风波不断的百度，最近在内部反省中首次将目光投入了管理上的问题——逐利的KPI。

在内部邮件中，李彦宏质问：“为什么每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在了哪里？”

反省的结果是：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”

此前有索尼常务董事撰文称“绩效主义毁了索尼”；后又有王石的微博称“绩效主义像企业的脓包”，并引起国内对绩效管理的一阵质疑和讨论；再后来小米干脆“抛弃KPI”，让小米的运营赚足了眼球，也使KPI的形象在人们眼中差点反转180度。至今仍有很多企业一直傻盯着KPI发呆，不知该做何举措。于是，如今百度将板子就势打在KPI身上，似乎顺理成章。

究竟怎样认识KPI

作为绩效管理的核心与标志，KPI近些年开始频频闯祸，我们不得不去扒一扒它的底细，以便看清它是否可堪再用。

KPI是关键绩效指标的缩写，其作用是将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。具体来看，有四点定义了它的性质：第一，它的内容，来自企业的战略任务，反映企业的战略意图和战略构想；第二，作为一种战略实施工具，它是一个完整的指标体系，指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系；第三，它主张将注意力集中在关键要素上，并力图以明确、简洁的形式使人便于接受和把握；第四，既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容，那么它就应该是共同确认、代表共识的东西。

除了上面几条是由它本身确定的，KPI作为使用者手里的一件工具，怎么用就是人家的事。而上面那几条无非就是一套指标形式，至于这些指标是什么内容，传递着怎样的绩效观念和绩效意义，是由使用者自己去决定的。可见，一个事实不能弄颠倒了：到底是价值观决定你如何使用KPI，还是KPI决定你的价值观？价值观在你的头脑里，怎么就能让KPI给挤变形了呢？不过，要是说管理者的头让门给挤了可能有人信，说让KPI给挤了谁信？

“KPI主义”，戴了谁的高帽

很多人可能也想到了KPI本身并没那么大威力：毁了索尼毁万科，接着又是如今的百度……所以，我们主要说的是“绩效主义”或“KPI主义”，用以指代偏执于KPI指标，而带来危害的绩效管理行为。“绩效主义”和“KPI主义”有两层意思：一是指企业在短期财务指标主导下，单纯追求眼前的财务绩效，而忽略和损毁绩效根基；二是说绩效指标考核破坏自发动力与共同协作精神。

但实际上，KPI并不只是财务指标，“绩效”也不单指营收绩效。相反，KPI作为企业战略绩效的指标体系，应更多地体现企业的价值逻辑和价值要素，以便在执行层面真正建立和贯彻以战略价值为主导的绩效结构体系。否则，KPI的使用，真就“用瞎了”，而绩效管理也就失去了深度绩效发掘的作用。

第二种情况，往深一点看，其实很大程度上是由传统的组织管理方式所导致的。KPI本身并未要求指标单由上级说了算下级只能被动接受，也绝无让管理者只讲个人绩效而淡化共同目标的意味。相反，倒是以往沿袭下来的组织管理理念，粗暴地对待KPI，让它坚决成为体现这些理念的工具。

所以，从根源上探究，是管理者的绩效观念和管理方式出了问题，反映在绩效管理和KPI的使用方式上，而导致这样一些情形。让绩效管理和KPI来戴这顶帽子，确实是张冠李戴！冤有头债有主，卖酒得跟拎瓶子的要钱，看清楚是哪里出了问题，才能针对性地解决问题。看来KPI既不该替人挨这个板子，也不该替人戴这顶帽子。

KPI是留还是弃

传说绩效管理翻船的次数，远远超过了友谊的小船翻船的次数。很多公司满怀期望开启了绩效管理之行，然而总有相当一部分中途止步，还有一部分继续坚持但流于形式，有的在某一时刻突然发现自己原来被绩效管理给坑了。当然，也有的说自己初心未牢被绩效管理引上了歧路。

