有调查显示，大约80%的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%.离职面谈是指与离职员工进行的、预先有准备的结构化访谈，作为HR管理事后控制的一项基本职能，无论是对用人单位来说还是对离职员工以及在职员工来说其重要性都是毋庸置疑的。

    贝恩公司设立了“旧雇员关系主管”，建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，而该主管的工作就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子等的琐碎事务。此举带来的市场机会使贝恩公司受益匪浅，也大大减少了员工跳槽的概率。麦肯锡公司为离职员工建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，把员工离职称为“毕业离校”，这些人至今与公司保持着良好的关系，一些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机。

    离职面谈通常应在HR部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职信息的来源会有多条途径，如来自员工、部门经理、公司领导、小道消息和公司外部信息。从员工本人或员工主管经理处得到确认的离职信息后，HR部门就可启动离职面谈的流程了。

    离职面谈的基础环节是HR面谈方案的准备工作，这一环节需要HR管理人员收集全面的信息，确定面谈目标。主要工作包括：

    （1）向员工的主管经理了解情况，并了解和确认主管经理对离职事件结果的期望。

    （2）查询员工的劳动合同执行情况和附属协议情况，财务借款情况、设备领用情况、工作中涉及款项的应收应付情况等。

    （3）根据了解的具体情况，判断离职的性质是辞职还是辞退，并确定法律中劳动合同终止或解除的法律适用。

    （4）与员工主管经理沟通初步的面谈方案，确认部门主管经理和HR工作目标的一致。

    （5）约见员工，判断员工的即时反应，做好面谈的心理准备。

    离职面谈的一个实际问题就是选择谁进行面谈？有一个重要的观点是由直接主管来做，他与离职者最近，也最熟悉工作的本质。但是一些研究指出员工离开的是管理者而不是公司组织，隐含的主要原因也许在于管理者的行为举止而不是组织的HR战略。一个满腹牢骚的离职员工和一个自身有解决不了问题或本身就有问题的主管交谈，离职者又如何能知无不言？统计表明，大多数离职员工能和组织中的较高级别的人开诚布公地交谈并详细地说出离职的真正原因。最好是HR部门或高层管理者出面。如果没有比直接主管更高级的别的人了，也可以寻找一个外部代表或咨询者，他必须是一个能辨是非的客观人士。

    应该看到做好与离职员工面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对人的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值对公司的重要性，以尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，一个新的职业生涯就将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚至自己都不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，对员工个人发展的一种负责任的理性行为。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。