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解锁绩效管理的新姿势

2018-08-20 16:15:32  来源:互联网  作者:未知  浏览46次 
很多绩效经理比较苦恼:绩效管理本是一件对企业非常有益的工作,但推行起来却困难重重,不仅员工抵触,就连很多业务经理都没有积极性。原因当然是多方面的,比如观念落后、效果不佳、工作量增加,等等,但其中一个很重要的原因,恐怕就是绩效管理本身未能贴近业务,无法助力业务的发展。只有对业务发展有帮助的绩效管理,才是业务经理们所乐于接受的。

那么,绩效管理如何才能贴近业务、助力业务发展呢?这就得结合业务定位、具体产品、市场行情、价格体系、经营成本甚至工艺等方面去进行综合分析,对企业经营的各个链条逐一把脉,找出链条上的薄弱环节,寻找新的增长机会,与业务经理一起探寻业绩改善之道。

下面,笔者以影城的经营工作为例,详细分析绩效经理该如何把脉经营链条,发现问题,改善绩效,进而达到提升公司整体经营业绩的目的。

定义绩效问题表现

近年来,国内电影市场经历了高速发展时期,无论是影院数量、屏幕数量,还是全国院线的票房数,都呈几何式增长态势。然而,2016年,这一势头却出现了急刹车——全国电影总票房同比增长仅3.73%,相比前一年48.7%的增速,好势头明显放缓。

L影城管理公司的情况也不乐观,其收入、利润的增幅均出现大幅下滑。影城往往会将这种现象归结为行业整体市场态势,极少会去反观自身,分析主观原因。然而,如果将L影城与当时排名靠前的其他几家影城进行对比就会发现,其他影城的增幅虽然也受到行业大盘的影响,但下滑的幅度远没有L影城那么大。

这时,就需要绩效经理重新定义公司的绩效问题表现。在日常工作中,绩效经理应时刻关注各业务部门的业务动向、实际业绩,一旦发现业务部门的绩效出现异常,尤其是绩效出现下滑趋势时,就有必要主动干预,向业务经理了解以下几个问题:

绩效低下是本公司、本部门的个别现象,还是同行业的普遍现象?如果是行业普遍现象,本公司、本部门的业绩下滑幅度和其他公司相比如何?

绩效低下是近期刚刚出现,还是已经持续了一段时间?是否呈周期性特点?

本部门是否有部分员工的绩效未受下滑趋势影响?他们具有哪些特质?

出现绩效下降现象后,业务部门采取了哪些干预性措施?效果如何?

将上述问题进一步细分,就要继续追问在收入(利润)构成中,哪些业务的收入(利润)下降幅度更大?本年度各季度、月度的票房收入(利润)、卖品收入(利润)和上年同期相比有什么差异?

通过对上述问题的探讨,绩效经理和业务经理共同对绩效问题的各种表现进行界定,为后续的绩效诊断工作奠定基础。

诊断价值创造过程

如果把企业利润简单地归结为收入减去成本,那么,对于企业而言,实现利润最大化的途径只有两种,一是开源,增加收入;二是节流,降低成本。

通过分析价值创造过程,我们很容易发现增加经营收入、控制成本的可能环节。经过这一过程,应该得到以下问题的答案:

公司营业收入主要来源于哪些渠道?其中哪些渠道有可能进一步增加收入?

是否有可能拓展新的收入来源?

公司目前的成本结构是怎样的?和上年相比,各构成项目占比有什么变化?哪些成本有缩减的可能性?

是否可以将部分非核心业务外包出去以控制成本?

影城的经营收入主要来源于票房分成和各类卖品,此外,还有场地租赁、活动、广告等零星收入;成本主要包括场地租金、摊销与折旧、运营费用、销售费用、人力成本等等。在这些收入项目和成本构成项目中,绩效经理需要清楚哪些是相对固定的,哪些是刚性增长的,哪些是与观影人数紧密关联的,哪些是变化规律不明显的。在此基础上,和各业务部门一起分析哪些收入有可能继续增长,哪些成本还有节约的空间。经过分析,得出如下内容:

其他行业企业也可以参照这个思路,结合企业经营的实际情况进行绩效分析。

探寻绩效差距原因

该阶段,绩效经理要针对价值创造的各个环节,与标杆企业逐一进行对比,找出自身与标杆企业存在差距的原因。主要从以下几方面考虑:

我们和标杆企业在经营、管理、对外合作等方面有哪些不同做法?这些做法是否是形成绩效差异的主要原因?

