第一个教训，创始人之间的失衡

    2000年，我创立了一家叫易特网联的公司。我们当时主要有四个创业合作者，其 中我是拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个圈子里的朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们三个人。现在看来，这 种结构其实是有问题的，有时候他们两个人意见一致，就会把我给孤立了。

    第二个教训，项目和人员的失衡

    对外承接项目为易特网联的核心，而这就会带来很多的弊端。比如说，我现在突然接 到几个大客户，这个时候我研发的力量就会明显跟不上，着急地去招聘很多开发人员。有的时候对我们甲方客户的服务又没有达到非常满意，这个项目做完之后，下 一个项目又不知道什么时候来，而你需要花很多钱去养这些开发人员。如果项目和人员两者之间出现不平衡，公司就会陷入一个现金流很紧张的状态。所以，你尽量 不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司。

    第三个教训，市场份额和利润的失衡

    我们神州付创立了神州行充值卡等在线支付的商业模式，是网上游戏网卡的分 销，一年也有几千万的销售额，曾经近3年的时间拥有100%的市场份额，所以我们就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的时候，我们这个 商业模式被快钱学会了。但这个时候我们的反应变得迟钝了，快钱进入就用价格战抢我们的客户，有一些小的客户被抢走了我们也没有太在意。

    第四个教训，贪多和贪大

    2008年开始创立钱袋网时，我们就把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之 后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们不停的去增加我们产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司 300多员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就20到30个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这么多产品线。