从重庆的“摩托凶猛”到民族汽车品牌的“后发觉醒”，力帆集团都在其中尝试成为一个被公众记住的企业。拨开雾都所惯有的“遮蔽”状态，清晰可见的是力帆的人才选拔正在为企业的突飞猛进作着不可忽视的支撑。

    力帆集团

    重庆力帆集团是中国最大的民营企业之一，成立于1992年。历经16年的艰苦奋斗，已迅速发展成为融汽车、摩托车的研发、生产、销售（包括出口）为主业，并投资于金融业的大型民营企业。

    2007年，力帆集团统计销售收入121.6亿元人民币，发动机产销量306万台，出口创汇4.096亿美元，专利拥有量4061项，上述四项指标均居全国同行领先地位。目前，力帆集团已有员工13715人，拥有一个国家级技术中心，连续多年入选中国500强企业，并居于重庆民营企业50强之首。2007年，在世界品牌实验室评定的《中国500最具价值品牌》排行榜中，力帆位列第231位，品牌价值29.31亿人民币。力帆国家级技术中心在全国汽车行业排名第七。截至2007年，力帆集团已获国内外专利4061项，居汽车行业第一，全国民营企业第一。

    78年，第一本管理图书从香港“偷运”而来；2008年，几乎完全同步，西方新鲜理念工具已在内地大行演绎之道。但是，30年来中国企业对西方管理理论学习的渴求与施行，正在被众多从本地土壤中生长出来的民营企业所打破，并逐步形成具有中国特色的经验标本。

    由重庆走向世界的力帆集团，16年来在一个年届七旬的老人的带领下制造了这样的一个标本。而他打造的人才选拔“复古运动”更是让废除了100多年的“科举制”焕发出新的迷人色彩。

    民族品牌家族造

    力帆是一个典型的家族企业。它的发展轨迹如同其他大家族企业一样都源于创业家的一个民族品牌之梦。

    1982年，尹明善是一名编辑。1985年，他下海成立“重庆职业教育书社”，用了不到4年的时间，就已然成为重庆最大的民营二渠道书商。尽管当年正是书商吃香的时候，但他却突然将激昂的旋律中止，宣告退出。“做出版业赚小钱可以，却没有可能做大做强”，尹明善内心中显然藏有一个更大的梦想。

    1992年，对机动车并不了解的尹明善决定造摩托，把掘来的第一桶金全部投资到自己的“轰达车辆配件研究所”。他站在不到40平方米的租用车间里，对9名手下说要造出全中国没有的发动机。2001年，离轰达车辆配件研究所创建不到10年的时间，尹明善的重庆力帆摩托车发动机的产销是184万台，销售收入达到38.5亿，纳税为1.136亿元。这时他的产品已经远销40多个国家。

    2006年，力帆在68岁的尹明善的发力下“两轮变四轮”，闯入汽车制造业。2006年1月19日，力帆成功举办了力帆520全球同步上市发布会，并公布了其售价为77777元。作为新汽车产业政策实施后第一个获得轿车生产资格的企业——力帆推出了自己第一款自主品牌轿车力帆520. 2007年底，力帆上市了620，并称要在今年底推出720，还将陆续逐步向上推出B级车，向下推出A00级微车以及SUV和C级车等。民族品牌一旦觉醒，显示出了一种蓬勃的发展迹象。

    而种种迹象背后，正如尹明善所说，力帆十几年高速发展的第一推动力是人才，人才是企业的核心竞争力。没有力帆的独特人才理念与实践，一切恐怕还只是一个心中的梦想。

    从20万元造摩托车到现在造汽车，尹明善的经营管理思路在中国企业家中特立独行。“我要在企业内部恢复‘科举制度’。”尹明善反复强调。他认为，在企业管理中，最重要的是要有适宜企业发展的体制，这比技术的创新更加重要。至于恢复后的薪酬，状元哪怕月薪只有600元，一旦‘金榜题名’，每月月薪就增加5000元，榜眼加4000元，探花加3000元，进士加1000元，这样才能刺激每个人都勇争第一。

