年终考核工作是一项复杂的工作，实际操作起来会受很多方面因素的影响，究其操作不易的原因，综合起来有以下几点：

　　原因1：考核没有与目标保持一致

　　企业想达到什么目的，就应该考核什么。企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。

　　原因2：考核没有侧重点

　　考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。

　　原因3：考核指标千人一面

　　要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。

　　原因4：考核目标不合适

　　从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。

　　原因5：考核指标没有进行细化

　　为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。

　　原因6：选择考评人不合适

　　在大多数企业中，HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。

　　原因7：考评准备工作没有做好

　　参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训。公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调：绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。

　　原因8：考核中缺乏交流沟通

　　不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。考评结束，需要管理者提出某些建议，这些建议只有成为员工的自身要求时，才会被接受。考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础。

　　原因9：考核注重形式

　　许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完人，其结果往往是劳而无功、怨声载道。对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。有效的考评工作不是纸上谈兵，最终过程取决于人，各种考评表会起一定的作用，但终究不能取代一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者。

　　原因10：考核不跟奖惩挂钩

　　这种考核会让员工觉得：考核只是走形式，做样子。提高工资和晋升职务是可以与工作考核紧密结合的；除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。

　　原因11：错误的考评观念

　　考评者通常认为“员工不喜欢考评”，其实员工最怕的是赏罚不明，或者根本没有赏罚。没有考评，自然也就无从赏罚，认为自己干得出色的员工肯定会泄气。员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进，考核对于员工来说是个很好的机会，上级跟下级应该利用考核的机会进行交流，这种沟通应该是经常性的，而不是只在年终进行。

　　原因12：失当的考评技能

　　众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于：没有重视考评地点的选择。考评时，大家集中在一个会议室，这就令员工担心别人看到自己是如何打分的，最后干脆全打满分做好人。