近年，台州市大企业集团生产经营稳步发展，具有较强的市场竞争力，占市场的份额不断增加，形成国内具有一定影响力的“台州制造”品牌。但面对竞争激烈的市场经济，各项制度又显得相对滞后。如大企业集团经营者由于环境、文化等多种原因，对企业未来的人力资源管理发展缺乏长远规划，任人唯亲或家族式管理方式还一定程度存在，影响企业的长远规范运作。部分大企业集团人力资源管理的整体观念较淡薄，招人、用人、留人等方面的工作程序和运作机制还存在一些问题。

　　1、人力资源管理与企业发展战略不匹配。

    全市大企业集团对企业发展的战略规划都非常重视，然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也是一些规章制度之类，如工资制度、人员调配等常规性的工作计划，而没有按照大企业集团发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但很难使大企业集团随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到有效提高，更难调动其积极性、主动性、创造性，从而阻碍了大企业集团发展战略的实现。

　　2、激励机制有待进一步全面完善。

    调查显示，51家大企业集团对科技人员工资收入实行分配激励机制的有34家，其中对取得科研成果人员实行一次性奖励的有33家，仅有1家实行技术入股。大企业集团激励人才除了强调物质外，不能忽视其他更高级的需要。人才有时更看重的是有没有适合自己施展才华的平台，有没有自己的更大发展空间。大企业集团只有积极营造适宜人才发展的空间，才能充分调动员工的工作热情和积极性。

　　3、人才的继续教育意识有待加强。

    调查资料显示，全市51家大企业集团的从业人员中大专以上文化程度的比重占10%以下的还有5家，表明部分从业人员文化层次还较低，继续教育制度滞后，和企业发展很难相称。据调查，很多大企业集团的经营者不想也不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不划算，弄不好还会翅膀硬了走人，所以这些大企业集团便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才不进不出或大进大出，原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应，力不从心，从而辞退等，造成员工队伍不稳，人才思想不定，企业难以发展壮大。

　　4、企业文化建设相对滞后。

    大企业集团文化建设作为自身特有的价值观念和行为准则，所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有很好地挖掘出来，没有被作为市场经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与大企业集团的管理理念、发展战略不易形成一致。在这种情况下，必然使大企业集团的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。