企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开，企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必按照透明的制度来规范来实施。随着企业的发展规模越来越大，企业对各种类型人才的需求也逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的瓶颈。其具体表现为：第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制；第二：缺乏有效的激励机制；第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道。民营企业要想走出人力资源管理误区，实现更大的发展，必须遵循以下几个原则：

    一、切实实行现代企业制度

    目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、制度、方案，以为建立了企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。人力资源系统也随之脱离企业实际而“自成一体”，人才不少但利用率却比较低。如招聘时“好大喜功”，追求高学历，但一旦员工进入，则发现人不对岗，加上缺乏培训，不久就束之高阁。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。

    建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，然后根据企业具体环境逐步加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，使之为企业创造价值。这就要求逐步实施所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的层次。

    二、引进职业经理人管理

    不可否认，家族式管理模式具有降低委托代理成本，降低决策协调成本，提高决策效率等优点。但是，随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的不断复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部来实现企业更快发展，它需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。例如深圳“太太药业”就是建立职业经理人制度的受益者。深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”就完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化的道路。

    实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离，有利于民企突破纯粹的家族式管理，是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。

    三、保持企业员工的稳定性

    随着人才市场和劳动力市场的日益开放，人员流动也越来越频繁。人员的合理流动有利于企业淘汰落伍的低级人员，引进企业需要的高级人才。但是民营企业普遍面临人员流动率过高的问题。企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，企业对员工要求过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术资源，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

    民营企业只有真正把人才当作企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并采取切实可行的举措，人才才有可能尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有企业用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念的创新。

    四、以薪酬引人以事业留人

    人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，有些民营企业家并没有这种意识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也会因为使用不当而留不住。

    按照马斯洛的“需求层次理论”，人的需求是有不同的层次的。高级人才往往需求层次较高。他们有可能是被较高的薪酬所吸引，但又绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了开创一片新天地，干出一番事业，实现自我人生价值。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的、让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。

    民营企业在人才运用上尤其要做到感情留人、事业留人、薪水留人。

    五、坚持引进与培养相结合

    不少民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先。有不少的民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵，企业哪有功夫去培养人才？中国民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才。他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失，即使是人才也会变成庸才。

    国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和企业发展相适应的人才要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展的重要手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划，从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。这样企业才能不断提高人员素质，获得丰厚的人力资源储备，为企业的持续发展打下坚实的基础。

    六、建立防止人才流失的应对机制

    人才外流是当前民营企业亟待解决的问题，特别是一些企业几乎成了人才流动的跳板，有的企业甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大精力培养出来的人才资源，就这样付诸东流。

    有的民营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组，不失为巩固企业人才队伍的理想举措。要想留住人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能培养。企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排，而不仅是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，还应根据员工的才能，改变工作任务、项目目标，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈的人才市场竞争中，为了吸引、留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方式，采用让员工自己设计自己，以便留住优秀的人才。

    七、营造良好的企业文化氛围

    大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感，让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么企业的人力资源管理算是成功了一半。