    当中国大部分民营企业的创新还停留在企业内部高管们这些“肉食者谋之”的时候，力帆已经开始了人才选拔的“复古运动”。对力帆来说，调动员工的智慧和创造力显得无比重要。为此，力帆大胆吸收了封建社会“科举制”的合理内核，在企业内部的人才选拔上摒弃了以学历、职位为标准的论资排辈，只要通过企业内部严格的考试，任何底层员工都有“一飞冲天”的机会。

    复古中的新价值

    3月15日上午9点，对于力帆的不少员工来说，是一个人生拐点的来临。两年一次的力帆集团人才选拔考试，将在重庆、广东两个考区同时开考。而让他们记忆犹新的是，2006年4月11日至12日，力帆集团鼓乐喧天，第一届上榜的“状元”、“榜眼”、“探花”乘坐敞口轿车，来到集团各分厂与公司，上演“打马游街”，他们正是通过人才选拔考试即“科举制”产生的佼佼者。

    这次考试，远在北京的董事长尹明善专程赶回重庆，亲赴重庆考区为参考人员鼓劲，副董事长王延辉、总裁尚游、监事会主席李光炜等高层领导亲临重庆考区巡视。尹明善告诉员工，企业的发展需要各种人才，通过‘海选’人才很重要，但更重要的是，要杜绝考场腐败。

    同第一届人才选拔考试一样，为保证整个考试的公平公正，人才选拔考评委员会向力帆下属各部门单位张榜公示考试人员名单，参加考试的考生大部分来自于集团基层员工。考试后，所有考卷均就地密封，汇总重庆、广东两个考区的考卷统一评阅，集团保卫处还派出专人保证送审考卷的保密性和安全性。同时考试的审卷工作，将委托大学教师、专家共同评阅。

    4月23日，力帆第二届人才选拔活动落下帷幕，历时一个多月、吸引了集团530多人报名参加。经过三轮激烈的角逐后，来自售后服务部的梁昌友等考生金榜题名，成为了力帆新一批科举能人。

    一种被国人抨击与废除的封建“科举制”为什么在实行现代企业制度的企业中如此受到追捧？“我们需要人才，力帆欢迎‘出头鸟’！”尹明善如此回答，现行企业的人才选拔制度已经不能适应力帆的快速发展，我们必须从中国历史智慧中寻找出路。而“科举制”在去除其“八股文”等封建糟粕后，公平选人、渠道常设实际上更有利于解决目前民营企业的人力资源青黄不接的现状，而“科举制”还会给我们带来另一种新价值的探尝：员工更受激励、企业更能审视自身。

    力帆给“科举制”注入了更多实用的元素。今年的科举考题，就紧密结合了力帆集团生产经营的实际情况。最后的压轴大题是一篇题目自拟的论文，可选择的内容是“假如你是一个分管人力资源的副总裁”和用《士兵突击》里的“不抛弃、不放弃”的观点结合自己的情况谈谈工作。据考评委员会称，这两个考题都能真实反应出考生的想法，也是企业一个集思广益的好办法。

    “科举”与企业软实力

    即使力帆为中国民营企业制造了一个具有中国特色的人力资源管理标本，诸多同行者仍然不能轻易复制并且成功。在喧哗的“科举”选才背后是力帆不为人知的企业软实力支撑。

    “八分人才，九分使用，十分待遇。”这是尹明善为力帆定下的留人之道。在力帆的企业文化氛围中，对人才不拘一格选拔使用具有高度的认同性。很难想象，一个妒忌英才、论资排辈的企业能容忍一些普通员工凭借公正渠道直上青云。

    尹明善指出，很多职业经理人能很好地完成财务计划、营销计划，但选拔人才计划始终落空。对他们来说，人才的出现意味着竞争危机。力帆集团创办“科举”以来，以其创新性、竞争性、规范性、公开性著称。“科举”选才的背后，远远不止几次成功策划，更透露出企业管理创新的理念。

    创意与创新考核模式体验的能力。“科举制”系国内民营企业人才选拔的首创。第二届人才选拔新增的无领导小组讨论集体面试模式则能考察考生的团队协作、口头表述、逻辑分析等能力。这一模式曾被多次运用于国际大型企业高级管理人才的选拔，将此考核模式应用于人才选拔是力帆集团又一次全新的尝试。

