需要培训工作人员与公司领导、部门主管等进行充分的沟通，就需要就培训主题、开展等做好充分的准备，不能浪费公司的资源，因此，只有在充分沟通的基础上，使培训相关人员深刻意识到培训工作的重要性和必要性，才能真正有利于培训效果的达成，而不是“培训只是培训部的事情”。
      世上没有完美的事情，完美就是不断改进，固然有些思考、某些观点依然存在商榷的地方，恰恰是这个商榷，就是改进之处，恰恰就是对完美的追求之处，通过不断的实践、不断的思考、再不断的实践、不断的思考，很多工作包括培训工作，是有信心达到一个不断进步的状态、不断完善的状态。