企业做到有效引进人才，尤其是引进合适的高级人才，是企业老板与人才管理工作者所追求的。其实，引才并无定规可循，因为，企业是千差万别的，企业的老板或企业的文化也是千姿百态的，而高级人才们更是个个与众不同。面对如此多的不同，需要寻找适合不同企业、不同人才的引才策略。

    一、七大引才观念

    1．从战术到战略的转变

    从战术到战略的转变意味着需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人才资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司的凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘体系确立以人才资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力，从而体现招聘是人才资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为己所用的第一关。

    2．从被动到主动的转变

    要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，转向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。

    3．从应急到储备的转变

    面对战略规划阶段性目标形成的态势，人才资源管理者必须有站得高、望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务，还是先有业务后有人才”的人力资源悖论。不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才以及人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才的储备。

    4．从规划性招聘到天天招聘的转变

    面对市场竞争的压力，必须使内部人才资源处于持续激活的状态，使其充满活力，毫不懈怠。因此，需要强化人才资源的市场化意识，从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立“我们永远在引才”的观念，建立确保天天都在引才的招募制度。

    5．从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变

    整合天下人才资源为己所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛，这也是战略发展的现实需要。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作，如独立董事、外部专家会员会、外部管理顾问等人才的引进与合作等。

    6．从法律契约到心理契约的转变

    人才资源管理者应当在引才时，将人才与企业的关系从法律契约的层面提升到心理契约的高度。在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在引才环节中的制度体现，不仅在引才环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。

    7．从专业技能到综合素质的转变

    哲学中通才与专才的人才资源决策观为引才提供了直接的指导思想，人才资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务骨干的复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。

    企业在引才方面奇招频出，可谓“八仙过海，各显其能”。本章将就当前企业常用的人才招聘策略进行归纳，总结出引才招数，供企业老板和人才管理者参考。

    二、人才规划先行

    企业人才规划是避免人才盲目引进与应急人才招聘的基础。人才规划指根据企业的战略规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人才资源的职能性规划。

    人才资源战略规划需求分析实施步骤和方法如下：

    （1）根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系，对所有重点岗位进行职务描述，明确每个员工的责、权、利。

    （2）建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。

    （3）建立合理的薪酬等级管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。

    （4）建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。

    （5）建立、完善培训规划体系，人力资源培训计划的目的是培养人才。

    （6）制定招聘计划，招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划。

    （7）规范企业人才资源管理，建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。

    三、巧引休克人才

    人才引进吃“休克鱼”理论，是我国当前经济发展不均衡导致的特殊现象。发展不均衡引来了沿海地区人才的大量匮乏，而内地落后地区和一些老工业基地又面临人才“相对过剩”的局面，吃“休克鱼”就是经济发展较快地区的企业吸引经济发展较慢地区的人才。企业吃“休克鱼”，首先必须已经建立了成功的管理模式及优良的企业文化，这样才能尽快地使这些“休克鱼”起死回生，重现生机，发挥巨大作用；其次，不能吃“死鱼”，“死鱼”即庸才，就是企业必须具备完善的人才评价体系，掌握人才测评标准，切勿把“死鱼”当“休克鱼”引入企业。

    某集团人力资源部为解决人才紧缺这一问题，通过学习“海尔管理模式”，认真研究了海尔的吃“休克鱼”理论，深受启发，并将这一理念成功引用到了人才选聘中。吃“休克鱼”是海尔集团对兼并企业的一个形象比喻。该集团认为在一些欠发达地区及不景气行业存在着人才相对过剩的现象，比如吉林省某化工研究所竟然有研究员无事可做，在门口看大门！而该研究员掌握铀235的分离技术，此技术属核工业尖端科技。这些人才有知识、有技术、有思想、有头脑，唯独没有发挥才干的环境和机制，这不正是企业需要的“休克鱼”吗？

    “休克鱼”被激活后，企业从中收到了良好的效益，首先摆脱了和同行恶性争夺有限专业人才的怪圈，降低了人力成本，同时也减少了等待人才的时间成本。这些人才在企业的沃土中茁壮地成长，与企业风雨同舟、荣辱与共，他们必将以“鸦雀反哺，羊羔跪乳”这种朴实的情感和满腔热情回报企业。

    四、“小庙”招“大和尚”

    人才具有流动性，并且是按市场规律进行流动。作为中小型企业这样的“小庙”，如何引进高级人才“大和尚”呢？某县经销商吕老板在建材行业摸爬滚打近10年，成功完成了资本的原始积累。眼看公司一天天发展壮大，家族管理弊端日益严重，自己又不能像年轻时那样事必躬亲，他一心想请个能人委以重任，但物色多次，人家总是嫌他的庙小、不规范，不肯屈就。吕老板真是愁肠百结，好在“皇天不负苦心人”，后来他终于挖来了县水泥厂销售科的王科长。

    2005年，吕老板听说县水泥厂濒临破产，立即意识到挖人才的机会来了。该水泥厂销售科的王科长是个人才，有多年的销售和管理经验，为人诚实守信，非常敬业，在销售岗位上有过突出贡献，在业内赫赫有名。水泥厂即将破产，王科长面临失业，而他的儿子第二年就要参加高考等着用钱，虽然县城的消费水平相对较低，但是每月的食物消费、水电费、交通费和通讯费等加起来也是一笔不小的开支。吕老板趁机找到王科长，有意请他来公司当副总，一人之下、众人之上，主管销售，实行年薪制，年薪16万元。在王科长最困难的时刻，这么诱人的条件，犹如雪中送炭，王科长感激得不知如何报答，他将此恩铭记于心。

    人才是企业发展的瓶颈，很多企业老板觉得自己是小公司，请不来高手，因此只好一边继续自己的小作坊式操作一边叹气。其实，在自己还是小作坊的时候就请来高手，才是公司发展的关键一环。从某种意义上说，有多大的鱼，才会有多大的池塘。吕老板的经验说明，当经销商真正重视人才并设身处地为对方着想的时候，就不愁请不到、留不住人才，也就不愁公司没有长足的发展。