    企业员工自发树立共同愿景。集团“科举”选才，打破了岗位级别上的限制，也打破了员工心理级别的限制，赋予各级员工平等参与的资格。同时，凡参与考试的员工，均可立足于自身岗位表达自己对于企业管理的理解，也可借此机会交流观点，糅合思想，从而形成共同愿景。

    企业管理公平化的能力。“科举”选才不仅考验着人力资源管理的透明化，也向外界传递着力帆人力资源管理的信号。一次人才选拔，不仅仅要让所有员工感受到企业向着管理透明的目标努力，同时也要让民主、科学的管理模式为外界所感知。

    当然，“科举”选才并非万能。人才选拔重要的不仅是向外界传递什么，而是对企业优化管理模式的进一步探索。这仍然是一个漫长的过程，它需要更加开放的心态、更加规范的管理逐步推进和完善，同时需要及促成企业强大的软实力。

    在力帆，除了各类人才选拔考试，公司希望更多的人站出来说“请给我机会”，通过联名推荐或毛遂自荐的方式争取晋升的机会，企业会对举荐的人才进行考核并根据情况委以重任。

    “天涯何处无芳草，力帆各级有英豪”。力帆在民族品牌的世界路上，倾注着独特的人才情结。

    链   接

    “家族”力帆的用人经

    在注重人才选拔的同时，尹明善对“家族制”企业管理也情有独钟。而在他的牵引下，力帆的用人经很明显的呈现出“贤亲并举”的特性。

    特征之一：控制性

    尹明善不止一次在媒体上公开指出：“摒弃家族制为时过早。”他认为，让一个外人掌握企业的技术核心机密，很危险！因为我国的法律对商业机密这块并没有明文规定限制，现在的情况是：商业秘密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。所以在现阶段企业只有靠家族才能保持稳定，毕竟家人背叛的可能性小，稳定的成本低。

    为此，尹明善采取的原则是贤亲并举，“任人唯贤是为了发展，任人唯亲是为了稳定”。保持家族对企业的实际控制力是尹明善的用人前提。尹明善的家族成员在核心层不到5％，但都“位高权重”。2002年底，力帆集团实现了中高层领导人事调整的平稳过渡。尹明善31岁的儿子尹喜地开始以集团副董事长兼力帆足球俱乐部董事长的身份出现；与尹明善共同创业的妻子陈巧凤身任集团财务总监。除了这一家三口，尹氏家族还有多位成员在集团身居要职：任建军，尹明善的大侄女婿，集团副总裁，主管行政及法律事务；王延辉，尹明善的二侄女婿，集团副董事长，主管对外投资业务。在力帆集团的33名高层管理者中，尹氏家族成员有6人，占18%；在173名中层管理者中，家族成员有10人，占6%，而在整个集团，与家族成员有近200人，约占集团4000多名职工总数的5%.

    特征之二：平衡性

    在贤与亲之间，尹明善有自己的平衡策略。

    首先，贤与亲占高层管理人员的比例要合理；在管理阶层，亲人的比例不能超过10%，超过了可能就有问题。尹明善认为，亲人的权力影响明显要大一些，10%的权力估计会发挥50%的影响力。

    其次，贤与亲的岗位有区分；尹明善认为，不同的管理岗位对忠诚度的要求是不同的，忠诚度要求高的岗位尽量分配给亲属，忠诚度要求不高而能力或技术要求高的尽量分配给贤人。如集团的总工程师、总会计师均不是家族成员，但集团的财务总监就是由妻子陈巧凤担任。

    最后，贤与亲的待遇有差异。尹明善在亲与贤的管理上，原则是不同的：责己严、责人宽，对自家人更严。在经济分配上，家族成员的薪酬比同级别的非家族成员要低，如集团内一般的副总裁年薪大约四十万，而家族成员任副总裁只能拿到二十多万。尹明善对家族成员的解释是：“你们的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，所以要拿高一点。如果他们不忠诚可以炒鱿鱼，家里人就没法炒，比如儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我的儿子。”

    特征之三：监督性

    对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事？有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为？

    尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。比如对尹喜地，尹明善已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。”

    尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。”

    尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错。”