标杆企业在哪些方面有一些突破传统的特殊做法?效果如何?

标杆企业的特殊做法有没有可能在我公司推广?预期效果如何?需要哪些条件、资源支持?

公司在哪些方面還有进一步改进的空间?

针对价值创造过程诊断后的问题,研究标杆企业是否也遇到过类似的问题,他们采取了哪些针对性的措施,效果怎样,其中的哪些措施是值得借鉴的,哪些措施可以进一步优化以实现更好的效果。

例如:万达影城通过屏幕改造、装修变化、专场活动等方式吸引了不同的观影群体,并不断提升观众黏度,票房节节攀升。对此,L影城的绩效经理就要和公司相关业务部门探讨以下问题:

万达的这些措施能否在我们影城进行推广?如果采取同样的方式,预计新增多少成本?新增成本需要多长时间来消化?预期投入产出比如何?

在成本方面,L影城全部使用全职员工,但像麦当劳这样的餐饮巨头,小时工却占门店总人数的50%以上,影城是否也可以通过使用小时工降低人力成本?进一步讲,哪些岗位可以使用小时工?小时工的工资按照什么标准给付较为合适?同行业或其他服务行业的小时工工作强度和工资水平怎样?我们可以从哪里招募小时工?

通过对上述问题的思考,绩效经理可以明确公司需要继续改进的方面,以帮助业务部门提升绩效表现。

寻求改进提升措施

在明晰了绩效差距产生的原因及改进方向后,绩效经理需要和业务部门管理层共同寻求绩效改进的具体措施。主要从以下几方面思考:

针对公司存在的问题,提升绩效的可能措施有哪些?

哪些措施在当前是可以推行的?

推行这些措施的预期效果如何?需要投入哪些资源?

通过哪些要素来评价这些措施推行的效果?

对于影城来说,吸引更多的观影人次、提高卖品收入是最迫切、最直接的绩效改进措施。由于价格政策相对透明,在不考虑调整价格政策的前提下,观影人次的提升主要取决于观影体验、便捷性两方面因素。其中,座椅、音响、装修等在影城开业后短期内无法调整,需要在开设新的影城时予以关注;软服务则可以通过培训、新增等方式进行改善,而且成本较低,见效也快。

便捷性方面,主要是在影城选址阶段需要深入考虑,开业后改善的空间不大。当然,目前也有影城开始探索建立自己的餐饮品牌,打“影城+餐饮”的组合拳,实际效果还有待观察。

再比如,提高卖品收入的问题,影城通常利用卖品客单价、客毛利这类指标进行考核,这就要设法提高观众的购买率,尤其是高毛利卖品的购买率。爆米花加可乐一度成为影城的主要利润来源,但随着人们对健康的关注度不断提高,观众对爆米花、可乐的购买率提升空间有限,这就促使影城进一步丰富卖品品类,引入独特的卖品,比如一些新、奇、趣的电子产品、玩具、电影衍生品,等等。

在这一环节,绩效经理要鼓励各业务部门进行头脑风暴,罗列出一切有可能的改善措施。在此基础上,对每一项可能性措施进行可行性评判,初步明确哪些措施在当前情况下是可以采用的,哪些是在具备一定条件下方可实施的,哪些是根本不可能采用的。然后,再对可以采取的措施进行效果评估,剔除那些见效相对较慢、投入产出比相对较低的措施,优选见效相对较快、投入产出比较高的措施进行尝试性的推行,再根据实际运作效果逐步加以推广。

绩效经理的工作重心是帮助业务部门寻找业绩提升的路径和方法,而不是局限于提取指标、设置考核目标上。绩效经理只有贴近业务,帮助业务部门真正提升绩效,才能得到业务部门的认可和支持,绩效管理工作才能够顺利推行,真正做到助力业务发展。
责任编辑:wangsy
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