经营环境不佳时，如何客观合理的评价分行员工的绩效表现是企业发展中会发现的一个基本现象。
 
    1、绩效目标设定的较高，虽然努力了，但经营环境不佳，所以只能得60、70分，影响个人的晋升发展。
 
    2、承担业绩结果指标的业务岗位与不承担业绩结果指标的职能岗位产生偏差。当业务岗位得60、70分时，职能岗位仍然可能得到80、90分。这与实际的人员能力水平可能出差偏差，用这样的业绩来评价人时，被认为不公平。
 
    3、经营环境不佳的地区，绩效得分60、70分，而经营环境好的地区，仍然可能得100分，造成不同区域导致的人员实际能力偏差。
 
    产生这三种原因的关键在于其一，当预测到经营环境不好的时候，应本着实事求是的态度，设定既具有挑战性，又符合实际、跳一跳能够得着的绩效指标。
 
    其二，经济发达地区和经济不发达地区，其绩效指标的名称都一样。差异性没有体现出来，这就造成经营环境对绩效结果影响过大。
 
    其三，一个机构或一个员工的绩效不理想时，其影响因素是多方面的，既有人的能力和动机方面的原因，也有机遇和环境方面的原因。因此过于根据绩效考核结果决策人员晋升，是不合理的。
 
    针对该类现象，一方面，应根据每个分支行当地的经营环境和经营策略，制定适合本行特点的绩效目标体系。这样欠发达地区与发达地区，其指标不同了，目标值也有差异了，加强各地区、各分支的战略和业务研究。对上级行下达的绩效目标进行优化、调整、与实际相结合，而不是简单承接。
 
    另一方面，除了看业绩考核之外，还把能力考核纳入到了干部考核里。先建立中层干部的领导力模型，然后设计出评估工具和评估流程，每年年底都要做一次干部综合素质的测评。最后把绩效结果和综合素质测评的结果整合起来，作为干部任用的依据。这是一种非常可以借鉴的做法。