前几年，绩效主义毁了索尼，小米去KPI化，谷歌、亚马逊用OKR替代KPI......关于抛弃绩效管理的说法流传很广，似乎摧毁了国内企业进行绩效管理的信心。

转眼几年时间过去，很多企业还是活得好好的，该增长的还是增长，没有增长的也不见得要倒闭了。难道没有了绩效管理？企业也不受任何的影响？！

为了一探究竟，笔者借着和HR茶叙的机会，就此话题和不同行业的HR大咖聊了一下，其中有互联网的，有制造业的，有快消行业的，结果不出意料。

原来很多企业对这个观点只是一听了之，然后该干嘛还是干嘛！

看来，这只是HR理论界的一场独自狂欢而已。

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流传甚广的《绩效主义毁了索尼》，是索尼前常务董事天外伺郎2006年发表的一篇文章，在他看来索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

天外伺郎，真名叫土井利中，索尼公司常务董事，另一身份是作家；在索尼负责CD产品和智能机器人实验室。

据IBM高管陈果认为：“2006年索尼新任CEO斯金格砍掉了他负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），他一怒之下在日本一份杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。”

有人分析对比过，同时推行绩效主义的三星却大获成功，为什么绩效主义却单单玩坏了索尼？原因有以下几点：

1）过度分权。为了应对快速创新的竞争环境，索尼在组织架构上赋予子公司独立的投资权、财务权和人事权，其负责人要对资产负债表和损益表负责，并拥有权力投资新业务。

2）战略失误。业务单元热衷于对短期业绩有利、不确定性较低的业务进行投资，而对未来不确定性高、风险大的突破性创新没有积极性，以至于面对行业大变局的关键时刻，企业内部未能形成“有组织的努力”，未能在战略成败的关键点上形成合力。

3）总部的战略职能“悬空”，监管和协调功能“失调”，导致索尼在行业变轨时期（也就是创新成功更加依赖“协作”而不是“分工”的时期），丧失了创新的能力。

相反，三星的成功是因为设置了位高权重的“秘书室”。

三星并没有将权力全部放下去，而是“有限授权”，相当一部分权力依然保留在总部——也就是秘书室。

秘书室拥有所有分子公司高管的任免权、调配权、考核权、分配权、处分权，以及重大投资权和分子公司项目投资审批权。

秘书室亲自操盘一些重要的战略相关事项，比如金融与资本运作、产业结构调整、战略资源配置、重要人事决策与执行。

秘书室还监督重点战略任务的执行，尤其是涉及跨部门协调的战略任务。由于秘书室的介入，三星电子和三星集团其他分公司一直都能够“分享资源”和“创造协同效果”。

结论：鱼与熊掌不可兼得，你不能指望下面的业务单元负责人既要对短期绩效负责，又要对企业整体和长远利益负责！

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小米没有KPI是误读。

小米也有自己的绩效管理体系。

只不过，小米只是希望打造一个轻绩效管理体系而已。

小米的人力资源经理田在磊在某论坛上，谈了小米的绩效管理，半年和年度要各回顾绩效一次，一年大概两次，非常轻而且简单看清员工的绩效，然后与员工的薪酬与激励体系挂钩。

OKR，其实是一个目标沟通管理工具。谷歌、亚马逊、英特尔并没有用它来取代绩效管理。

用谷歌作例子。

谷歌每年都会做两次正式的focal review——这由自评和他评（peer reviews）两部分构成，听着有点耳熟对不对？

自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。

Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。

谁还说谷歌没有绩效考核？

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在国际领先公司里，绩效文化是基本的价值主张，绩效管理是基本人力资源管理工具，绩效考核是基本的评价手段。

整个 20 世纪的下半叶，是绩效主义的繁荣时期，。曾被公认为“世界第一经理人”的通用电气前 CEO 杰克·韦尔奇，在自传中就清晰地写道：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正对企业经营成功有推动力的，那就是有鉴别力的考评，也就是绩效考核”。

如果读一下郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，相信会得出结论：绩效主义拯救了IBM郭士纳上任后，一个重要举措是把沃森父子的“家庭文化”，改造为“高绩效文化”。

顺便说一下：绩效主义和高绩效文化都是一种价值主张。

德鲁克认为：“绩效管理是 20 世纪最伟大的发现之一”。

绩效管理没有错，错在理解它的人和运用它的方法。