王填语录:“世界500强的企业，往往都会在经济危机的时候乘势而上，加大人才储备力度，一旦经济复苏，这些企业往往爆发出无可比拟的生命力。我们就是要做这样的企业！”

    随着全球性金融危机的恶化，中国经济也感到了丝丝寒意。在寒冬中，企业家们的表现一般分为两种：一种是冬眠；一种是冬泳。如果前者称得上智者，那么后者无疑算是勇者。

    对于中国的众多企业而言，能够在这一轮全球性的金融危机中存活下来已属不易。但王填显然不是那种蜷缩成一团企盼能够熬过寒冬便万分庆幸的人，相反，他觉得自己已经积攒了足够的能量，趁别人畏缩不前时自己却甩开胳膊大踏步前进。王填常常把巴菲特的一句名言挂在嘴边：“别人恐惧的时候我贪婪一点，别人贪婪的时候我恐惧一点。”

    寒冬进补

    当整个世界都笼罩在裁员减薪的阴影下时，步步高却逆潮而动。2009年1月14日，一条《步步高百万年薪招聘公司总监》的广告出现在湖南几家省级报纸的头版。无独有偶，同为连锁经营的苏宁电器也在实施着同样的“人才抄底”战略，这自然引发了媒体的关注和议论，甚至有人指责步步高此举有作秀之疑。

    但在步步高董事长王填看来，现在低潮的就业形势给了步步高选拔人才的更大空间。据步步高党委书记、公共事务总监陈志强介绍，本次招聘的200个岗位基本上都是中高层管理人员。其中包括6个年薪百万的总监，涵盖财务、采购、人力资源、信息、营运、物流6个重要的高管岗位。还包括10个年薪50万的区域总经理，10个购物广场总经理，10个大卖场店长岗位，以及财务经理、各个商品类的采购经理、营运处长和各个项目的拓展工程师。

    从最初的“增招员工4000，上涨薪水20％”，到后来的“百万年薪聘总监”，这一系列大动作，让其他企业的众多在裁员降薪威胁下担惊受怕的人艳羡不已。

    在王填看来，冬天正好是对企业进行“大补”的时候。除了人才以外，他还准备乘房地产低迷、租金低廉之机，继续在湖南和江西两省大规模扩张。步步高2009年的规划中，有新开35万平方米卖场的宏大设想，这个数字相当于2008年新开门店面积的两倍。王填对此信心满满：“地产商的期望值在下降，已回归到一种比较正常的心态，即12年、13年收回不动产投资是一种正常的状态。这对步步高是好消息。”

    在王填的“十全大补丸”中，还有几味稀罕的“药材”，一个是“生鲜早市”，一个是“折扣百货”。

    “生鲜应该是超市行业的灵魂，如果鲜活的东西都做好了的话，在湖南这个小范围小区域内，他们都无法和我竞争。”王填对此很有自信，他说，“我们已经把物流中心开到了江西，生鲜早市也将在江西铺开，相信2009年江西会有突破性的进展”。

    自2008年8月下旬采用生鲜战略后，步步高生鲜销售收入同比增长了40％，带动地区整体销售收入增长28％。虽然估计今年CPI将下降5％，但王填相信，全面铺开的“生鲜早市”，将会成为步步高应对经济危机的对冲利器。

2008年底，王填去珠三角和长三角跑了两趟。此行让他惊喜若狂，因为他发现这些地方的世界工厂生产出来的东西真是又好又便宜，但在金融危机的冲击下却无法迅速和国内市场对接。王填毫不犹豫，他联手武汉中百等六家超市老总一起，联合采购了300万件服装。“18元至28元一件那是代工价，10元一件的那叫做‘抄底价’，他们原来出口后都卖几百元，弄回来后我卖个39.9元就行了。”王填对自己的如意算盘得意洋洋。

