只招最优秀的，把不够优秀的请走

回溯到 2001 年，互联网泡沫破灭打乱了公司的 IPO 计划，我们还裁掉了 1/3 的员工。但圣诞节时转机来了，DVD 播放机成为热门礼品，公司的 DVD 邮寄订阅业务也意外暴涨。

有一天我和工程师约翰谈话，说希望尽快替他找到帮手。裁员之前，约翰手下有三名工程师。可他的回答却出人意料：“我宁可自己做，也不要二流手下。”原来，过去约翰要花大量时间去管理员工并收拾他们的烂摊子。

这句话日后反复在我耳畔回响：你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作！

如果你希望团队里都是最优秀的员工，那么你必须要请能力不足的人离开。

2002 年形势好转后，Netflix 成功 IPO，当时公司急需专业精算师和经验丰富的财务专员，而会计劳拉已经不胜任这份工作。劳拉曾为公司做出了很大的贡献，有人提议给她特设一个职位，但我直接告诉她，我们愿意提供一笔可观的离职补偿金。

当时，我甚至做好了迎接泪水的准备，没想到劳拉很轻松地说：她对离开表示遗憾，但丰厚的离职补偿金可以让她考虑重返校园或参加培训，寻找新的职业发展路径。

只雇用、奖励和容忍“成年人”

从业三十年，我发现很多大公司的 HR 往往花太多时间用于拟定人力资源管理的条例，以应付一小撮与公司利益不一致的员工，结果往往得不偿失。我们根本不会让这种人进入公司，我们筛选出的人是真正的“成年人”。

自 Netflix 创始起，我们就制定了带薪假期的规定，并且一直用内部的办公系统记录出勤情况。公司上市后，审计师提出异议，认为应引入正式的办公考勤系统，对员工的休假时间做出清晰的解释。但里德和我都认为，只要不违反相关法律，何必在意繁文缛节？

现在，Netflix 的员工可以自行决定休假计划，HR 只是给出指导性意见。比如，财务部门的员工不要在季初和季末最繁忙时休假；如果要连续休假 30 天，要先与HR面谈。

在差旅和报销制度上，我们告诉员工，公司想节省开支，希望员工把公司的钱当成自己的钱，这大大降低了公司成本。很多公司都通过咨询机构审计，但如果相信员工会遵守「公司利益最优先原则」，让他们自行在网上申报，就可以省下一大笔中介费。

和很多经理一样，我也会时不时和员工吃工作餐，如果是为了招聘或销售目的，餐费就可以报销；如果是和同事不涉及工作的用餐，餐费则不能报销。总之，只要遵循「成年人」做法的原则，绝大多数员工都会遵守制度。

对员工直言他们的表现

在很久以前，我们就取消了正式的评估制度。某些职能部门员工的业绩好坏一目了然，而且，偶尔一次的考核也没有连贯性。

比如，工程师玛利亚被招进公司是负责查找漏洞的。但由于技术的更新，我们很快发现这项工作可以全自动化。经理要求玛利亚参加评估，以防炒掉她时可能出现的劳务纠纷。但是我说：“大家都知道这出戏会怎么演下去。你先定目标，她根本无法达标，你每周都要跟她进行一次难堪的谈话，最后她还是会被炒掉。这对 Netflix 又有什么好处？”

我建议他，不妨直接告诉玛利亚：你的能力已经不符合公司需要了。以我的经验，只要告知实情，人们总是能够应对变化。

取消了正式的业绩评估后，我们设立了「非正式的」360 度考评制度。我们提出尽可能简洁的问题：你觉得你的同事「应该做什么」、「不要做什么」。简单、诚恳、定期地以探讨的方式进行评估，效果远远好过正式考评制度。

而对于管理者，我们的要求是，要确保员工理解公司发展的核心动力和盈利模式。即使你招到了充满干劲的员工，你仍需要告诉他们公司是怎么赚钱的，让他们理解怎么做能帮助公司成功。

股票期权不应是“金元宝”

在伊拉克战争期间，时任美国国防部长拉姆斯菲尔德说：“你是要带着已有的信仰参战，而不是带领一支你所期待的队伍。”不过，我却告诉 Netflix 的经理们要反其道而行之：伟大的团队完成伟大的工作，打造一支伟大的团队就是你的首要职责。

Netflix 从 DVD 邮寄租赁业务向流媒体服务转型时，就曾面临这样的挑战。我们急需那些曾在亚马逊和谷歌等大公司有云计算研发经验的人才，但显然，这些人才不容易被挖。

此时，我们的薪酬体制起了很大的作用。Netflix 的薪酬原则也遵循这样的理念：坦诚待人、把员工当成年人对待。比如，公司提供的年薪中没有「绩效奖金」，因为我们相信市场主导的薪酬标准，只要招对了人，没有年终奖既不会让他们变懒，也不会让他们变笨。事实上，我们通常会给出高出市场平均水平的薪酬，在年终也会发放超出员工预期的福利。

另外，一般公司都会在提供一份有竞争力年薪的同时，搭配固定的股票期权。而我们让员工自己选择股票期权在整体薪酬中的占比。每个月公司都以稍低于股价的价格发放一定的期权，而且允许即时兑现。

我们觉得，股票期权不应该是为了降低离职率的「金元宝」，如果你获得了更好的发展机会，就该在离开时带走你应得的全部。

领导者要“保持言行一致”

从 Netflix 离职后，我开始从事咨询工作，拜访过一家硅谷的创业公司。这家公司在开放式的 Loft 里放了一张足球桌和两张台球桌。

公司 CEO 带着我参观，我问他：“公司最重要的价值是什么？”他回答：“效率。”我接着问：“那设想一下，我打台球正占上风，预计还有 5 分钟就能结束这局。但是两分钟后我要开一个会，我是应该赢下这场球呢，还是去开会？”“你应该打完这一局。”他说。

尽管自由的工作氛围是很多硅谷创业公司的特点，但他的回答仍然令我吃惊。“你告诉我效率是公司最重要的价值，但是你却为了一场台球让同事等着你推迟开会。你不觉得这是言行不一吗？”

在为客户做咨询时，我会建议领导者格外注意「保持言行一致」。我旁听了很多公司的内部会议，发现许多 CEO 明显是在即兴发挥：会议缺乏明确议程，只是逐页复述 PPT 内容，而这个 PPT 可能还是一个小时前完成的。员工们当然也会发现这些问题，当他们发现领导没有充分准备而是全凭即兴表演组织会议时，你觉得他们会如何对待他们的工作？

Netflix 改变了人们消费和观看电影的方式，这是个了不起的创新。而对我来说更了不起的是，从我一进公司开始，公司就希望我不要墨守成规，我也的确是这么做的——拒绝所有的条条框框。（原文刊载于《哈佛商业评论/中文版》，译者：李钊）