这让企业管理者总是希望能找到更有效的绩效管理工具，以解绩效管理的困局。在纷纭的评说面前，KPI是留是弃，成了一个新的困惑。

首先必须清楚，KPI并不等于绩效管理，甚至也不等于绩效考核。它只是绩效管理中绩效指标化的一种方式，必须与明确的战略，适宜的任务设置和绩效界定，灵活有效的绩效沟通、考核、提升等操作相结合，才能真正产生预期的绩效管理的作用。以往基于传统的组织管理理念和效仿行为，人们约定俗成普遍以集中化管理方式进行任务分配和绩效界定，并通常以集中程式化的方式收取信息和进行绩效考核。在今天却被发现存在一定的弊端，但事实上这大多与KPI本身无关，企业需要做的是在改变管理理念及管理方式的基础上，优化绩效管理和KPI的使用方式。如果看不到这一点，盲目地寻求新的工具，就可能陷入永远在找方法而永远做不到位的怪圈当中。就KPI本身来说，它主张用集中而简明的方式来界定和反映实际绩效，以便简化过程提高可操作性，这的确可能导致增加失真和片面化。不过这只是一种概念性的主张，而且KPI同时也赞同用多种指标形式来增加绩效描述的准确性，所以归根结底在于使用者如何使用。

在一定程度上，由于谷歌、德勤等公司在绩效管理上的创新，催生了“KPI已死”的说法。但谷歌OKR中的绩效指标化部分，实际上仍带着KPI所定义的要领。在整体上，它实际是“目标管理+关键绩效指标”方式的一个绩效管理过程。德勤的绩效管理改变了考核方式，将对绩效结果的评价转化为对当事者应被如何对待的评价，在力图准确评价当事者的同时，也几乎抽掉了绩效导向的作用，这只有在绩效内容结构很明确，且已形成公司普遍共识的情况下才适用。换句话说：它的绩效内容和标准已在后台得以解决。说到最后，更准确地讲，KPI实质上是绩效指标化的一种指导思想，且已沉淀为相关的基本准则。做好绩效管理，首先需要的是跳出具体工具，掌握绩效管理的根本逻辑，在此基础上，才能形成真正为自己所需的绩效管理体系。

阿里绩效

用价值观锁定价值

如果把百度的危机归于价值观的扭曲，那阿里的成功就反向印证了一点：

在逐利过程中，不变的初心是绩效原点。

阿里巴巴的核心竞争力是什么？“核心竞争力是阿里的价值观，是思想、企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”马云这样解释。

阿里巴巴的绩效负责人曾说，绩效管理是日常管理：“结果要好，过程也要好，为过程鼓掌，为结果付酬。今天的最好表现是明天的最低要求”。围绕这一价值观与结果导向的绩效考核，他们提出了“六脉神剑”，并将此纳入50%的绩效考核，而剩下的50%，则看其绩效结果。

价值观考核

不同于业绩指标，价值观比较模糊、难于考核，为此，阿里提出了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。

考核时每个价值观都用“通关”的方式，类似打游戏。每一个价值观有分数，有进阶。如，“客户第一”的指标，它的通关一共有五分，员工必须先满足第一分，才有机会去拿第二分。第一分是你必须尊重他人；第二分是你能够积极主动为客户解决问题；第三分是承担自己的责任；第四分是站在客户角度思考问题；第五分是客户没有想到的，你也能想到，有超前意识。

一共六个价值观，每个指标为五分，满分30分，阿里认为27分以上的员工是合格的，27分以下到18分的要扣奖金，18分以下没有资格评奖金。

评价过程管理

为了避免考核主观的问题，阿里提出了价值观评分六步法。它对经理有要求，平时要仔细观察员工，同时针对每一个维度给员工打分，在团队里做比较。管理者需要做好以下几件事：定策略，建团队，拿指标。这三个部分总分加起来是一百分，也是年度的一个战略分解。整体管理层有强制分布，2-7-1，前20%为优秀，70%为中等，10%需要改善。

年终奖和基本工资脱钩

从2010年开始，阿里巴巴的年终奖跟基本工资脱钩。一个两万元基本工资的员工和一个两千元基本工资的员工，大部分公司的年终奖制度是以此作为基数来评定的。这样，工资少的员工，年终奖比较低。但阿里不这样，他们看贡献，两万月薪的员工和两千的员工，如果贡献一样，他们的年终奖一样，这是为了打破原有的职位带来的年终奖不平等。

在变化中探索新绩效

每家公司的绩效考核其实都是在不停的调整中。阿里去年宣布未来的绩效考核会进行调整，以一种案例制的方式进行考核。

什么是案例制？简单来说就是员工的考核必须根据发生的事实来考核。比如，完成的业绩、客户满意的某些表现。

他们未来的考核可能侧重在三个维度——

第一是创新，这对互联网行业非常重要。

第二是协同，团队合作。

第三是未来性，他们希望未来的考核更有前瞻性，看到未来的一些动向。