    运气绝佳

    运命唯所遇，循环不可寻。我们通过分析金融危机对中国经济的影响后会惊讶地发现，王填的运气实在是太好了，他在有意无意之间避开了各种不利因素。

    首先，从行业来说，金融危机影响的首当其冲是金融业和房地产业等，然后再扩散至家装业、家电业，再递减至零售百货业等。步步高位于这个递减链条的末端。

    其次，从地域来说，金融危机的冲击首先波及的是北京、上海、深圳等大城市，和江浙、福建、广东等沿海经济发达的地区，然后才是武汉、长沙这样的大中型城市和中部经济欠发达地区，最后才是三四线的中小城市和乡镇农村。因为实力等诸多因素，步步高一直实行的是“农村包围城市”的策略，早期一直在三四线城市发展，等把根扎下去后，才开始把触角延伸到长沙、南昌等大中型城市。这种当时的不得已之举，却使其在金融危机风暴的肆虐中能够避居一隅、不为所动。

    最后，从资金实力来说，谁手头拥有更多现金，谁的生命力肯定更旺盛。现金无疑是企业的“血液”，而充沛和炽热的血液，正是冬泳者战胜刺骨寒冷的最好法宝。幸运的是，在金融危机降临的前夕，步步高顺利实现了上市，从而让自己手头拥有了充足的现金，让自己在冬天来临时不至于手忙脚乱、担惊受怕。

    当然，有运气是远远不够的，运气永远只会降临在那些有准备、有积蓄的人身上。自从1995年创业以来，王填和他的步步高大部分时间一直在湖南的中小城市耕耘，不断地积累经验、培养感觉、攒蓄实力，在管理、人才、资金、渠道、货源等方方面面厚积而薄发。

    百亿门槛

    我们先看看其他百货零售企业过冬的办法：面对金融海啸、客人消费额度下降的困境，更多的零售百货企业选择的是加大促销力度，比如上海太平洋百货去年年底首次实行流行服饰满300元折150元的促销手段；今年的经济下滑，加之众多外向型出口企业正面临转型，其中部分将由外销市场转向内销市场，使低价折扣百货正成为目前零售业拓市的新出路，不久前，浙江最大百货银泰称，首次进军上海将打破一贯定位中高端的惯例，开设全国首家主打折扣店的大型百货广场；而麦德龙则选择在供应链环节压缩成本，抛开中间商建立了自己的农产品基地，因为他们发现农副产品在流通环节损耗高达20％，其中蔬菜损耗更高达60％，如果农超对接，成本会更少，品质也更有保障；因为下滑的经济形势，使很多人减少了外出就餐的次数，物美集团针对这一需求增加了生鲜食品、半成品的供应量，同时加大统一采购，在保证食品新鲜度的同时降低成本价格。

    回过头来看王填，我们会再次惊讶地发现，上面很多措施他早已经在步步高实施了。比如他从2008年8月底开始推行的“生鲜早市”，以及为此在韶山建立的500亩绿色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余亩鱼塘，另外还有浙江和广州新建的海鲜基地、专业的生猪屠宰场，以及驻全国各地的分采点。

众多行业专家为零售百货企业出谋划策，提出了一些应对寒冬的良策，比如：控制发展速度，保障现金实力，防患目前市场中较高成本的产生；实行精细化管理，优化渠道，保持成本领先的优势；做好收购廉价同行的准备；趁此良机网罗和储备人才?

    而这种种良策对王填来说似乎已经没有什么新意了，因为这都是他正在实施或正准备实施的策略。

    当然，危机中蕴涵着转机，而转机中也藏匿着极大的风险。在高速发展的中国零售业中，如果速度太慢，则会被列强们远远抛在后面，最终往往难以逃离被收购的命运；而速度太快，则容易引起消化不良，甚至会因此拖累整个企业。前者最典型的先例是大中，后者最典型的先例是国美。不知王填对此有没有心理准备？有没有应付的良策？

    有“企业家中的哲学家”之称的冯仑，关于企业发展有一个“百亿门槛”的理论：一个企业，一旦达到上百亿的规模后，公司便像狂奔的野马一样控制不住了，会沿着惯性往末路狂奔。冯仑后来暗自庆幸，“我们在70亿资产规模的时候就往回走，下狠心收缩才慢慢活了过来”。

    对于发展迅猛、踌躇满志的王填来说，在马上快要跨进“百亿门槛”时，自然需要加倍小心。